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アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
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新年明けましておめでとうございます

今年は「辰年」です、登り龍のように飛躍しましょう

2024年「年度方針」を発表します

1.お客様に喜んでいいただき、8%の営業利益を出してみんなの収入を倍増する

2.株式上場して全国のお客様に素晴らしい商品を提供する

3.優秀な店長を育成する

以上の3つです

昨年と同じものがありますが、2023年に達成できなかった為、今年も継続いたします

2024年は、勝負の年になるでしょう

「昇給」「年間休日」「大きな賞与」この3つの目標を成し遂げます

2024年は、企業淘汰の年になるでしょう、利益を出していない中小零細企業が生き残れない年になると思います

国は、ベースアップの年にしようとしていますし、全国民が期待しています

過去30年のデフレが終わって、インフレの時代が来ると思います

まずは、「昇給」ですが基本給のベースアップが必要です

今年ベースアップが出来ない会社は、将来がないと思います

また、「年間休日」も増やす方向で考えないといけません

そして「大きな賞与」ですが、絶対必要です

この3つの目標を達成する為には、生産性を上げる方法を考えないといけません

生産性を上げなければ、3つの目標を達成することは出来ません

3つの目標を達成するということは、「人件費」が倍増するということです

それに耐えるだけの、利益を出さなければなりません

ですから、勝負の年なのです

大企業、中小企業関係なく、これが出来る会社しか生き残れないと思います

やるしかないのです!







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本日は「闘争心を燃やす」です

稲盛和夫氏の言葉です

仕事は真剣勝負の世界であり、その勝負には常に勝つという姿勢で臨まなければなりません

しかし、勝利を勝ち取ろうとすればするほど、様々なかたちの困難や圧力が襲いかかってきます

このような時、私たちはえてして、ひるんでしまったり、当初抱いていた信念を曲げてしまうような妥協をしがちです

こうした困難や圧力を跳ねのけていくエネルギーのもとはその人の持つ不屈の闘争心です

格闘技にも似た闘争心があらゆる壁を突き崩し、勝利へと導くのです

どんなにつらく苦しくても、「絶対に負けない、必ずやり遂げて見せる」という激しい闘志を燃やさなければなりません

しかし、闘争心と言っても、「相手を打ち負かす闘争心」ではありません

一生懸命に努力をした者、誰にも負けないような努力をした者が世の中に適応して生き残り、努力をしなかった者は絶えていく、このような適者生存こそが自然界の掟なのです

私たちが持つべき闘争心とは、相手を倒すためのものではなくて、自分が精一杯に生きていくためのものでなければなりません

「京セラフィロソフィー」の中の一文です

今の日本の企業に必要なのは「闘争心」ではないでしょうか?

企業というよりは、そこで働く従業員に必要だと思います

プライベートが大事で、仕事は二の次というような考え方では、大きな仕事をやり遂げることは出来ないと思います

「働き方改革」「有休休暇」「育児休暇」「介護休暇」「副業推奨」などなど

一つの仕事に没頭することを、阻害することばかりです

人生は短く、貴重な時間にもかかわらず「成長」するための努力をさせないような
ことばかり国は推奨しています

本当にこれでいいのでしょうか?

最近、疑問に感じているのは私だけでしょうか?







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本日は「アメリカのベンチャー企業」について話します

アメリカはスタートアップの国です

特に西海岸でのIT系スタートアップの爆発的増加は、スタンフォード大学がつくったSRI(Stanford Research Institute)というインフラがもとになっています

これがシリコンバレーにつながります

そのシステムは完全に「多産多死型」で、アイデア段階からいうと100万分の1の確率をくぐり抜けて成功者が出てくる仕組みです

素晴らしいのは、ダメなアイデアや事業を早めに殺す、ダメなやつはダメとすぐに退場勧告するところです

日本のスタートアップや新規事業はみんな粘ります、例えばいったん大企業が何か始めると、なかなかやめられずに10年くらいは引きずりますね

若い起業家たちも一度やり始めたらなかなかやめられず、その貴重な20代を失敗に費やしてしまいます

米国だと2~3年で駄目ならダメとベンチャーキャピタルや市場が判定し、破綻となり、起業家もそれで割り切って次に向かいます

20代の間に何回もチャレンジができるのです

貴重な起業家人材が無駄になりません

アメリカではスタートアップは「多産多死」が当たり前です

日本でも、起業家が何度でも「挑戦できる仕組み」が必要だと思います

才能のある起業家が、一度の失敗で諦めてしまう、挑戦をやめてしまうことが日本で新規事業が生まれてこない理由だと思います








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本日は「日本経済」について話します

最近、岸田首相が「経済、経済、経済」と言って、デフレからの脱出ができる千載一遇のチャンスだと言っております

「失われた30年」とよく言われますが、日本経済が他の国に比べて成長していないのは事実だと思います

1990年代初めの「バブル崩壊」以降、約30年間にわたり低成長が続く日本

潜在成長率は低迷し、賃金が諸外国と比べて上がらない

そして、世界に類を見ないほど少子高齢化が進み、人口が減少しているのは事実です

これからの日本にとって、少子化対策や外国人の受け入れなどの対策を進めることはもちろん重要だと思います

人口減少をできる限り食い止められるかどうかは、日本の将来に大きな影響を及ぼすでしょう

しかし、日本経済の長期停滞という課題を打開するには、それだけでは不十分です

この先も続く人口減少のトレンドが避けられない以上、むしろ人口減少を前提として受け入れつつ、その下でも成長を実現できる新たな戦略が必要だと思います

人口減少を経験するのは日本だけではなく、近い将来中国や欧州の多くの国が少子高齢化に向かいます

国連の予測によれば、世界人口は、2080年代に104憶人でピークを迎え、22世紀には「人口減少下における経済成長」が、世界中の多くの場所で重要な戦略テーマになるでしょう

「日本の底力はこんなものではない」と誰もが思っていても、現状維持に追われ、ダイナミズムを失ったまま、変われなかった日本

人口減少を乗り越える新たな成長戦略を考え、未来に向けて期待をもって頑張りましょう

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本日は「組織と統治の在り方」です

統治手段の一つが組織です

組織を変えることで、企業は素早くなったり、慎重になったりします

チャンドラーは成功したアメリカ企業を研究する中で、組織はなかなか変わらない
だからこそ企業の方向性(戦略)が明らかでないと、組織が古くなって環境に対応できなくなることを見出しました

現状の組織ありきではなく、戦略を立ててそれに合わせて組織を変えよ、ということです

現代の成長、創造戦略は、強固で上意下達の軍隊的組織ではなく、より柔軟で分権的な組織を求めます

それにあっているのは孔子の説いた「徳治」方式ではなく、韓非らの説いた「法治」方式です

リーダーの徳(人柄や能力)に頼る「徳治」では、社長が優秀なら部下は指示待ちになり、ダメなら組織全体がダメになりがちです

しかし、法治には部下たちによる目標管理や意思決定の仕組みがあり、ルール下での自律性を促進するシステムです

GMはデュポンに学んで、分権経営システム「事業部制」を作り上げ、本社に2つの機能(市場、顧客調査と経理財務)を集約することで、5事業部の独立性を保ちながら、それらをコントロールすることに成功しました

これは絶妙な分散と集権のバランスでした

カリスマ的なトップが組織を強くするのではなく、ルールを徹底することで、組織を強くすることの方が、長い年月「持続可能な組織」になります

世界には「ビジョナリーカンパニー」と言われる優秀な企業が存在しますが、企業理念に沿ったルールを徹底しています

ルールに沿った「責任と権限」を部下に与えて、ルールを守っている以上はトップは口出ししない組織が良いと思います





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本日は「識学」についてです

現在、話題になっている「識学」ですが、

2013年に「識学」という考え方に出会った安藤広大が、識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献しました

2015年、「識学」を社会に広めるために、株式会社識学を設立しました

2019年、創業からわずか3年と11ヶ月で東証マザーズ上場を果たしました

2023年、約3,500社以上の導入実績があり、注目を集めています

主な著書に、シリーズ70万部を突破した「リーダーの仮面」「数値化の鬼」
「とにかく仕組み化」などがあります

本日は、「とにかく仕組み化」という本について話したいと思います

組織の中で「替えの利かない人」は、今の位置にとどまる

「歯車として機能する人」は、人の上に立てるとあります

一見逆だと思ったかもしれないが、残念ながら、これが真理だと書いてあります

そして、歯車として機能する人には、「仕組み化」の考え方が備わっていると言っています

組織あっての個人でしかない

「歯車になること」の力に気づき、いったん受け入れた人から、成長は始まります

そのスキルさえあれば、どこに行っても活躍できるようになります

どんなビジネスモデルでも通用する人に成長できます

逆説的ですが、自分が替えの利く人であることを認めた人が、社会で活躍できるようになっているのです

「かけがえのない人になりたい」「歯車でなく、替えの利かない人になりたい」
そんな欲望が、人間にはあります

「あなたがいないと困るんだ」と言われて、嫌になる人はいないでしょう

トッププレーヤーであるエース社員が引き抜かれて、その会社が絶望に立たされるとしましょう

最初は、「あなたがいないと困る」と言って引き留めるでしょう

しかし、人の上に立つ人は、残されたメンバーを信じないといけません

「一時的にはピンチです、しかし、このメンバーなら大丈夫です」ということを伝えるのです

そうやって人の成長を信じ、入れ替わりが起こるのが「いい組織」です

仕組みがあれば、ピンチを救えます

さらにそのピンチを乗り越えると、組織は「脱皮」して大きくなります

そうやって、より強固な体質になって行くのです

「組織の中で替えが利くようにしておく」という人が、逆説的に優秀なのです

一見、「一人一人に優しい」ように見える考え方や組織の制度が、世の中にたくさん溢れています

それを、多くの人が「正しい」と盲信し、流行させています

しかし、それらを冷静に見てみると、「優しい」ように見せかけて「まったく優しくない」ものばかりです

時間がたった時に、優しくする側も、優しくされる側も「マイナスになること」がほとんどだったのです

そして、その事実に、多くの人が気づかずに日本社会が進んでしまっている

このままでは日本の衰退が加速するという「危機感」を強く持ちましたと書かれてあります

確かに、私もそのように感じています

「社畜」などという言葉が流行り、「歯車になりたくない」という日本人が増えていますが、自分たちの組織を本当に強くしたいと思えば、組織の一員として皆のために貢献するという気持ちを持たなければいけないと思います




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本日は「ブランディング」について話します

ブランディングには、「アウターブランディング」と「インナーブランディング」の二つがあります

ブランディングは経営の基本であり、本質です

経営者がそれを理解しない限り、企業の成長や発展、永続などは望むことが出来ないでしょう

「アウターブランディング」とは、広告、WEBメディア、SNSなどを駆使して自社と自社製品の価値を顧客に正確に伝え、他社との差別化を図り、その結果として自社の企業価値を認知してもらうことであります

「インナーブランディング」とは、内向きのブランディング、社内向けのブランディングです

社員こそが、自社ブランドの最も熱烈な支持者であり、最も一途な守護神であります

社員が、自社の製品を喜んで買うような会社でなければ、顧客から信頼と支持を得ることなど出来ないでしょう

企業を成長させ永続的なブランドを確立するためのカギは、圧倒的に「人」にあります

「我々は、こうした会社であり、こうした商品、サービスを作っていると、外部に伝えていくことをブランディングだと勘違いしている経営者がとても多いです

これは、広告宣伝でありマーケティング戦略の一部であるかも知れないが、決してブランディングではありません

ブランディングとは、相手に自分のイメージを持ってもらうための努力であり、その成否は、相手にどれだけ「よい想像」を持ってもらえたかによって決まります

つまり、ブランディングと広告宣伝が違うのは、広告宣伝が「私はステキだ」という行為だとすれば、ブランディングの目的は「あなたはステキだ」と言ってもらうことにあるのです

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本日は、会社の時価総額の計算方法です

上場会社の「時価総額」の計算方法はとても簡単です

株価 × 発行済株数 = 「時価総額」

しかし、未上場会社の「時価総額」の計算方法は、複雑になります

1.コストアプローチ

簿価純資産法 その企業が持つ事業の資産、負債を、帳簿に基づいて計算する
帳簿に記載されている資産の合計から、記載されている負債を差し引いた額を企業価値とします


2.マーケットアプローチ

株式市場やM&A市場における取引を基準にする評価方法です

類似企業比較法は、評価対象の企業に業務内容や企業規模、収益性という観点で類似した公開会社を複数選出した上で、類似企業の企業価値と財務上の数値を基に比較し、評価対象の企業の企業価値を算出します

3.インカムアプローチ

企業に今後見込まれる収益やキャッシュフローからリスクなどを考慮して企業価値を算出する評価方法です

会社が持つ将来の収益獲得能力や固有の性質を評価結果に反映させられる点で優れていますが、未来のことを予測するという側面があるので、不確実です

DCF法とは、将来的に見込まれるキャッシュフローから、リスクの大きさに合わせて設定した割引率で引くことで算出します
そのために事業計画書を作り、将来のキャッシュフローの予測を出すことが必要になります
会計上に現れない無形の資産(のれん代)についてもDCF法では加味されるため、キャッシュフローだけでは測れない企業価値を正しく測ることが出来ます

配当還元法は、株式の配当金と資本金を基準にして企業価値を算出する方法です
過去2年間の配当金の10%を割戻して株価を算出します
少数株式を保有している人が株式を譲渡する際に活用される手法です

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本日は「オフプライス世界市場」です

2021年オフプライスの世界市場規模は、350兆円です

北米の市場規模は、150兆円、欧州の市場規模は、100兆円です
中国の市場規模は、37兆円です

ドイツだけの市場規模は、29兆円です

2028年には、350兆円から624兆円へ、約1.8倍に増加すると予測されています

ものすごい勢いで成長している「オフプライス市場」ですが、日本ではまだ1兆円の市場にもなっていません

では、どうして日本では、「オフプライス市場」がこれほど成長していないのか?

それは、一次流通の代表である「デパート、専門店」がメーカーに圧力をかけて価格の低下を阻止しているからだと思います

それでも、ゲオが展開している「ラック.ラック」や、ワールドが始めた「&ブリッジ」などアパレルの分野ではオフプライスストア(OPS)が出店を加速しています

日本では、売れ残りアパレルの廃棄割合が、な、なんと40%を占めるといわれています

金額に直すと、とんでもない額になります

しかし、一次流通の企業の売り上げを守るために、価格を下げて処分することを躊躇しているのです

地球の資源を無駄にしているのです、SDGsの考え方に逆行していると思います

確かに「ブランド価値」を下げることは良くないと思いますが、売れ残った商品は価値と価格のバランスが合わないから売れ残っているのです

その価値にあった価格で販売することは、悪いことではないと思います

現在、アメリカでは一次流通の代表であるデパートが衰退しています

それに代わって、二次流通の代表であるオフプライスストアの「TJX」は、売上6.5兆円、経常利益6,400億円という業績です

「TJX」はアパレルだけではなく、雑貨、インテリア、家具、装飾品など多くのジャンルの商品を扱っています

コロナが収束して、更に出店攻勢をかけてきています

ネットで販売しない「OPS」は、小売市場の一翼を担う業態に進化してきています

TJXのキャッチフレーズは「BUY NOW OR CRY LATER MENTALITY」
「今買わないと、後で泣きを見る」 と言っています

商品の「価値と価格のバランス」が取れているから、すぐに売れているのです

我々BIGWOODも、家具業界の「OPS」として2021年3月、オフプライス宣言をしました

現在は、全国に55店舗しかありませんが、将来的には300店舗体制にして「全国展開」を果たそうとしています

どの業界でもオフプライスストア(OPS)は大きな成長をするでしょう

これから起業する方たちは、この業態(OPS)を目指さない手はないと思います

みなさん、是非、挑戦してみてください!

オフプライスストア(OPS)はブルーオーシャンです!











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本日は「☆夢を描く」です

現実は厳しく、今日一日を生きることさえ大変かもしれません、しかし、その中で未来に向かって夢を描けるかどうかで人生は決まっていきます

自分の人生や仕事に対して、自分はこうありたい、こうなりたいという大きな夢や高い目標を持つことが大切です

偉大な成功者も、生まれた時から成功を約束されているわけではありません

まず「夢を描き」、それを実現するために懸命に努力することによって偉大な成功者になれるのです

どんなに頭が良く能力があっても、「夢を描く」ことが出来ない人には「偉大な成功」はありません

WBCで活躍した、あの大谷選手でも、幼い時に「大きな夢を描き」毎日努力を重ねた結果、素晴らしい成功を収めることが出来たのです

どのような夢を描くのか、人それぞれ違いますが、まずは「夢を描く」かどうかが重要です

自分に振り返ってみると、大学卒業して社会に出るまで「夢を描く」というこをしませんでした

漠然と商売人になりたいとか、船長になりたいとか、政治家になりたいとか思ってはいましたが、「夢を描く」というレベルではなく単に空想していただけです

社会に出てから定職を持たず、アルバイトをしていた時に「会社を作りたい」という夢を持ちました

企業に就職したいという気持ちはなかったので、会社を作って自分の力を試してみたいと思うようになりました

資金もなく、人脈もなく、知識もなく、漠然と「会社を作りたいという夢」だけでした

しかし、「夢を描く」ことが出来たのは私にとって幸いでした

会社を作ることは、本当に大変な事でしたが、好きで初めて「夢」を追いかけているという「幸福感」だけで頑張っていました

周りからは、「どうしてそんな大変なことをしているのか?」と言われましたが、自分ではそんなに苦しくはなかったです

要するに「夢を追いかける」ということは楽しいのです

店舗が増え、社員がどんどん増えていくと、いろいろな問題が増えます

それでも「大きい会社にしたいという夢」があったので苦しいとか辛いとは思いませんでした

現在、66歳になってもまだまだ頑張ろうと思います

全国展開が出来たら、世界に出て行きたいと思っています

100年以上続く会社(ビジョナリーカンパニー)を目指しています

20代の時に「描いた夢」のおかげで40年が経っても「夢を追いかける」ことが出来ます

皆さんも、「夢を描く」ことをお勧めします

楽しい人生を送る為に







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プロフィール
HN:
杉浦眞悟
年齢:
67
性別:
男性
誕生日:
1957/02/03
職業:
社長
自己紹介:
アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」の代表取締役社長
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