ニトリの「在庫調整改革室長」

今日は、ニトリの「在庫調整改革室長」の紹介と言う事で、ネットに記事が載っていましたので紹介いたします。

発注とは数学である。

私は人間の感覚という物を当てにしていません。

全ては数学で管理されるべきだと思っています。

メーカーから材料を調達し、製造加工し店舗に運ぶ、この商品の流れ、いわゆるサプライチェーンマネジメントを改革する事が私の仕事です。

店舗での欠品を減らしつつ、在庫も減らす為には、商品をどのタイミングで店舗に届けるのか綿密に計算して行わなければなりません。

通常の小売業であれば、店舗は卸業者に商品を発注するだけです。

店舗に届くまでに、せいぜい一週間程度あれば済みます。

しかし、製造物流小売業であるニトリの場合、発注とは材料の発注から始まる、商品が店舗に届くまで、数ヶ月単位に及びます。

しかも商品の種類は何千点とあり、店舗も２００以上あるので、一つひとつの発注の誤差が喩え小さな物だとしても、それが積み重なれば大きな機会ロスに繋がります。

この機会ロスをいかに最小に抑えるか、私が出した答えは、人の裁量を減らすという仕組みでした。

過去の商品の売れ行きを調べ、データを解析、商品ごとに売れ行きに応じた「発注量公式」を導き出しました。

これにより、店舗ごとに担当者が自分の判断で決めていた商品の発注に明確な基準を設定できます。

さらに統計に基づき、商品ごとに数ヶ月先の売れ行きを予測し、商品をいつどのくらい生産し、いつどのくらい何処にストックし、どのルートで店舗に届けるかを完璧に計算します。

さらに計算結果と実績に大きな差が発生し、店舗の欠品が発生しそうな場合を検知できるよう対策を打ちました。

結果、全ての工程において効率が上昇、余分な在庫が減った分、商品をストックする物流拠点の新設計画も不要になりました。

この過去の統計から、公式を導き出す作業は、企業の規模が大きくなるほど複雑になってきます、特に海外への出店が進めば、国ごとの違いも加味する必要があるでしょう。

しかしこの計算は、全体のパイが大きくなるほど解けたときは、より良い公式が出来るはずです。

それはウォルマートなど、アメリカのチェーンストアーがすでに証明しています。

まだ見ぬ解を求めて私は計算を続けて行きます。

以上が、記事の内容ですが、本当に素晴らしいと思いました。

我が社も、是非、見習って「物流システム」、「計画発注の仕組み」を構築すべきだと感じます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具アウトレット　ビッグウッド　杉浦眞悟