☆ブランディング

本日は「ブランディング」について話します

ブランディングには、「アウターブランディング」と「インナーブランディング」の二つがあります

ブランディングは経営の基本であり、本質です

経営者がそれを理解しない限り、企業の成長や発展、永続などは望むことが出来ないでしょう

「アウターブランディング」とは、広告、WEBメディア、SNSなどを駆使して自社と自社製品の価値を顧客に正確に伝え、他社との差別化を図り、その結果として自社の企業価値を認知してもらうことであります

「インナーブランディング」とは、内向きのブランディング、社内向けのブランディングです

社員こそが、自社ブランドの最も熱烈な支持者であり、最も一途な守護神であります

社員が、自社の製品を喜んで買うような会社でなければ、顧客から信頼と支持を得ることなど出来ないでしょう

企業を成長させ永続的なブランドを確立するためのカギは、圧倒的に「人」にあります

「我々は、こうした会社であり、こうした商品、サービスを作っていると、外部に伝えていくことをブランディングだと勘違いしている経営者がとても多いです

これは、広告宣伝でありマーケティング戦略の一部であるかも知れないが、決してブランディングではありません

ブランディングとは、相手に自分のイメージを持ってもらうための努力であり、その成否は、相手にどれだけ「よい想像」を持ってもらえたかによって決まります

つまり、ブランディングと広告宣伝が違うのは、広告宣伝が「私はステキだ」という行為だとすれば、ブランディングの目的は「あなたはステキだ」と言ってもらうことにあるのです

☆会社の時価総額の計算方法

本日は、会社の時価総額の計算方法です

上場会社の「時価総額」の計算方法はとても簡単です

株価　×　発行済株数　＝　「時価総額」

しかし、未上場会社の「時価総額」の計算方法は、複雑になります

１．コストアプローチ

簿価純資産法　その企業が持つ事業の資産、負債を、帳簿に基づいて計算する
帳簿に記載されている資産の合計から、記載されている負債を差し引いた額を企業価値とします


２．マーケットアプローチ

株式市場やM＆A市場における取引を基準にする評価方法です

類似企業比較法は、評価対象の企業に業務内容や企業規模、収益性という観点で類似した公開会社を複数選出した上で、類似企業の企業価値と財務上の数値を基に比較し、評価対象の企業の企業価値を算出します

３．インカムアプローチ

企業に今後見込まれる収益やキャッシュフローからリスクなどを考慮して企業価値を算出する評価方法です

会社が持つ将来の収益獲得能力や固有の性質を評価結果に反映させられる点で優れていますが、未来のことを予測するという側面があるので、不確実です

DCF法とは、将来的に見込まれるキャッシュフローから、リスクの大きさに合わせて設定した割引率で引くことで算出します
そのために事業計画書を作り、将来のキャッシュフローの予測を出すことが必要になります
会計上に現れない無形の資産（のれん代）についてもDCF法では加味されるため、キャッシュフローだけでは測れない企業価値を正しく測ることが出来ます

配当還元法は、株式の配当金と資本金を基準にして企業価値を算出する方法です
過去２年間の配当金の１０％を割戻して株価を算出します
少数株式を保有している人が株式を譲渡する際に活用される手法です

☆オフプライス世界市場

本日は「オフプライス世界市場」です

2021年オフプライスの世界市場規模は、350兆円です

北米の市場規模は、150兆円、欧州の市場規模は、100兆円です
中国の市場規模は、37兆円です

ドイツだけの市場規模は、29兆円です

2028年には、350兆円から624兆円へ、約1.8倍に増加すると予測されています

ものすごい勢いで成長している「オフプライス市場」ですが、日本ではまだ1兆円の市場にもなっていません

では、どうして日本では、「オフプライス市場」がこれほど成長していないのか？

それは、一次流通の代表である「デパート、専門店」がメーカーに圧力をかけて価格の低下を阻止しているからだと思います

それでも、ゲオが展開している「ラック.ラック」や、ワールドが始めた「＆ブリッジ」などアパレルの分野ではオフプライスストア（OPS）が出店を加速しています

日本では、売れ残りアパレルの廃棄割合が、な、なんと４０％を占めるといわれています

金額に直すと、とんでもない額になります

しかし、一次流通の企業の売り上げを守るために、価格を下げて処分することを躊躇しているのです

地球の資源を無駄にしているのです、SDGｓの考え方に逆行していると思います

確かに「ブランド価値」を下げることは良くないと思いますが、売れ残った商品は価値と価格のバランスが合わないから売れ残っているのです

その価値にあった価格で販売することは、悪いことではないと思います

現在、アメリカでは一次流通の代表であるデパートが衰退しています

それに代わって、二次流通の代表であるオフプライスストアの「TJX」は、売上6.5兆円、経常利益6,400億円という業績です

「TJX」はアパレルだけではなく、雑貨、インテリア、家具、装飾品など多くのジャンルの商品を扱っています

コロナが収束して、更に出店攻勢をかけてきています

ネットで販売しない「OPS」は、小売市場の一翼を担う業態に進化してきています

TJXのキャッチフレーズは「BUY　NOW　OR　CRY　LATER　MENTALITY」
「今買わないと、後で泣きを見る」　と言っています

商品の「価値と価格のバランス」が取れているから、すぐに売れているのです

我々BIGWOODも、家具業界の「OPS」として2021年3月、オフプライス宣言をしました

現在は、全国に55店舗しかありませんが、将来的には300店舗体制にして「全国展開」を果たそうとしています

どの業界でもオフプライスストア（OPS）は大きな成長をするでしょう

これから起業する方たちは、この業態（OPS）を目指さない手はないと思います

みなさん、是非、挑戦してみてください！

オフプライスストア（OPS）はブルーオーシャンです！

☆夢を描く

本日は「☆夢を描く」です

現実は厳しく、今日一日を生きることさえ大変かもしれません、しかし、その中で未来に向かって夢を描けるかどうかで人生は決まっていきます

自分の人生や仕事に対して、自分はこうありたい、こうなりたいという大きな夢や高い目標を持つことが大切です

偉大な成功者も、生まれた時から成功を約束されているわけではありません

まず「夢を描き」、それを実現するために懸命に努力することによって偉大な成功者になれるのです

どんなに頭が良く能力があっても、「夢を描く」ことが出来ない人には「偉大な成功」はありません

WBCで活躍した、あの大谷選手でも、幼い時に「大きな夢を描き」毎日努力を重ねた結果、素晴らしい成功を収めることが出来たのです

どのような夢を描くのか、人それぞれ違いますが、まずは「夢を描く」かどうかが重要です

自分に振り返ってみると、大学卒業して社会に出るまで「夢を描く」というこをしませんでした

漠然と商売人になりたいとか、船長になりたいとか、政治家になりたいとか思ってはいましたが、「夢を描く」というレベルではなく単に空想していただけです

社会に出てから定職を持たず、アルバイトをしていた時に「会社を作りたい」という夢を持ちました

企業に就職したいという気持ちはなかったので、会社を作って自分の力を試してみたいと思うようになりました

資金もなく、人脈もなく、知識もなく、漠然と「会社を作りたいという夢」だけでした

しかし、「夢を描く」ことが出来たのは私にとって幸いでした

会社を作ることは、本当に大変な事でしたが、好きで初めて「夢」を追いかけているという「幸福感」だけで頑張っていました

周りからは、「どうしてそんな大変なことをしているのか？」と言われましたが、自分ではそんなに苦しくはなかったです

要するに「夢を追いかける」ということは楽しいのです

店舗が増え、社員がどんどん増えていくと、いろいろな問題が増えます

それでも「大きい会社にしたいという夢」があったので苦しいとか辛いとは思いませんでした

現在、66歳になってもまだまだ頑張ろうと思います

全国展開が出来たら、世界に出て行きたいと思っています

100年以上続く会社（ビジョナリーカンパニー）を目指しています

20代の時に「描いた夢」のおかげで40年が経っても「夢を追いかける」ことが出来ます

皆さんも、「夢を描く」ことをお勧めします

楽しい人生を送る為に

☆逆境下で成果を出すことで生まれる自信

本日は「逆境下で成果を出すことで生まれる自信」について話します

逆境下で目に見える成果を出すことで、自信を身に着けることが出来る

それには、業績向上に全面的に責任を負っており、決して自分たちの置かれた状況や環境のせいにしないという思考を持っていなければならない

自分の力ではどうにも制御できない分野はいくらでもある、金融市場、コロナ禍、戦争、国際競争、技術革新等、大抵のものは不可抗力であり、制御不能である

しかし、毎年、達成できると思われる目標を掲げ、確実に達成するという習慣を身に着ければ、たとえカオス（混沌、無秩序）に見舞われたとしても、着実に前に進む

2022年は、コロナ禍によるコンテナ不足、海上運賃の高騰、円安による仕入れ価格の高騰、人材不足という「カオス」に見舞われた

しかし、我が社は困難な状況の中、懸命に努力しある程度の成果を出した

2023年は、コンテナ不足は解消されたものの、物価高騰、エネルギー価格の上昇、
世界的な不景気になると言われている

物価高騰のなか賃上げをしなければ、社員は生活が苦しくなる、しかし賃上げをするということは、会社の経費（人件費）が増加し、利益が減少する

仕入れ価格は上昇し、エネルギー価格（水道光熱費）も上昇し、賃金が上昇すれば販売管理費が上昇し、利益が無くなるというのは誰でも想像がつくだろう

しかし、我社は自信をもってこの難局を乗り越えられると信じている

それは、今まで培ってきた「自信」である

我々の「オフプライスという業態」は不景気に強い業態で、リーマンショックの時にも業績を悪化させなかった

同じ商品であれば、どこよりも安いという業態であり、不景気になればなるほど注目される業態である

お客様は、同じ商品であればどこよりも安く買いたいと思っている

BIGWOODが扱う商品は、理由あり商品であり、安くて当たり前の商品である

家具は、耐久消費財であり、買い控えが起こる商品ではあるが、今しか買えない現品商品「オフプライス商品」であり、購買意欲を掻き立てられ購入してしまう

景気の良いときには、余裕があり高額な家具を買う風潮があるが、不景気になると値段に厳しくなる傾向がある

「最低価格」の追及が始まる

それこそ、我々BIGWOODが注目されるだろう

もし、全従業員の賃金を上げても、売上、利益ともに拡大すれば「生産性」が上がり、逆境に耐えられるだろう

日本では「失われた20年」といわれ、賃金上昇はなくデフレの時代が続いた

インフレになることは良いことかもしれない

我々BIGWOODは、決して負けない！

BIGWOOD全社員の皆さん、一生懸命に頑張ってこの「2023年」を勝利の年にしましょう

☆2023年「年度方針」

明けましておめでとうございます
本年もよろしくお願いいたします

本日は、2023年「BIGWOOD年度方針」です

１．お客様に喜んでいただき、大きな「粗利益額」をだして皆の収入を倍増する
２．優秀な店長を育成する
３．数値化をする

以上の３つです

円安による物価高、エネルギー価格の高騰、2023年は大きな課題が山積みです

収入を増やしていかないと、生活が出来ない状況になるでしょう

そこで、BIGWOOD全社員の収入を倍増したいと思っています

その為には、労働分配率の原資となる「総粗利益額」を増加する必要があります

従業員一人一人の生産性をアップして、売上を増加させ、粗利益率を堅持して大きな粗利益額を獲得しなければなりません

幸いにも、BIGWOODは「オフプライス」という業態であり、それを可能にする事ができます

2023年は、「収入倍増の年」にするために、全社員が一丸となって頑張るつもりです

そして、全国展開をするために優秀な店長を育成する必要があります

人材育成は、簡単な事ではありませんが「担雪埋井」の精神で継続するつもりです

最後に「数値化」です

これは、あらゆる業務を「数値化」して全従業員を平等、公平に評価するということです

また、人材を育てる為にも必要です

そして「店舗経営」を効率化し、生産性を上げて行く為にも大事なことです

2023年は、BIGWOODにとって「飛躍の年」になるでしょう

準備は整っています

兎年でもありますから、大きなジャンプをして会社を発展させましょう

☆2022年を振り返って

本日は「2022年を振り返って」です

1月　初売セールが大成功（特に広島店）
2月　ロシアによるウクライナ侵攻が始まり世界中を驚かせた
2月　愛媛県　今治店オープン
2月　広島県　福山店が火災で全焼
3月　山口県　長府店オープン
4月　田中エリナさん、松山市市議会議員　トップ当選
5月　ゴールデンウイークセール大成功
6月　安倍首相が殺害される
6月　千葉県　市原店オープン
7月　物凄い勢いで、円安が加速
8月　コロナ第7波が頂点に達する
9月　長崎県　時津店リニューアルオープン
10月　在日中国人の家具販売が加速（多摩店）
11月　サッカーワールドカップで健闘
11月　ブラックフライデーセール大成功（広島店）
11月　山口県　下松店閉店セール
12月　旧統一教会「救済法案」を策定
12月　歳末セール成功（BLDセール）

2021年は　コンテナが遅延して苦労したが、2022年後半になって解消された
広告宣伝の方法をいろいろ試して、月1回のチラシ広告にたどり着いた
新人店長の研修を行いレベルアップを図る
副店長、主任の勉強会を開催し、店長候補を育成し始める
パワハラ、セクハラの研修を行い、全社に周知徹底させる
コロナ禍が続いており、社員が出勤出来ない状況で人手不足
「お客様に喜んでいただき、大きな利益を出してみんなの収入を倍増しよう」というスローガンのもと、懸命に頑張った

本当に色々な事があった2022年でした
我社「BIGWOOD」も良いことも，悪いことも沢山ありました
会社創業してから　39年経ちますが「激動の年」と言えます
しかし、全社員が経常利益率８％を達成するという意思統一はできたと思います
来年こそは、経常利益８％を達成して、みんなの収入を倍増したいと思っています

皆さん、よいお年を！.　








　　

☆数値化の鬼.

本日は、「数値化の鬼」という本についてお話します

この本は「株式会社識学」の創業者　安藤広大氏が書かれた本です

この本は、すでに50万部を突破して、大ヒットしています

「株式会社識学」という会社は、創業からわずか3年11ヶ月で、東証マザーズに株式上場しています

本当にあり得ないスピードです、弊社は15年準備をしておりますが、まだ未上場です

ところで、この本の内容を少しお話します


数字は、客観的な視点を与えてくれる「ものさし」です

「仕事ができる人」「急成長する人」には、ある共通点があります

それは物事を「数字で考えられる」ということです

足りない部分を数字で認識して、正しく埋めようとする

つまり、「数値化」の思考がものをいう

いかなるときも、「感情」を脇に置き、「数字」で考えられること

それがまさに、「客観的に自分を見る」ということです

目標のための目標、「KPI」という概念

KPI＝Key　Performance　Indicator＝目標を達成させるための数値化された指標

識学的には、日々の行動に迷いがないレベルにまで「KPIに分解できていること」が重要です

「変えられるもの」と「変えられないもの」を見分ける

仕事のどこを変えればいいのか

思いつくままにテコ入れするのではなく、１つにフォーカスし、問題を解決する

その為には、目の前で起こっていることの裏側にある「数字」を見つけなければなりません

ビジネスにおいて、すべての物事はいったん数字に置き換えられます

ただし、そのすべてを考えるべきかというとそうではありません

それを見分けられるために必要な概念が、キーワードである「変数」なのです

世の中には、「変えられること」と「変えられないこと」があります

「変えられること」を変えようと努力し、「変えられないこと」は早々に見切りをつけることが大事です

この見極めに必要なのが「変数」という.考え方です

「ｙ＝ａｘ＋ｂ」という一次方程式があります

「ｘ」が変数であり、それにより「ｙ」の値が変わるのです

「ａ」と「ｂ」は定数であり、与えられた数字なので、ここは変えられません

そこで、自分の仕事がうまくいかない原因はどこにあるのか、変数「ｘ」を探し出し、そこを正しくすれば問題は解決するのです

もし、この本を読めば、皆さんが直面している問題を解決する方法がわかると思います

「数値化の鬼」を読まれることをお勧めいたします

☆10X（エクサー）型リーダー

☆10X（エクサー）型リーダー

１．狂信的規律

10X型リーダーは、一貫した価値観、一貫した目標、一貫した評価基準、一貫した方法をはじめ、徹底した「行動の一貫性」を持っている

長い期間を経ても行動がぶれない、一貫性を保とうとするからこそ断固たる対応をするし、まるで偏執狂のように目的に向かって突き進む

２．実証的想造力

不確実な状況に直面するとき、10X型リーダーは他人や社会通念、権威筋、職場の同僚を見て手がかりを探ることはない

科学的に実証できる根拠を頼りにする

自ら直に観察し、実験を重ね、具体的な事実と向き合う

実証的な基盤をしっかりと築くからこそ、大胆で創造的に行動できる

３．建設的パラノイア

10X型リーダーは、良い時でも悪い時でもガードを崩さない

潜在的脅威や環境変化がないか監視するため、常に高感度なアンテナを張っている

順風満帆なときであればなおさら警戒心を強める、ひょっとしたら最悪のタイミングで状況が突然悪化すると信じている

このような警戒心や不安をテコに行動しているのが10X型リーダーである

最悪の状況を想定して日頃から準備を怠らず、有事対応策を練り、衝撃緩和の仕組みを作り、安全余裕率を高める


以上の10X型リーダーは、第５水準の経営者である

自己を超越した大義を達成したり、偉大な企業を育てたりするのに不可欠なリーダーである

10X型リーダーもエゴを持っている、しかしエゴをどこへ振り向けているのかというと、自己利益の拡大ではなく大義などの大目標達成である

この10X型リーダーが、偉大な会社「ビジョナリーカンパニー」を作る

☆稲盛氏、死去

本日は　「稲盛氏、死去」　ご冥福をお祈りいたします

2022年８月24日午前8時25分、老衰のため90歳で亡くなりました

1932年（昭和7年）1月、鹿児島市でお生まれになって、鹿児島大学工学部を卒業

1959年27歳で、京セラを創業され、一代で世界的な電子部品メーカーに育て、電子産業の発展に貢献されました

1985年に第二電電（DDI）を創立され、現在のKDDIへの統合を進め、通信事業に自由化をもたらしました

私財を投じて稲盛財団を創設、数多くのノーベル賞受賞者を輩出されました

若手経営者を育てる「盛和塾」では、無報酬で後進の指導にも取り組まれました

2010年会社厚生法の適用を申請したJAL（日本航空）の会長を引受け、戦後最大規模の企業再生を主導されました

昭和、平成の偉大な経営者であり、日本の指導者として活躍されました

また、「京セラフィロソフィ」という考え方（哲学）を作られ、多くの経営者に影響を与えました

私も影響を受けた一人ですが、「京セラフィロソフィ」を真似て、「ビッグウッドフィロソフィ」を作り、毎日朝礼で、全従業員が唱和しています

また、「ビッグウッドフィロソフィ手帳」を全従業員に持ってもらい、物事の判断基準として、活用してもらっています

私は、幸いなことに稲盛さんと、2度お会いしたことがありますが、本当に素晴らしい方でした

優しさと厳しさの両面を持たれていて、我々の指導を無報酬でしていただきました

「利他の心」をお持ちで、我々のために親身になって教育をしてくださいました

本当に尊敬できる偉大な方でした

90歳でお亡くなり、大往生だと思いますが本当に残念です

「盛和塾」で学んだ塾生として、稲盛塾長の教えを若い人達に伝えていきたいと思っています