☆素直

本日は「☆素直」とは

素直な心とは、自分自身のいたらなさを認め、そこから努力するという謙虚な姿勢のことです

とかく能力のある人や気性の激しい人、我の強い人は、往々にして人の意見を聞かず、たとえ聞いても反発するものです

しかし、本当に伸びる人は、素直な心をもって人の意見をよく聞き、常に反省し、自分自身を見つめることの出来る人です

そうした素直な心でいると、その人の周囲にはやはり同じような心根を持った人が集まってきて、物事がうまく運んでいくものです

自分にとって耳の痛い言葉こそ、本当は自分を伸ばしてくれるものであると受け止める謙虚な姿勢が必要です

この「素直な心」の大切さを説かれたのが、あの松下幸之助さんでした
松下幸之助さんは、小学校さえも満足に行かれてないのに、あの松下電器産業「現、パナソニック」という大企業を作り上げられました

その原動力とは、まさに素直な心です
年をとっても「自分には学問がない、学校も出ていない」と言って「耳学問であっても、他人様に教えてもらって自分を成長させていこう」という姿勢を変えようとはされませんでした

そのため、人の意見を聞いて物事を学び、それを通じて生涯発展、進歩を遂げていかれたのです

「素直な心」とは、自分のいたらなさを認め、そこから努力する謙虚な姿勢であり、それこそが成功の鍵なのです

長い間、社長業をやっていると、どうしても傲慢になっていきます
耳障りの良い部下の話は、よく聞きますが、自分と意見の合わない部下の話は聞きたくなくなるものです

年を取るごとに、「素直な心」がなくなっていくような気がします
ですから、「自分の意見が絶対に正しい」などと思う気持ちをなくす努力が必要です

「過去の成功」は、その時代での成功であって、現在ではありえないものが多いでしょう、さらに10年後、20年後には「現在の成功」もありえないものになるでしょう

ですから、常に謙虚に「時代の声」を聞き、変化していかなければなりません

会社経営とは、素直な心で、時代に応じた変化をすることです

☆実力主義

本日は「☆実力主義」について話します

もし、能力のない人を一番年上だからというだけで組織の長に置き、会社が駄目になってしまったのでは、その不幸を全従業員で背負うことになります

組織を運営していく上で最も重要なことは、それぞれの組織の長に本当に力のある人がついているかどうかということです

本当に力のある人とは、職務遂行の能力とともに、人間として尊敬され、信頼され、みんなのために自分の力を発揮しようとする人です

こうした人が組織の長として場や機会を与えられ、その力を十分に発揮できるような組織風土でなければなりません

こうした実力主義によって組織の運営が行われれば、その組織は強化され、ひいてはみんなのためになっていきます

立派に仕事を遂行していける能力を持ち、同時に人間としても尊敬でき、信頼出来る人を組織の長におかなければなりません

そういう実力を持った人が皆を引っ張ってくれ、事業を成功に導いてくれるということが、すなわち「全従業員の喜びの創造」になるのです

では実力とは、どのように作られていくのでしょうか？

生まれた時から実力のある人など存在しません
特に、会社の中で実力があるとかないとか、どういう人が実力がある人なのか？

会社に入社した時点では、皆おなじだと思います

ところが、日々、仕事をしているうちに実力を身につけて行くのです
同じ期間働いても、少しの実力しか身に付けない人と、大きな実力を身に付ける人に分かれます

その差はなんでしょう？

仕事に対する熱意です、一生懸命に仕事をする人は「業務」に上達していきます
また、仕事をしながら「改良、改善」を繰り返し、他人が出来ないような「コツ」
をつかみます

そして、その「コツ」を部下に教える事が出来るようになります
自分で考えた「コツ」を部下に教える事によって、さらに上達していきます

そうすると、部下に尊敬される、信頼される「実力者」と言われるようになるのです

人間性も大切です、本当の実力者は謙虚で真面目な人が多いです
また、「人間として何が正しいか」とい判断基準を持っています

実力者は、実力者を育てます
ですから、企業には実力者が必要なのです

皆さんの会社には、沢山の実力者はおられますか？
会社の価値は、実力者の数で決まります
沢山の実力者を作り出しましょう

☆公私のけじめを大切にする

本日は「公私のけじめを大切にする」です

仕事をしていく上では、公私のけじめをはっきりとつけなければなりません

プライベートなことを勤務時間中に持ち込んだり、仕事上の立場を利用して取引先の接待を受けたりすることは厳につつしまなければなりません

例えば、仕事上の「役得」ということがあります

職務上の自分の立場を利用して個人的にうまい汁を吸うことです

具体的には、会社で大口の発注を行う場合にある人間が、注文欲しさに何とか取り入ろうとする売り手側から、盆暮れの贈り物を個人的に受け取ったりすることがそれにあたります

発注者は、「自分はそういう立場にあるのだし、まあ菓子折りの一つや果物一ケースくらいいいだろう」と思って、ついつい受け取ってしまいます

ところが最初は安い菓子折りだったのが、だんだん高価な贈り物を受け取るようになり、一度そういう役得を経験してしまうと、それが習い性として身について行って、人間がしだいに卑しくなるのです

人間として一番低俗であるこの「卑しい人間」を育てるようなことをしてはいけません

そのためには、厳格すぎるくらいに、公私の区別をはっきりさせる必要があるのです

どんなに些細なことであっても、役職を通じてうまい汁を吸おうとする行為を許してはなりません

日ごろから小さな不正を黙認していれば、事はどんどん大きくなって行って、さらに罪を深くしてしまうことになります

そのような罪をつくらせてはいけませんし、そもそも従業員を「卑しい人間」に育てていくようなことがあってはならないのです

会社の立場を利用して個人的な利益を得るということは、仲間に対する「背任行為」です

経営者自ら、「公私混同」しないように厳しくしなければなりません

経営者が、私用で使う車を「会社名義」で買うのはもってのほかです

また、会社のお金を株に投資したり、ギャンブルに使ったりするのもダメです

トップ自ら、公私のけじめをつけなければ、従業員が出来るはずがありません

経営者の皆さん十分に気をつけましょう！

☆永守３大経営手法

本日は、日本電産の創業者である「永守重信氏」の経営手法を紹介します

１．家計簿経営

収入に見合った出費をすることを指します
景気の動向に応じて収入が変化すれば、それに見合った生計をを立てる
そして、子供の教育やマイホームなどといった投資のためにしっかり貯蓄する
会社経営も経費を収入の範囲内に収める一方、将来への投資も怠ってはならない
永守は、経常利益１０％未満の事業は赤字とみなす、景気悪化に耐えられず、将来への投資も出来ないからです

２．千切り経営

問題を小さく切り刻んで対処する経営手法です
どんなに難しい問題も、細かく要素分解すれば解決しやすくなる
経営問題は複雑系の産物です、大きな課題ほど、丸ごと取り組むとこちらがつぶれてしまう
問題の構造を紐解き、根幹となる要素を抽出する作業が肝となる

３．井戸掘り経営

永守が子供の頃、母親は自分を背負って、毎朝、井戸に水汲みに行った
自分は幼心に心配して、そんなに汲んだら水がなくなってしまわないのかと、母親に尋ねてみた
すると母親は「水は貯めておくと古くなるだけや、汲めば汲むほど、新し水が湧き出るんや」と答えたという
翌朝、井戸の中をのぞくと、確かに水は満タンになっていた
経営も同じだ、変革のためのアイデアを常に出し続けること、アイデアは出し惜しみしていては、使い物にならなくなるだけだ
現状に満足することなく、貧欲に新しいことに挑戦し続ければ、アイデアはまさに井戸の水のように湧き出し続けるのである。
地下水脈にまで到達するほどの井戸を掘り進めれば、水は枯れることはない
事業も同様に、徹底して掘り抜けば未来が拓けるという精神だ

偉大な経営者「稲盛和夫氏」と並ぶ経営者として「永守重信氏」を推薦します

☆ワンマン社長「独裁者」には真実が伝わらない

本日は、ワンマン社長「独裁者」には真実が伝わらない

私が思うに、ロシアのプーチンは「独裁者」だと思います、企業で言うと「ワンマン社長」ですね。

現在、ウクライナ侵攻が行われていますが、プーチンに正確な情報が伝わっていないと言われています。

現状の正確な情報が把握ができなければ、適切な指示は出せません。

ですから、真実を知ることが一番大事です。

ワンマン社長「独裁者」にならないためには、周囲にありのままの現実を伝えてくれる人材を置かなければなりません。

あなたの周囲には少なくとも数人、あなたのことを恐れず、社内政治にも無頓着な人が必要です。

ここで公平で客観的なアウトサイダー（コンサルタント、社外取締役）の存在が役に立ちます。

社内にも正直者が必要です、正直かつ率直すぎて、一緒にいると居心地が悪くなるくらいの人がちょうどいいと思います。

あなたが彼らを好きになる必要なありません、ただ彼らの話に真摯に耳を傾ければいいのです。

立派な企業のリーダーは「ありのままの真実を伝え、頭脳明晰で容赦なく厳しいことを言う、嫌な奴と言っても過言ではない人物」を積極的に登用しています。

あなた自身が直接、何が起きているか把握するよう努めましょう。

情報収集を、状況報告や正式な報告ルートだけに依存してはいけません。

あらゆる階層の社員の話を直接聞く、顧客と対話する、あなた自身が顧客の苦情に対応する、要するにあらゆる手段を尽くして、あなた自身が現実を肌で感じつづけるようにしなければなりません。

また、真実を語った社員を罰してはなりません！

不愉快でがっかりするような現実を見たい者などいませんが、現実逃避は断固避けなければなりません。

問題や不愉快な事実を指摘した者を罰したり、敵視したりしてはいけません、むしろ感謝すべきです。

社員の不平不満、悲観的な態度を許容しろと言っているのではなく、有効な戦略的意思決定を下すには、現実がどれほど厳しいものであっても直視する姿勢が大切だと思います。

私も出来ていませんが、立派な経営者になる為には必要なことだと思います。

☆「ビジョン」とは

本日は、「ビジョン」とはどのようなものかお話したいと思います

まず、偉大な企業にはビジョンが不可欠である

金儲けのために「ビジョン」は要らない、「ビジョン」がなくても儲かる企業はつくれる

説得力のある「ビジョン」がなくても、大金持ちになった人はたくさんいる

だが、時代を超えて存続する偉大な企業をつくりたいなら、「ビジョン」が必要だ

では、どのような企業を「偉大な企業」というのか？

例えば、アップル、アマゾン、グーグル、IBM、HP、メルク、ハーマンミラー、スリーエム、ソニー、マクドナルド、ナイキ、ウォルマート、ディズニー、マリオット、ボーイング、ジョンソン＆ジョンソン、モトローラー、フェデラルエクスプレス等、世界には多くの「偉大な企業」が存在します

これらの偉大な企業の共通点は、規模が小さかった頃に「ビジョン」を設定していたことです

「ビジョンのメリット」

１．通常では考えられないほどの努力を引き出す
２．共通のビジョンは一体感、チームワーク、共同体を生み出す
３．企業がひと握りの中心人物に依存した状態から脱却する

ビジョンのフレームワーク

１．コアバリューと理念
２．パーパス（企業の根本的な存在意義）
３．ミッション（BHAG）

（BHAG）とは、社運をかけた大胆な目標のことです

まず最初に「ビジョン」があり、それに則った戦略、戦術がなければ「偉大な企業」にはなれないでしょう

☆オフプライスの雄、TJX社

本日は、アメリカのオフプライス業態の代表的な会社「TJX」について話したいと思います。

2019年度の売上は、417億ドル（4兆5,870億円）、店舗数　4,600店以上
従業員4万人以上というとんでもなく大きな会社です。

デパートなどの一次流通企業が衰退する中、毎年、物凄い勢いで出店しております

ネット通販はやらず、実店舗での販売に特化しています。

４つのセグメントの店舗を持っております。

１．アパレルとホームファッションを扱う「TJマックス」「マーシャルズ」
２．アウトドア用品を中心に販売する「シェラ、トレーディング、ポスト」
３．一般家具、寝具、バスルーム用品を扱う「ホームグッズ」
４．高級な大型家具、照明器具、アート商品を販売する「ホームセンス」

TJXのマーチャンダイジングは、「Buy now or cry later mentality]

意味は「今買わなければ、後で泣きを見る」

今だけ、ここだけ、あなただけ　という感じです。

ちなみにオフプライスとアウトレットの違いが分からないという人が少なくないので説明します。

アウトレットとはもともと工場がB級品（または傷モノ、不良品）の現金化を目的として隣接して営業する直売所のことを言います。

オフプライスとは発祥が異なるし厳密には、取り扱う商品の性格が異なっています

このアウトレットをひとまとめにするショッピングセンターを「アウトレットモール」と言います。

オフプライスの店舗は、自社工場は持たず、多種多様なメーカー、商社、小売店から見切り品を仕入れて、販売する「宝探し感覚の店舗」です。

我が社は、TJXの「ホームグッズ」と同じような店舗を全国に53店舗展開しています。

また「ビッグウッドプレミアム」と言う店舗がありますが、TJXの「ホームセンス」に近い店舗です。

アメリカでは、ネットで買っていた人々が「オフプライス」の実店舗で買うようになって来ています。

これは、まさに小売業の大転換です。

この波は、日本にも早々に起こるであろうと言われています。

すでに、ゲオ、ドンキホーテ、ワールドなどがオフプライスの店舗を始めていますが、アパレルや雑貨しか扱っておりません。

BIGWOODは、家具、インテリアの「オフプライスストアー」として全国に展開する予定です。

皆さん、お楽しみにしてください！

☆2021年を振り返って

本日は2021年を振り返って

忙しくて、ブログの更新をしておりませんでした、すみません。

あっと言う間に今年もあと１日となりました。

2021年は、我が社にとって重要な年でありました。

2021年3月には、アウトレットからオフプライスへの進化をいたしました。

3月から8月の前期は、コロナ禍ではありましたが、全社員が非常に頑張ってくれて良い業績を残してくれました。

2021年９月から、後期がスタートしたのですが、海外からのコンテナの入荷が遅れて思うように売上を作ることが出来ませんでした。

しかし、なんとか12月31日にある程度入荷することが決まりました、一安心です。

来年からは定期的にコンテナ商品が入荷する予定です。

また、BIGWOODの新しい業態として　BIGWOODプレミアムの店舗を出店いたしました。

場所は、広島にあるジ、アウトレットモールです。

11月19日にオープンしたのですが、予想以上の反響で高級な商品が売れています。

この成功をチャンスと捉え、既存店でも「BIGWOODプレミアム」に転換する店舗を増やしていきたいと考えております。

色々な事があった、2021年でしたが振り返るとあっと言う間の一年でした。

皆様には、一年間本当にありがとうございました。

心から感謝をしております。

また来年もよろしくお願いいたします。

☆「育成」から「交代」に転換するタイミング

本日は、ジムコリンズ著作「ビジョナリーカンパニーZERO」からです

「育成」から「交代」に転換するタイミングについて話します。

もし、あなたの会社で、重要なポストに就いている人の仕事ぶりが、悪くないが理想的ではない場合どうするでしょうか？

あなたはこの人物が好きで、なんとか成功して欲しいと思っている

しかし、このポストに期待されるAランクの成果はあげられていない

こんな状況に直面したとき、あなたはどちらを選ぶだろうか？

「育成」を選ぶか「交代」を選ぶか？

「育成」から「交代」にシフトする７つのタイミング

１．この人物を重要なポストにとどめているために、他の人材が会社を去りはじめていないか？

２．価値観の問題か、意志の問題か、あるいは能力の問題か

重要なポストにある者が一貫して、あるいは甚だしく企業のコアバリューに反する行動をとる場合、優れたリーダーは交代させる

３．「窓」と「鏡」をどう使うか？

重要なポストにふさわしい人は、「窓」と「鏡」を上手に使いこなす

物事がうまくいっているときは「窓」を指し、自分以外の要因のおかげだと考える
物事がうまくいかなくなったときは、「鏡」を指し自分のせいだと反省する

「窓」を指し、言い訳をしたり問題を他人のせいにしたりする人は重要なポストに就けてはいけない

４．仕事を「業務」とみるか「責任」とみるか？

重要なポストにふさわしい人は、自分が与えられているのは「業務」ではなく
「責任」だと理解している

５．ここ１年で、この人物に対するあなたの信頼は高まったか、下がったか？

重要なポストに就けている人の成長や成果によって、その人への信頼は上下する
その人が「任せて」と言ったとき、あなたの安心感は高まるだろうか、それとも
不安になるだろうか

６．バスの問題なのか、座席の問題なのか

その人物の能力や性格に合わない席に配置してしまったか、あるいはそこに座っている人の能力を超えてしまっているのか

７．この人物が退社したら、あなたはどう感じるか

もし、内心ホッとするのであれば、正解です、もし心底がっかりするのであれば
失敗です。

境界線に達したと判断し、重要なポストにいる人物を交代させると決めたら「厳格であれ、非情になるな」

厳格でありつつ非情にならないためには、勇気と思いやりを併せ持つことが必要です。

交代の理由を直接はっきりと伝えること、そしてその辛い役目を他の人に押し付けないこと

自ら決断し、その知らせを伝える責任を引き受ける胆力がないのなら、あなたは会社を率いる資格はないと思ってください。

☆責任をとる覚悟

本日は「責任をとる覚悟」です

指導者（リーダー）とは責任をとるということです。

責任をとれない人は、指導者（リーダー）たる資格はないのです。

戦国時代であれば、指導者の心得というのは、みんなのために死ぬということでした。

「一将死して万卒生きる」

一国の首相であれば国民のため、会社の社長なら社員のため、部長や課長、店長なら部下のために、大事に際しては自分の命を捨てる心意気を持たねばなりません。

命を懸けるといえば多少うそになるというなら、命をかけなくとも職をかける、指導者は当然、それをやらないといけません。

どのような組織でも、指導者（リーダー）は必ず必要です。

そして指導者（リーダー）は、組織全体の責任を取らなければなりません。

部下の失敗を部下のせいにするような、指導者（リーダー）には誰もついていきません。

組織全体の責任を取る覚悟は、必要です。

ですから、私も社長として会社で起こる全ての事に責任をとる覚悟は持っています。

38年間、一度も逃げたことはありません。

この責任を、次のリーダーに引き継いでもらわなければなりません。

組織というものは、常に問題が起こります。

そしてその都度、解決しなければならないのです。

正しい判断で問題を解決できるかどうか、その重責を負わなければなりません。

ですから、指導者（リーダー）は正しい判断基準を身につけていなければなりません。

「人間として何が正しいか」といシンプルな判断基準が必要だと思います。