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アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
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本日は、日本電産CEO「永守重信氏」の言葉をお伝えします。

永守氏は、1944年に京都で生まれ、28歳で「日本電産株式会社」を設立し現在CEOをされており、76歳です。

M&A戦略の展開により同社を「世界ナンバーワンの総合モーターメーカー」に育て上げた方です。

永守氏は「手塩にかけなければ人は育たない」と言われています。

未熟で不慣れな後輩をそれぞれの個性やタイプに応じて、手間暇をかけてじっくりと一人前に育てていくというイメージがあって、私の好きな言葉の一つである。

その手塩にかけるイメージとして思い浮かぶのが、幼いわが子に自転車の乗り方を教えてやる時のことだ。

わが子に実際にハンドルを握らせ、子供に不安を与えないように親は自転車が倒れないように支えてやる。

そして最初はゆっくりとペダルを踏ませる、これを気長に何回も繰り返す。

ここで焦って早く手を離しすぎたり、スピードをあげさせようとすると、自転車が倒れたり、とんでもない方向に進んで大怪我をする原因にもなる。

ここで大怪我をすると子供は一生自転車に乗れなくなるかもしれないので、細心の注意が必要となる。

以上が会社で新入社員の導入教育の時期にあたると考えれば良い。

次のステップは、支えるだけでなく後ろから押してスピードをつけ、子供には告げずにそうっと手を離す。

しかし、倒れそうになればすぐに手を添えてやる。

これも何度か繰り返し、徐々に支える回数を減らしていく。

「手を離しても三メートル走れた」といったように、子供の努力の成果を具体的な形にして評価してやる。

親がこれだけのことをすれば、子供は親の顔を見るたびに「今日、自転車で、、」
といった話を聞かせてくれるに違いない。

これが「手塩にかける」ということだ。

上司と部下の関係は本来こうでなければならないと思う。

多くの管理者に見受けられるのが、支える手を離すのが早すぎる、後押しの部分が少ない、努力の成果をきちんと評価していないという点だ。

これが不充分なことを棚に上げて、「部下の能力や努力が足りない」とか「部下が育ってこない」と愚痴をこぼすのは筋違いだし、部下を思うがままに動かせるはずもない。

以上が、永守氏の言葉ですが、私もその通りだと思います。

白隠禅師の言葉に「担雪埋井」タンセツマイセイとい言葉がありますが、人を育てるということは、絶え間ない努力が必要であると思います。


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本日は、新型コロナウイルスについて書きたいと思います。

かつて経験したことがないようなパンデミック(世界大流行)を引き起こしております。
日本でも、日に日に感染者が増加しております。

おそらく4月には「緊急事態宣言」を発生すると思います。

ヨーロッパ、アメリカなどは医療崩壊の危機に瀕しています。

日本は、まだ感染者数の人数が海外に比べて少ないように思いますが、PCR検査の数を抑えていますので、正確な感染者数がわからない状況ではないでしょうか。

この新型コロナが、経済に及ぼす影響は計り知れないものがあります。

イベント業、観光業、運輸業、飲食業は言うに及ばず我々小売業にも大きな影響を与えそうです。

我社では、3月の業績は昨年度を上回る好業績で推移しておりますが、4月からの状況は一変するのではないかと考えています。

特にロックダウンという「都市封鎖」が発生すれば、あっという間に売上減少になるでしょう。

我々アウトレットという業態は、不況に強い業態ですが、お客様が外出しないとなると当然売上は無くなります。

自宅待機になると、食料や医薬品以外は、ネットで買うしかなくなりますね!

ネット業者はここぞとばかり売上を伸ばすのではないでしょうか。

しかし、我々が販売している大型家具はネットで購入するとツーマン配達をお願いするしかありません。

ツーマン配達は、かなりの配送コストがかかりますので、ネット業者が送料込で販売するとそのコストを商品代金に乗せますので、かなり高額な販売価格になってしまいます。

我々は、実店舗で販売することでツーマン配達のコストをかなり抑えることが出来ています。

また、古い家具の引取りサービスも自社の配送員であれば、簡単に出来ますが、ネットで買われたお客様は、引取りサービスを受ける事が出来ないと思います。

ですから、地域に密着した実店舗の強みが活かされているのです。

我が社では、この引き取りサービスを15年も前から行っています。

なおかつ無料サービスとしてやってきました。

引き取った古い家具は、産廃業者に引き取ってもらうのですがその費用は年々高額になっています。

ですから、ネット販売業者では出来ないサービスなのです。

例えば、大型ソファーをネットで販売すると、ツーマン配達料が約2万円かかり、もし引き取りが出来たとしても、さらに1万円はかかるでしょう。

3万円で仕入れて6万円で販売したとしても、配送料と引き取り料で3万円かかったとすれば、利益は0円です。

更に産廃業者に3千円くらいの費用が発生します、もう赤字ですね!

ですから、大型家具に関してはネットで販売すること自体が難しいのです。

我々は、アウトレット家具をどこよりも安く仕入れて、実店舗で販売することで送料、引き取り料込の「最低価格」を創造してきました。

どこよりも、誰よりもお客様に価値あるものを安く販売できる業態を継続していきたいと考えています。

新型コロナウイルスに負けないように頑張りたいと思います。




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本日は、稲盛和夫氏の本「心」について書きたいと思います。

本の表紙には「すべては心に始まり、心に終わる」と書かれてありました。

人生で起こってくるあらゆる出来事は、自らの心が引き寄せたものです。
それらはまるで映写機がスクリーンに映像を映し出すように、心が描いたものを忠実に再現しています。

それは、この世を動かしている絶対法則であり、あらゆることに例外なく働く心理なのです。

従って、心に何を描くのか、どんな思いを持ち、どんな姿勢で生きるのか
それこそが、人生を決める最も大切なファクターとなる
これは机上の精神論でもなければ、単なる人生訓でもありません。
心が現実をつくり、動かしていくのです。

というように書かれてあります。

私も、今月で63歳になります、自分の人生を振り返ってみて、本当にその通りだと思います。

私の座右の銘は「動機善なりや、私心なかりしか」という言葉です。

27歳で会社を創業して、36年経営者をしておりますが、本当にいろいろなことを経験しました。

何か物事を始める時に、私利私欲で始めた事はことごとく失敗しています。

私利私欲ではなく、他人のために始めた事はほぼ成功しています。

稲盛氏のように、大きな事業はしていませんがいろいろな事業をやってきました。

利他の心で、始めたことは何故かうまく行きました。

本にはこう書かれていました。

動機が「善」なるものであれば、おのずと物事はうまくいく方向へと導かれ、動機が利己的なものであったり、邪な思いであったなら、どれだけ頑張ってもことがうまく運ぶことはありません。

利他を動機として始めた行為は、そうでないものより成功する確率が高く、時に予想をはるかに超えためざましい成果生み出してくれます。

最後に、稲盛氏の言葉を紹介して終わります。

「美しい利他の心をもって世のため、人のために力を注ぐとき、私たちの人間性は磨かれ、幸福や充実がもたらされ、その人生もより深い意義と価値あるものになっていくのです」


 

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本日は、株式会社ビッグウッド 2020年「年度方針」です。

1.経常利益率の向上
2.B品比率60%以上
3.最低価格、地域一番店
4.人財育成の強化

以上の4つの項目を「年度方針」といたします。

スローガンは「大きな利益を出してみんなの収入を倍増しよう!」です。

1の経常利益率の向上ですが、昨年2019年はみんなが一丸となって頑張ってくれました。
特に「粗利益率の統一」に関しては、ほぼ成功していると思います。

ビッグウッドには、2つの粗利益率があります。

1つは、チラシ商材を含むすべての商品の粗利益率①

2つ目は、チラシ商材を含まない商品の粗利益率②

この2つの「粗利益率の差」を少なくするということ

もう一つは、26店舗ある直営店舗の粗利益率を統一するということです。

この2つの事は、概ね出来ていたと思います。

みんな本当にありがとうございました。

2のB品比率60%以上ですが、これも2つのB品比率があります。

1つは、B品販売比率 もう一つは、B品在庫比率です。

これに関しては、もう一歩のところまで来ておりますが、出来ておりません。
今年こそはやりきって欲しいと思います。

3の「最低価格、地域一番店」にならなければいけないかと言うと、アウトレット商品は、同じ商品でも一番価格が安くて当たり前だからです。

アウトレット家具を扱っている以上、どこよりも安くて当たり前です。

B品比率を上げていけば、必ず「最低価格、地域一番店」になれるのです。

4の「人財育成の強化」ですが、我々ビッグウッドの考え方は、社会から預かった人材を、優秀な人財に成長させる為に、会社があると考えています。

ですから、入社当初は能力が低くても、一年、一年と成長させて数年後には立派な人財に教育していく事を実践しております。

「全国展開」を目指している我々ビッグウッドは、従業員に1日も早く成長してもらって「店長職」を担えるようになってもらいたいと考えています。

ですから、人財育成がとても大事だと考えています。

立派な人財になってくれた従業員から、「ビッグウッドに入社して良かった」と言われるようになりたいのです。












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本日は「2019年を振り返って!」です。

今年は、36期(会社設立から36年目)の年でした。

私も、62歳になりました。

年度方針として1.経常利益率5%以上 2.B品比率60%以上 3.最低価格地域一番店 4.粗利益率の統一

また、昨年から始まった「店舗改革」1.立体陳列の充実 2.小物家具の充実
3.ポップの充実 4.5つの基本徹底

これらの目標を掲げスタートしました。

全社員が、一生懸命に取り組んでくれて、ある程度は成功したと思っております。

みんな、本当にご苦労様でした、ありがとう、感謝の気持ちでいっぱいです。

また、11月には千葉県印西市に「ビッグウッド印西店」をオープンし、直営店舗が26店舗、FC店舗が23店舗、合計49店舗になりました。

来年は、直営店舗を3店舗出店する予定です。

現在「アウトレット」という言葉が、全国の消費者の方々に認知されて来ていますが、「ファクトリーアウトレット」=「アウトレット」として認知されています。

実は、アウトレットという業態には2つのものがあります、1つは「ファクトリーアウトレット」で、もう1つは「リテールアウトレット」です。

「ファクトリーアウトレットの定義は、1つのメーカーが出店して自社の在庫を販売するというものです(アウトレットモール等)

「リテールアウトレット」の定義は、多数のメーカーの在庫を1つの店舗で販売するというものです。

我々ビッグウッドは、日本で初めて「リテールアウトレット」として誕生し、30年を経過しましたが、リテールアウトレットという業態は、未だに認知されていません。

アウトレットと言えば「ファクトリーアウトレット」だと思われています。

そこで、「リテールアウトレット」とほぼ同意語として「オフプライス」という業態があります。

違いはただ一つ「オフプライス」は小売店からも在庫を買い取るという事だけです。

海外では、「オフプライス」という言葉が広く認知されており、4兆円を越す売上の会社(TJX)も出てきています。

アメリカでは、オフプライスの業態の売上が、15兆円を超えています。

我々ビッグウッドは、家具業界で初めて「アウトレット店」を初めたのですが、来年2020年には、家具業界で初めての「オフプライス店」に進化しようと思っています。

「アウトレット」から「オフプライス」へと進化する時です。

来年からは、「オフプライス」のビッグウッドとして、全国展開を頑張りましょう!

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本日は、「率先垂範」について話したいと思います。

リーダーたる者、自ら最前線で仕事をしなければなりません。

その後ろ姿で部下を教育するのがリーダーというものだと思います。

「リーダー論」の本などを読んだりすると、「トップは何よりも大局を見誤ってはならない」と書かれています。

そのためには、全体が見渡せる高い位置にいて、そこから全軍の指揮を執るのが好ましい、というような意見を鵜呑みにし、実行している経営者も多いことでしょう。

確かに、後ろにいて全体を見渡すことも必要かもしれません、しかし、後々それを言い訳に使う人間が出てきます。

前線から逃げて後ろで遊んでいるだけなのに、「全体を見ているのだ」と嘘をつくようになります。

しかし、ずっと前線にいては戦局を見誤る恐れがあるのも事実です。

ですから、前線で兵を叱咤激励し、みんなと一緒に苦労しては、後方に取って返して全体を見渡すようにする、という具合に、臨機応変に前線と後方を行ったり来たりすることが必要になります。

しかし、それでも一番大事なのは、やはり、社員の先頭を切って自分も仕事をし、苦労するという勇気です。

この率先垂範は社長だけの問題ではありません、役員、部長、副部長、課長、店長も同じです。

人をあごで使って自分は偉そうにしているのではなく、率先垂範していくようなリーダーとならなければならないと思います。

私も62歳になりますが、現場では必ず接客をしております。

一生懸命に、お客様と向き合い「丁寧な接客」をすることを心がけています。

幹部社員の方々、「率先垂範がリーダーの条件である」ということを肝に銘じておいてください。

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本日は、「盛和塾と私」です。

盛和塾が生まれたのは、36年前 1983年ですが、我々の会社ビッグウッドが誕生した同じ時期です。

私が27歳で、作った会社ビッグウッドと「盛和塾」は同じ時代を生きて来たことになります。

今年で、会社創業36期ですから、盛和塾と同じ年齢です。

1983年は、バブルが始まろうとしていた時期ですが、私は資金もなくプレハブの倉庫を改装して、家具店を始めました。

京セラという会社は知っていましたが、「盛和塾」の存在は知りませんでした。

初めて「盛和塾」を知ったのは、25年前(私が37歳)の時で、稲盛塾長が愛媛県松山市に来られた時です。

松山市の道後のホテルで「塾長例会」があり、握手をさせていただきました。

それがきっかけで、稲盛塾長の素晴らしい人間性に触れ、塾長の本を読むようになり、盛和塾にも参加させていただきました。

しかし、忙しさにかまけてほとんど「盛和塾例会」にも参加せず、3年くらいで退会してしまいました。

なんと残念なことかと、後悔しております。

しかし、退会したあとも、塾長の講話テープを全巻購入して、毎日聞いていましたまた、塾長の書かれた本はほとんど読ませていただきました。

そのおかげで、なんとか会社を潰さずにこれたのだと思います。

2度目の「盛和塾」への入会は、5年前1914年(私が57歳)稲盛塾長が2度目の愛媛県松山市への訪問の時です。

この時は、塾長と一緒に写真を撮らせていただき、本当に嬉しかったです。

そして、4年前1915年(私が58歳)ビッグウッドフィロソフィー手帳を作りました。

今では、全社員が毎日朝礼で読んでくれています。

また、月に一回各部署で、「フィソソフィー勉強会」を行っています。

なぜここまで、稲盛和夫氏を崇拝しているのかと言うと、塾長が仰ることが、全ての真理だからです。

私も、最初は塾長の言うことに疑いもあり、かなり沢山の本を読み、研修などにも参加しました。

その結果、稲盛塾長が仰っていることが、私の知りたいことの「集大成」であると気がつきました。

遠回りをした気分ですが、晩成型の私にはちょうど良かったのではと思っています。
今年(2019年)12月で「盛和塾」は解散されますが、塾長の教えは永遠に語り継がれると思います。

感謝!








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本日は、「経営フィロソフィをいかに語るか」について話したいと思います。

フィロソフィとは、稲盛和夫氏が提唱する、人生哲学、経営哲学のことです。

稲盛氏がフィロソフィを説くベースにあったのは、何よりもみんなに幸せになって欲しいという純粋な思いでしたと話されております。

また、経営者個人のため、あるいは会社の業績を良くするためだけの手段としてフィロソフィを説いているとするならば、決して従業員の共感を得ることはできませんし、浸透することもありませんと言われています。

あくまでも、「従業員に素晴らしい人生を送って欲しい」という強い思い、限りない愛がすべての根底になければなりませんとも言われています。

稲盛氏は「自分の想像を超えた素晴らしい人生を送ることができたのは、フィロソフィの持つ力によるものであると私は確信しています」

また、「つまりより良く生きようとするピュアな考え方は素晴らしい運命を招き寄せる強大なパワーを持っているのです」とも言われています。

なぜ純粋な心から発したフィロソフィが偉大なパワーを発揮するのでしょうか?

それは、この世界に全ての存在を善き方向に導こうとする宇宙の意志が流れており、その流れと合致することで、物事は必ずや成長発展する方向へと進んでいくからです。

人生を「大海原を旅する航海」に例えるならば、われわれは思い通りの人生を送るために、まずは必死になって自力で船を漕ぐことが必要です。

また、仲間の協力や支援してくれる人々の助けも必要ですが、それだけでは遠くにたどり着くことはできません。

船の前進を助けてくれる、この世に流れる「他力の風」を受けることではじめて、はるか未踏の大地を目指し、船を進めることができます。

この他力の風を受けるためには、帆をあげなければならないわけですが、宇宙の意志に反するような、邪な心であげた帆は穴だらけで、よしんば他力の風が吹いても、船は前進する力を得ることは決してありません。

それに対して純粋で美しい心のもとにあげた帆は他力の風を力強く受け、順風満帆、大海原を航海することができます。

まさに「動機善なりや、私心なかりしか」ですね!

フィロソフィは会社の発展に貢献する哲学であるだけではなく、従業員の皆さん個々人の人生をもっと充実した素晴らしいものにしていく真理ではないかと思います。

フィロソフィを説くには、「純粋な美しい心」がなければならないとい思います。

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本日は、「針鼠の概念」について話したいと思います。

アイザイア、バーリンは有名な随筆「針鼠と狐」で、世間には針鼠型の人と狐型の人がいると指摘している。

狐はたくさんのことを知っているが、針鼠はたった一つ、肝心かなめの点を知っている。

狐は賢い動物で、複雑な作戦をつぎつぎに編み出して、針鼠を不意打ちにしようとする。

狐は動作が俊敏で、足が速く、頭が良く、針鼠ごときに負けるはずがないと思える。

対する針鼠は何とも冴えない動物で、短い足でちょこちょこ歩き、餌を探し、巣を守るだけの単純な生活を送っている。

しかし、狐はいつも針鼠には勝てない。

針鼠は、体を丸めるという「たった一つの方法」でいつも狐を撃退する。

狐型の人たちはいくつもの目標を同時に追求し、複雑な世界を複雑なものとして理解する。

力を分散させ、いくつもの動きを起こしており、全体的な概念や統一の採れたビジョンに考えをまとめていこうとはしない。

これにたいして針鼠型の人たちは、複雑な世界をひとつの系統だった考え、基本理念、基本概念によって単純化し、これですべてまとめ、全ての行動を決定している。

世界がどれほど複雑であっても、針鼠型の人たちはあらゆる課題や難題を単純な「針鼠の概念」によってとらえる。

偉人はすべて皆、狐型ではなく針鼠型なのだ。

例えば、フロイトは無意識の世界に、ダーウインは自然選択に、マルクスは階級闘争に、アインシュタインは相対性理論に、アダムスミスは分業に、それぞれ関心を集中させている。

複雑な世界について考え抜き、単純化して捉えている。

針鼠型の人たちは、理解を深めていけば、本質は単純であることを知っている。

偉大な企業への飛躍を導いた経営者は、全員が針鼠型である。

針鼠型の考え方によって「針鼠の概念」をそれぞれの会社に合わせて確立している。





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本日は「ドンキとアマゾン」です。

ドン、キホーテは、1989年の1号店開店以来 29期連続増収増益を続け、
2019年6月期末の売上は 1兆3,000億円を超える見込みです。

2018年5月末には、国内向けオンラインショップから撤退、リアル店舗専業の様相を見せています。

アマゾンは、2018年度の日本国内での売上高は 1.5兆円超、全世界では
23兆円超になっています。

アマゾンとドン、キホーテには、重要な共通点があります。

それは、「チェーン理論」に全く囚われていないことです。

「チェーン理論」の根拠は、大量生産に対応する大量販売です。

全く同じものを作り、売ること、すなわち「画一化」です。

それは、流通業の工場化です、アマゾンとドン、キホーテの両者は、この理論の全く逆をやったことにあります。

ネットの「実店舗」に対する絶対的強みは、チェーン理論の全く逆、商品の種類の無限の多様さ、商圏に限定されずにあらゆるところにアクセス出来る多様さにあります。

他方、ドン、キホーテは、アマゾンと対照的に、「面積が有限」「品揃えが有限の」「商圏もまた有限の」「店舗」中心の企業であります。

しかし、ドンキ、ホーテは店舗という限界を抱えながら、品揃え「画一化」の罠に落ちなかったことが、今日の成功をもたらしたのです。

ドン、キホーテはその独自品揃えを支える「SB=ストアーブランド」の開発を続けています。

逆に、デパート、スーパーマーケット、ホームセンター、ビッグストアーは「チェーン理論」に固執した結果、差別化困難に陥ってしまいました。

チェーン店に残された手は「NB=ナショナルブランド」のイミテーション廉価版である「PB=プライベートブランド」の偏重しかなかったのです。

ドン、キホーテの「SB=ショップブランド」というのは、その店でしか選べない品揃えの中から、その店でしか買えない商品群のことです。

アマゾンは、どんな実店舗よりはるかに優位に立つことが出来る可能性を秘めています。

ただ、ドン、キホーテのように独自品揃えと独自商品群のみが、実店舗が実店舗として、アマゾンの驚異に立ち向かう方法であります。

アマゾンを脅威に感じない品揃え、商品、売り場を実現することが、今後あらゆる商業が取るべき必須戦略だと思います。

一次流通のデパートやスーパーマーケット、ビッグストアー、専門店が衰退の一途をたどっているアメリカでは、既に「オフプライス」という業態が、アマゾンに対抗する「実店舗の小売業」として成長してきております。

TJXという「オフプライス」の企業は、全世界で売上 4兆円を超えています。

我々が、1990年に日本で初めて、やりだした「アウトレット業態」も「チェーン理論」とは正反対の業態です。

ビッグウッドグループも全国に48店舗ある、アウトレット家具チェーン店ですが現品限りや個数限定のもの、その店にしかない商品がほとんどです。

まさに、家具業界のドン、キホーテです。

将来は、TJXのような「オフプライス」の企業になる事を信じております。






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プロフィール
HN:
杉浦眞悟
年齢:
63
性別:
男性
誕生日:
1957/02/03
職業:
社長
自己紹介:
アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」の代表取締役社長
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