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アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
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本日は「ドンキとアマゾン」です。

ドン、キホーテは、1989年の1号店開店以来 29期連続増収増益を続け、
2019年6月期末の売上は 1兆円お超える見込みです。

2018年5月末には、国内向けオンラインショップから撤退、リアル店舗専業の様相を見せています。

アマゾンは、2018年度の日本国内での売上高は 1.5兆円超、全世界では
23兆円超になっています。

アマゾンとドン、キホーテには、重要な共通点があります。

それは、「チェーン理論」に全く囚われていないことです。

「チェーン理論」の根拠は、大量生産に対応する大量販売です。

全く同じものを作り、売ること、すなわち「画一化」です。

それは、流通業の工場化です、アマゾンとドン、キホーテの両者は、この理論の全く逆をやったことにあります。

ネットの「実店舗」に対する絶対的強みは、チェーン理論の全く逆、商品の種類の無限の多様さ、商圏に限定されずにあらゆるところにアクセス出来る多様さにあります。

他方、ドン、キホーテは、アマゾンと対照的に、「面積が有限」「品揃えが有限の」「商圏もまた有限の」「店舗」中心の企業であります。

しかし、ドンキ、ホーテは店舗という限界を抱えながら、品揃え「画一化」の罠に落ちなかったことが、今日の成功をもたらしたのです。

ドン、キホーテはその独自品揃えを支える「SB=ストアーブランド」の開発を続けています。

逆に、デパート、スーパーマーケット、ホームセンター、ビッグストアーは「チェーン理論」に固執した結果、差別化困難に陥ってしまいました。

チェーン店に残された手は「NB=ナショナルブランド」のイミテーション廉価版である「PB=プライベートブランド」の偏重しかなかったのです。

ドン、キホーテの「SB=ショップブランド」というのは、その店でしか選べない品揃えの中から、その店でしか買えない商品群のことです。

アマゾンは、どんな実店舗よりはるかに優位に立つことが出来る可能性を秘めています。

ただ、ドン、キホーテのように独自品揃えと独自商品群のみが、実店舗が実店舗として、アマゾンの驚異に立ち向かう方法であります。

アマゾンを脅威に感じない品揃え、商品、売り場を実現することが、今後あらゆる商業が取るべき必須戦略だと思います。

一次流通のデパートやスーパーマーケット、ビッグストアー、専門店が衰退の一途をたどっているアメリカでは、既に「オフプライス」という業態が、アマゾンに対抗する「実店舗の小売業」として成長してきております。

TJXという「オフプライス」の企業は、全世界で売上 4兆円を超えています。

我々が、1990年に日本で初めて、やりだした「アウトレット業態」も「チェーン理論」とは正反対の業態です。

ビッグウッドグループも全国に48店舗ある、アウトレット家具チェーン店ですが現品限りや個数限定のもの、その店にしかない商品がほとんどです。

まさに、家具業界のドン、キホーテです。

将来は、TJXのような「オフプライス」の企業になる事を信じております。









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本日は「1分で伝える」方法とは?です。

話とは、結論と根拠があり、その結論を一番上に、根拠をその下に並べたものでなければなりません。

根拠は複数あることが多いので、三角形、つまりピラミッドのような形になります。

何かを伝える場合、それが1時間話すような内容であっても、このピラミッドを使って、一番大事な結論はこうで、その理由は3点あってこうです、と整理しましょう。

「理由は3点あります」と指を3本出して伝えた瞬間、来ている人たちは、ノートにメモを始めます。

「ああ、結論はこうなのだな」

「そして、そこに根拠が3点あって、それぞれこういうことなのだな」と自分の頭の中にその骨組みをつくり、それを伝えていけばいいのです。

大事なのは、このピラミッドを、「ロジカル」に作る必要があります。

「ロジカル」とは意味がつながっていれば、ロジカルになります。

意味が通じるかどうかは、聞き手が決めることです。

話すあなただけが理解できるのではダメです、聞き手がそう判断出来るかどうかが大事です。

話し手は、あらかじめ聞き手がどう受け取るかを想像し、「意味がつながっている」と聞き手が判断するように、主張と根拠を考える必要があります。

そして、いらない言葉をいかに削るかが大事です。

最初に組んだロジックに合うものは残して、そうでないものはカットしていきます。

沢山話したくなるのは、調べたこと、考えたことを全部伝えたい、「頑張った」と思って欲しいという話し手のエゴです。

でも聞き手は、必要最低限の情報しか、欲しくないのです。

だから「スッキリ、カンタンにしていく」べきです。

スッキリ、というのは「使う文字、言葉を少なくし、文章をややこしくしない」ということです。

「短く言い切る」ことを心がけましょう。

とは言え、なかなか話を短くするのは難しいものですね!

私もいつも話が長いとクレームを言われております。

とにかく、最初に結論を言って、3つの根拠をスッキリ、カンタンに話す事を心がけましょう。

聞いている相手の気持ちを考える事が、一番大事ではないでしょうか!


















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1.仕事の速さが上がれば、やるべき事にすぐ着手できる

仕事が早くなれば、他の業務がどんどん片付くので、締切のある程度前に着手することが出来るようになる。

そうすると何かと好循環が生まれる。

あまり苦労なく、心が重くなることもなく、次第にやるべきことにすぐ着手できるようになる。

2.仕事の速さが上がれば、頭がより良く動く

まず、何をどうするべきか早く思いつくようになり、何かのヒントに対して閃が走る。

言葉がどんどん出てくるようになる、もっと進むと「一を聞くと二が浮かぶ」ようになる。

アイデアがどんどん湧いてきて、取るべき方策が勝手に浮かぶので、最適な判断が出来るようになる。

3.速さが上がれば、PDCAを何度も回すことができる

PDCAとは、P(計画)、D(実行)、C(評価)、A(改善)のサイクルであり、これを回すたびにアウトプットの質が上がっていく。

一度ではなく二度、二度ではなく三度回せば、アウトプットがどんどん改善されていく。

4.仕事の速さが上がれば、やる気が出てくる

仕事が早くなれば、多少の失敗をしても挽回できるようになり、楽に成果が出せるようになる。

そうなると、アドレナリンが出て、ますますスピードアップしていく。

人よりも一歩も二歩も前に出るようになり、当然いい結果が出るので、やる気が
高まる。

多くの仕事は、ささっとやることで精神的な余裕を作り、優位に立つことで自ら好循環を作り出し、やる気を高めていくことができる。

5.仕事の速さが上がれば、実力を出せる

仕事が早くなれば、やる気が出て結果も出てくる、そうすると、心も、体も伸び伸びとして、自分の持っている本来の力を出せるようになる。

成果をあまり意識したりすると逆にプレッシャーになるので、あまり考えずに、仕事のスピードアップだけに集中する。

超高速にPDCAを回し、神経を集中することで、結果が出るようになる。

プレッシャーを感じていたこと自体を忘れるようになり、いつの間にか実力通り力が出せるようになる。

みなさん、仕事のスピードが上がれば良いことが沢山ありますね!
頑張ってください。

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本日は「経営者の水準」について話したいと思います。

一生の間にはどんなことでも達成できる、それが誰の功績とされても気にしないのであれば 「ハリーSトルーマン」

第一水準の経営者「有能な個人」

才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする。

第二水準の経営者「組織に寄与する個人」

組織目標達成のために自分の能力を発揮し、組織の中で他の人達と上手く協力する。

第三水準の経営者「有能な管理者」

人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する。

第四水準の経営者「有能な経営者」

明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでより高い水準の業績を達成するよう組織に刺激を与える。

第五水準の経営者「偉大な企業を作る」

個人としての謙虚と職業人としての意志の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる。


経営者にも水準があり、「第五水準の経営者」が最高の経営者であると言われています。

では、具体的に「第五水準の経営者」とはどういった人物なのか?

個人としては控えめであり、同時に、自社を偉大な企業にするために必要なことはすべてやり遂げる意思がきわめて強い人物である。

自尊心の対象を自分自身にではなく、偉大な企業を作るという大きな目標に向けている。

我欲がないのではない。

それどころか、信じがたいほど大きな野心を持っているのだが、その野心は何よりも組織に向けられていて、自分自身には向けられていない。

第五水準=謙虚さ+不屈の精神

例えば、稲盛和夫氏、ソクラテス、アブラハム、リンカーンなどの人物です。

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本日は、「キャッシュレスの時代がやって来た」です。

2019年3月、商業の世界に大きな革命が起こっています。

消費税を見越した軽減税率で議論が進む一方、国が掲げるキャッシュレス比率の拡大という目標に向け、店舗のみならず、金融業界、IT起業家などさまざまな人達が大きく動き始めています。

現在、日本語で語られる「キャッシュレス」とは、現金など現物を使わない決済手段などを指します。

「クレジットカード」も当然該当しますし、電子マネーもキャッシュレス決済の一つです。

現在の日本における決済のキャッシュレス率はおよそ20%で、その多くをクレジットカードが占めています。

クレジットカードの加盟店手数料は3~5%程度、電子マネーの楽天Edyの加盟店課せられる決済手数料は店舗ごとの契約内容によって変動するものの4%前後と言われています。

店舗が用意する機材も、最低でも数万円が必要になるなど初期投資もばかにできません。

では、「コード決済」はどうでしょうか?

スマホQRコードやバーコード経由で店舗と顧客がやりとりする仕組みは、加盟店
側の初期投資は限りなくゼロに近く、消費者も普通のスマホがあれば誰でもすぐ利用可能で特別な機材やカードを持ち運ぶ必要がありません。

加盟店側の手数料は、安いもので0.95%、高くても上限は3.25%あたりです。

コード決済が浸透するまでの1,2年に限り、手数料をゼロにする事業者もあります。

とにかくいち早く可能な限り多くのコード決済の加盟店になり、商売人としての手腕で流れをつくることが大切です。

なぜなら、まず普及期の今なら登録者優遇サービスなどが受けられることと、ネット系の仕組みは先にシェアを取ったところが強くあり続ける「先行者メリット」があるからです。

国も期間限定(2019年10月1日~2020年6月)で端末導入の補助やキャッシュレス手数料の3分の1を補助する計画です。

コード決済は、今後も多様なサービスが登場し、あっという間に多くの店舗で利用できるようになります。



「コード決済の種類」
1.PayPay 2.LINEPay 3.OrigamiPay 4.AmazonPay 5.メルペイ
6.pring  7.楽天Pay 8.d払い 9.&Pay 10.PAYID

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本日は、「飛躍の法則」その2ビジョナリーカンパニー ジムコリンズ著です。

良い企業から偉大な企業へ飛躍した事例には、常識を裏切る意外な法則があった。

「良好は偉大の敵である」

偉大な企業がめったにないのはまさに、ほとんどの企業がそこそこ良い企業になるからだ、ここに、大部分の企業の問題がある。

「飛躍をする為の法則」

1.第五水準のリーダーシップ

万事に控えめで、物静かで、内気で、恥ずかしがり屋ですらある。
個人としての謙虚さと、職業人としての意志の強さという一見矛盾した組み合わせを特徴としている。(リンカーン、ソクラテス)

2.最初に人を選び、その後に目標を選ぶ

最初に適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、適切な人がそれぞれにふさわしい席に座ってから、どこに向かうべきかを決めている。
人材が最重要の資産ではない、適切な人材こそが最も重要な資産なのだ。

3.厳しい現実を直視する

どんな困難にぶつかろうとも、最後には必ず勝てるし、勝つのだという確信が確固としていなければならない。
だが同時に、それがどんなものであろうとも、極めて厳しい現実を直視する確固たる姿勢を持っていなければならない。

4.針鼠の概念

中核事業だからといって、それに関する能力が世界で最も高いとは限らない。
そして、中核事業で世界一になれないのであれば、中核事業が飛躍の基礎になることは絶対にありえない。
三つの円が重なる部分に関する深い理解に基づいて、中核事業に変わる単純な概念を確立するべきだ。

5.規律の文化

規律のある人材に恵まれていれば、階層組織は不要になる。
規律ある考え方が浸透していれば、官僚組織は不要になる。
規律ある行動がとられていれば、過剰な管理は不要になる。
規律の文化と起業家の精神を組み合わせれば、偉大な業績を生み出す魔法の妙薬になる。

6.促進剤としての技術

飛躍をした企業は、変化を起こす主要な手段としては使っていない。
慎重に選んだ技術の適応に関しては、先駆者になっている。
偉大な企業への飛躍にしろ、没落にしろ、技術そのものが主要な原因になることはないのだ。

7.弾み車と悪循環

革命や、劇的な改革や、痛みを伴う大リストラに取り組む指導者は、ほぼ例外なく偉大な企業への飛躍を達成できない。
偉大な企業への飛躍は、結果を見れば劇的なものであっても、一挙に達成されることはない。
たった一つの決定的な行動もなければ、壮大な計画もなければ、起死回生の技術革新もなければ、一回限りの幸運もなければ、奇跡の瞬間もない。
逆に、巨大で重い弾み車を一つの方向に回し続けるのに似ている。
ひたすら回し続けていると、少しずつ勢いがついていき、やがて考えられないほど回転が速くなる。

偉大な企業への飛躍の概念⇒偉大な実績の持続+ビジョナリーカンパニーの概念
⇒永続する偉大な企業

(注)第五水準の経営者とは
個人としての謙虚と職業人としての意志の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる人
(おそらく稲盛和夫氏のような感じだと思います)

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明けましておめでとうございます。

本年も宜しくお願いいたします。

本日は、2019年の「年度方針」をお知らせいたします。

1.経常利益率の向上
2.B品比率60%以上
3.最低価格、地域一番店
4.粗利益率の統一

以上の4つの経営方針といたします。

また、「最低価格、地域一番店」なるために、昨年に引き続き「店舗改革」を推進してまいります。

「店舗改革」

1.立体陳列の充実
2.小物家具の充実
3.ポップの充実
4.5つの基本の徹底

経営理念である「お客様の喜びの創造」を実現するために、

1.お客様に喜んでいただく価格(最低価格保証)
  他店、ネット販売よりも安い価格を保証いたします。
  消費税込の「激安価格」のプライス
2.お客様に喜んでいただくサービス
  配送料、組立設置料(無料)
  古い家具の引き取りサービス
  軽トラック貸出(無料)
  6ヶ月長期預かり(無料)
  クレジット12回金利(無料)
3.喜んでいただく配達
  自社の社員が、丁寧親切な配達をいたします。
  ご要望があれば、お客様の既存の家具移動も無料で行います。
  お客様のお家に傷をつけないような、慎重な設置を心がけます。
4.喜んでいただく清掃
  商品だけでなく、店舗の床、壁、トイレ等、清潔な店舗に保ちます。
  配送する前に、丁寧に商品を拭き、綺麗な状態でお渡しいたします。

以上の事を心がけて今年一年頑張ってまいります。


  
  
  

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本日は、「2018年を振り返って」です。

我社ビッグウッドは、2018年で35期(創業35年目)になります。

27歳で創業して、あっという間に35年が過ぎました。

私も還暦を過ぎ、来年2月で62歳という年になります。

さて、今年は「年度方針」として

1.B品比率60%以上
2.最低価格、地域一番店
3.関東進出の成功
4.粗利益率の統一

4つの「年度方針」を打ち出し、懸命に取り組んでまいりました。

年度方針1の「B品比率60%以上」に関しては、在庫比率がほぼ達成できており

販売比率ももう少しという所まで来ております。

年度方針2の「最低価格、地域一番店」になる為に店舗改革を行いました。

1.チラシ改革
2.立体陳列
3.小物家具の充実
4.ポップの充実

以上の4項目を実行いたしました。

1.チラシ改革 2.立体陳列 に関しては、ほぼ全店出来たと思います。

しかし、3.小物家具の充実 4.ポップの充実 に関してはまだ100%出来てはおりません。

来年の2月で、今期(35期)が終わるのですが、それまでにはやり遂げたいと思っています。

年度方針3「関東進出の成功」に関しては、激安チラシがテレビ局のディレクターの目にとまり 

7月にスーパーJチャンネル、9月に得する人、損する人 10月にビビットの番組に取り上げられて、知名度が大きくアップいたしました。

また、太田市に関東物流倉庫を新設したことによって、九州倉庫からの仕入れ運賃が減少し、関東4店舗の経費削減に成功しています。

年度方針4「粗利益率の統一」に関しては、後半になって徐々に粗利益率が良くなり、ほぼ達成していると思います。

出店、リニューアルの状況は

 3月 埼玉県に草加店(直営店)オープン
 4月 鹿屋店(直営店)福岡東店(直営店)のリニューアルオープン
 7月 群馬県に太田店(直営店)オープン
 7月 関東物流倉庫の新設
 9月 岡山本店(FC店)、貝塚店(FC店)オープン
11月 姫路店(FC店)オープン

2店舗(直営店)3店舗(FC店)オープンいたしました。
2店舗(直営店)リニューアルオープンいたしました。

今年の反省としては、前半に「店舗改革」が軌道に乗らず苦戦して業績が悪かったことです。

後半は、「店舗改革」が功を奏し右肩上がりに業績が上がってきました。

厳しい年であったことは事実ですが、来年飛躍するための準備の年であったと思います。

来年は、大きな花が咲くことと思います、期待してくださいね!

今年一年ビッグウッドを支えてくれたお客様に心から感謝をいたします。

本当にありがとうございました。

そして、ビッグウッド全社の皆さん、本当にお疲れ様でした。






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本日は、アメリカにあって日本に未上陸な「業態」オフプライスと言う「業態」について話したいと思います。

オフプライス ストアーとは、有名なブランド品を低価格で販売する店舗であり、

メーカーや百貨店、専門店が保有する「流行遅れ品」や「処分品」を仕入れ、常に定価よりかなり安い価格で一般消費者に販売する業態であります。

自ら出店するアウトレットモール、有名ブランド品の比重が低いディスカウントストアーとは形態が異なります。

今やオフプライスストアーは買取制度が基本のアメリカでは大きな小売勢力になっています。

その最大手が TJXであり、アパレル、バックやアクセサリーの中、高級品を主軸に高級化粧品からインテリア雑貨、レジャー用品、電化製品まで様々な商品を組み入れた売り場を作っています。

内装、接客に至るまで、常に質の高い店づくりが特徴であり、強みになっています。

TJXは1976年に設立後、全米に「TJマックス」と言う店舗を拡げ

1992年に家具、インテリア、ホームファッションの 「HOME GOODS」の展開

1995年に量販店であったマーシャルズの買収などで拡張を広げ、

カナダ、ヨーロッパなど世界各国に進出、現在は21年間増収、増益を続け、なんと売上4兆円以上になっています。

オフプライス ストアーの使命は、メーカーと消費者の間に立ち、世の中から処分品を廃棄させずに流通させることであります。

充分にその期待に応えて社会的価値を獲得しています。

我社ビッグウッドは、1990年に「リテールアウトレット」と言う業態を日本で初めて作った会社です。

「リテールアウトレット」と「オフプライス」は非常によく似た業態です。

ですから、我社ビッグウッドは日本で1番早く「オフプライス」を始めた会社だと言えます。

将来は、家具だけではなくTJXのように あらゆる商品を販売する会社になると思います。



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本日は、ドンキホーテ創業者の安田隆夫氏の「経営論」について話したいと思います。

いま話題になっている ドンキホーテですが安田隆夫氏が一代で起こしたDS(ディスカウントストアー)業態の会社です。

2018年6月決算では、売上 9,415億円 営業利益 516億円
店舗数 国内 379店舗 海外 39店舗 合計 418店舗

2018年6月期の決算では、2桁の増収、増益となり絶好調、1年間で業績予想を 
3回も上方修正しました。

また、2018年6月で 29期連続 増収、増益を達成し、インバウンド消費でも  568億円(全体の8.7%をしめる)の売上を達成しました。

来期には、売上1兆円を超えるのではないかと噂されております。

なぜこのように、創業以来もの凄い「快進撃」を持続することが出来たのか?

ドンキホーテの強さの「秘密」を調べました。

ドンキホーテは「顧客最優先主義」を企業原理としております。

また、経営理念として以下の6つを掲げております。

1.高い志とモラルに裏付けられた、無私で真正直な商売に徹する
2.いつの時代も、ワクワク、ドキドキする、驚安商品がある買い場を構築する
3.現場に大胆な権限委譲をはかり、常に適材適所を見直す
4.変化対応と創造的破壊を是とし、安定志向と予定調和を排する
5.果敢な挑戦の手を緩めず、かつ現実を直視した撤退を恐れない
6.浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める

戦略としては

1.圧縮陳列
2.深夜営業
3.ポップの洪水

最も重視していることが、

1.変化対応能力
2.ファイティングスピリット
3.エンターテインメント性

安田隆夫氏の好きな言葉は「はらわた力」「逆張り」「見」「ゲーム感覚」

我社ビッグウッドも、ドンキホーテと同じ時代に創業し、逆張りの業態で成功してきました。

立体陳列、宝探し感覚、最低価格保証、最高のサービス、丁寧な接客、ポップ
など、共通する点が多々あります。

将来は、家具業界の「ドンキホーテ」と言われるようになると思います。

みなさん、期待してください!








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HN:
杉浦眞悟
年齢:
62
性別:
男性
誕生日:
1957/02/03
職業:
社長
自己紹介:
アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」の代表取締役社長
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