フランチャイズ

日本でフランチャイズが生まれてから、40年になりますがフランチャイズチェーン数　1200社です。

店舗数　２３万４千店

売上高　２１兆３千億円という巨大な組織に成長しております。

これは、フランチャイズビジネスが社会に貢献し、そのことが国民に支持されたからこそ成長できたのだと思います。

ところでフランチャイズビジネスの強みとは？

１．比較的安全な事業機会の提供
２．雇用の創出（２５０万人以上）
３．安定的で品質の良い商品やサービスの提供
４．利便性の向上
５．零細、中小企業の経営近代化の促進

実はビッグウッドは家具業界で唯一フランチャイズビジネスを展開しております。

日本フランチャイズ協会にも所属しており、現在１２社の方達が加盟され、１９店舗のFC店が存在します。

１２社の方達は１００%既存家具店の経営者です。

要するにビッグウッドのFCビジネスは、既存家具店の方しか加盟できない仕組みになっています。

なぜかと言いますと、一部の大型家具インテリアチェーン店が全国津々浦々まで出店し、地方の中小家具店さんが減少しているからです。

ビッグウッドのFC店に加盟する事で、「家具のアウトレット専門店」に転換し、ＢWグループの力を利用してもらい、大型家具インテリアチェーン店に対抗し、存続して欲しいと思ったからです。

一店舗では到底太刀打ちできない大型家具インテリアチェーン店ですが、ＢWグループみんなの力を結集すれば存続できるのです。

ですから、外食チェーンのフランチャイズやコンビニのフランチャイズとは、主旨も目的も異なっています。

ビッグウッドは２００２年（１０年前）にフランチャイズビジネスを始めました。

その当時は、直営店が７店舗しかなくFC本部としては頼りないものであったと思います。

しかし、「家具のアウトレット専門店」としてのビジネスモデルは確立しておりましたので、既存の家具店さんが存続できるようになる自信は持っていました。

現に、ビッグウッドのFC店に加盟された時は、一店舗であった家具店さんが業績を上げて３～４年で、３～４店舗も展開する会社に成長しておられます。

もともと家具専門店さんは、家具を扱うノウハウは持っていますから、教育指導の面ではたいへん楽をさせてもらいましたが、既存の家具店の常識を壊すノウハウやサービスに関しては、なかなか受け入れてもらえない部分がありました

いまだに、統一されたサービスの徹底が出来ていないのが現状です。

家具屋の常識、過去の習慣、地域性などがあり、本部が推進するサービス（送料無料、組み立て無料、引き取り無料、下取りサービス）などを取り入れてもらえないFC店が存在しています。

今後、全国展開をする上で「ビッグウッドブランド」を創り上げて行く訳ですが、サービスの統一化は絶対条件になると思っています。

日本で一番早く、家具のアウトレットという業態を創り上げたビッグウッドですが、この業態を全国津々浦々まで展開していくには、FC展開をする必要があります。

本格的にFC事業を展開する時期になったと確信しております。

経営理念である「企業（中小家具店）の再生支援を通じて社会に貢献する」と言う使命を果たすべき時が来たのです。

私が見た最悪な店長

「私が見た最悪な店長」

１．パートさんやスタッフの話をちゃんと聴いていない店長

家事のプロである主婦パートさんは、店長の知らない事を知っています。
マニュアルにはない、主婦ならではの知恵を持っているのです。

最悪な店長は、それを活用しません。
もし主婦パートさんから、提案があったとしても無視します。

話しを聞かない人間についていく者はいないのです。

２．スタッフやお客様に対し笑顔を向けていない店長

店長は店の顔、店長の心構え一つで、店の一日が決まると言っても過言ではありません。

心から仕事を楽しんでいないと、心からの笑顔は浮かべられません。

陰鬱な顔をしていると、スタッフに伝染し、店のふいんきに悪影響を及ぼします。

３．機嫌の良し悪しで態度を変える店長

店長がイラついている時、スタッフは敏感にそれを感じ取っています、そして不安になります。

そこでもし店長がスタッフに八つ当たりをしたら、スタッフは店長に幻滅するでしょう。

気分屋の店長には、スタッフは幻滅するだけです。

４．上司の前だけ真面目になっている店長

上司が来ている時だけ真面目に仕事をしたり、スタッフに活を入れ、「頑張っていますアピール」するような店長にはスタッフは幻滅します。

エリア長などの上司の店長への対応によって、スタッフの店長への見方や態度にも変化が表れてきます。

弱きをくじき、強気を助ける店長は幻滅される。


スタッフの働く理由はそれぞれ異なります。
しかし、誰もが「せっかくなら楽しい職場で働きたい！」と考えています。

楽しい職場とは、活気があり、皆が笑顔で、楽しんで仕事している状況です。
そういう店は、必然的に売上が上がっているものです。

何よりも大切なのは、店長からスタッフに近づいていくことです。

スタッフを信頼する事です。

人間は誰かに頼られたいという思いを誰しも持っています。
頼られることで、普段以上の力を発揮するようになります。
それが相乗効果を生み、店全体を良い方向へと動かします。

それはまるで飛行機の自動操縦システムのように、店を目的地に連れて行ってくれることでしょう。

なぜ今コーチングか？

環境は急激に変化しています。

企業は業態を変え、組織はフラット化され、働く人たちの価値観も大きく変化してきています。

一昔前なら、好不況の波があり、不景気の時に我慢していれば、やがて景気がよくなることも期待出来たのですが、そのような波がやってこないことに今や誰もが気づいています。

これまでのように外側から波がやってきて、その波に乗ることが期待できない今日、自ら波を起こす「創造的で自発的な人材」と、その育成が求められています。

しかし、従来の画一的な教育やマネジメントでは、求める人材を創造するのは難しいと思われます。

今や、部下の教育やマネジメントにも変革が求められているのです。

状況の変化に対し、出来るだけ速やかにそれを認識し対応できるマネジメントが求められているのだと思います。

コーチングに求められるのは、相手の力を引き出す能力です。

コーチングとは、会話を重ねることを通して、相手に目標達成に必要なスキルや知識を備えさせ、目標に向けての行動を促していくプロセスです。

部下がうまくいかない時は、彼らのヤル気や人間性に問題があるのではありません。

自分の能力に気がついていない、適性がない、知識が不十分、技術が足りない、または、意欲を高める方法を知らないからです。

マネジャーが優秀なコーチであれば、コーチングスキルを使って、部下が、成功失敗に関わらずさまざまな経験を自らのリソース（資源）として使えるようにしていけます。

部下が持っている素質や才能を見つけ出し、その活用方法について話し合ったり、同時に、技術や知識を得る為にどんな事ができるかについて話し合うことも出来るでしょう。

「指示」ではなく、会話の質と量によって彼らの自発的な行動を促すことができるのです。

頭でわかっている事と行動との間には深い溝があります。

わかったからといって、それが直ちに実行できるわけではないのです。

素晴らしい戦略を立て、素晴らしいミッション、コンピタンシーを確立するところまでは、大抵の会社がうまくできますが、それを実行し、組織力の向上に実際に役立てている会社となると、ほんの少数になります。

どうやったら、行動を起こし、行動を変えていくことが出来るのか、この緊急かつ最大の課題に対して答えるのがコーチングです。

コーチングとは、一方通行ではなく、双方向でアイデアを出し合い、それを検討する。行動に移す為のアイデアもまた双方向のコミュニケーションから生み出す、この一連のプロセスのことです。

現在、コーチングは、従来のマネジメントに代わる最も新しい人材開発の手法として、おもにビジネスの場で活用されています。

又、スポーツ界のコーチも、専門の技術の指導に関するスキルに加えて、コーチングというコミュニケーションスキルを学び、「教える」と言う立場から「自発的な行動を促す」という立場へシフトしつつあります。

会話を広げ、会話を促進するのがコーチの仕事ですが、我々経営者は一方的に話したがります。

自分の考えを早く伝えようとして、話し続けるタイプの経営者が多いのではないかと思います（私を含めて）

しかし、「創造的で自発的な人材」を育成する為には相手の話をしっかりと聴く事がとても大切であります。

過去の教育方法の見直しをすべき時であると思います。

皆さん頑張りましょう！

「成功の秘訣」ベスト３

今日は「成功の秘訣」ベスト３という題で話したいと思います。

米国のビジネス雑誌「サクセスマガジン」に紹介された、
数千人の成功者の「成功した秘訣」ランキングベスト３とは、

１．目標を持つこと

２．誠実である事

３．勤勉

１．の「目標を持つこと」に関しては当たり前というか誰でも納得いく要因です。

成功するという事は、まずは目標があって、その「目標を達成する事」自体が「成功」でありますから絶対必要な要素であるのは当然ですね。

３．の「勤勉」に関しても当然必要であると思います。

「勤勉」の意味は、仕事や勉強に一生懸命励む事ですが、成功の秘訣の中の「勤勉」の意味は、仕事も勉強も一生懸命に励むということです。

目標を達成する為に、それに必要な知識、技術、ノウハウを勉強して身に着けなければなりません。

ですから、両方に勤勉にならなければ「成功」を獲得する事は難しいのです。

２．の「誠実」なのですが、これに関しては「なぜ？」と思われる方が多いと思います。

ですが目標を達成する為には、多くの協力者が必要で、その為には「誠実」である事が絶対条件となるということです。

成功は信頼関係があって成り立つもので、信頼の基本は「誠実さ」であるということは言うまでもないことでしょう。

「誠実」さを伴わない仕事は一時的に成果をあげても長くは続かず、結局ダメになる場合が多いのです。

信頼されない人は、協力者を得ることは出来ないわけですが、誠実さとは真心で、真心は偽りのない心の事です。

ビジネスにおける誠実さは、約束した事は必ず守る、依頼された事を速やかに行う、嘘をつかない、誤魔化さないことです。

実際、店や会社への苦情や不満の多くは、約束を守らない、依頼した事をすぐにやってくれない、誤魔化すなどの不誠実です。

PFドラッカー氏は、リーダーの絶対条件として「真摯さ」と言われていますが、この「誠実さ」と同じ意味の言葉ではないでしょうか。

「誠実さ」、「真摯さ」は成功の要素として、最も重要な資質になるのです。

ですから、「誠実さ」「真摯さ」を身に着け、他人から信頼されるような人間にならなければ「成功」する事は出来ないというのが結論です。

当たり前のような事を書いてしまいましたが、基本が出来ていなければいくら頑張っても上手くいかないのが現実ですから、しっかりと「成功の秘訣の基本」を身に着けてスタートしましょう！

「運がいい人」

「運がいい人」とは？

世の中にはついている人と、ついていない人がいます。

実際、たて続けに「いい事が起こる人」も、たて続けに「悪い事がおこる人」もいますが、精神科医の和田秀樹（東京大学卒業、川崎幸病院精神科顧問）は、これは運、不運といった非科学的な事ではなく、科学的、医学的に解明されている事で、いいことを考える人にしか「いいこと」は起こらないと言います。

人間は、ついている、いい事が起こると思えば、行動が積極的になり、人当たりもよくなるので人間関係もよくなります。

逆に自分はついてない、悪い事は起きると思うと、行動も消極的になり、より悲観的な判断しか出来なくなります。

そして、ついつい相手に対してひがみっぽくなったり、すねたりするので、人の好意や助けを得る事が難しく人に嫌われる確率も高くなるのです。

つまり、ついている、いい事が起こると思うか、ついていない、悪い事が起こると思うかで「認知パターン」や「行動パターン」が変わり、好循環、悪循環のどちらかが起こりやすくなるのです。

和田秀樹さんは、いつも、ついていると思い、「いいこと」を考え続けることで、いい事が起こる人になれる、と語っています。

「運がいい人」、「運が悪い人」というのは考え方によって、変わるものだということです。

「成功する人」、「成功しない人」というのも同じ様に、考え方によって二者選択されているということです。

自分自身のことを考えてみると、「運がいい」と思っているときには物事が上手くいき「成功」しているのですが、「運が悪い」と感じている時は必ず「失敗」しているように思います。

同じ人間でも、その時期その時期によって「考え方」が変化しており、常に「運がいい」と思える精神状態を保つ事が大切だと思います。

もし、悪い事が起こったときでも「これぐらいの災難でよかった、私は運がいい」と言うように「考え方」をコントロールする事が出来れば、ひがむこともなく、他人を羨むこともなく、嫉妬することもなく、「平常心」を保つ事が出来ます。

要するに、常に「自分は恵まれている」というように考え、周りの人たちに感謝できる気持ちを持ち続けることが、成功の要因であると言う事です。

成功されて名を遺された人達の色々な本を読みましたが、共通している彼らの言葉は「私は周りの人達に助けられました、心から感謝しています、私は本当に運が良かった」です。

確かに大変な努力をした結果、「成功者」として名を遺された方達だと思いますが、全ての方達が「自分は運が良かった」と言われているのは確かであります。

すなわち感謝の気持ちを持った方達が成功しているということです。

おそらく、成功したから感謝の気持ちをもてたのではなく、元々成功する前から感謝の気持ちを持っていたのです。

「自分は運がいい」と感謝する、周りの人たちに感謝の気持ちで接するという習慣のある方達が、成功して後世に名を遺されているのです。

では、実際に私達がそのような習慣を身につける事が出来るのでしょうか？

私は出来ると思います。

例えば、歯磨きにしても毎日毎日続ける事によって、歯磨きしないと寝る事ができないまでに「習慣」となります。

「挨拶」にしても大きな声で毎日していると、習慣となり自然と出来るようになります。

ですから、「運がいいと思う習慣」を身に着けることは決して不可能ではないのです。

又、「感謝する習慣」を身に着ける事も出来るはずです。

一回しかない人生ですから、良い習慣を身につけ悔いのない一生をおくりたいですね。

2012年（29期）中長期経営計画

　　　　　　　　　　　　　中長期経営計画
　　　　　　　　（29期2012年3月1日～33期2017年2月28日）

１．「経営理念」

• お客様及び全従業員の喜びの創造
• 企業の再生支援を通じて社会に貢献する

　　　　私達ビッグウッドの社員の使命は「喜びの創造」です。
　　　　私達の使命は、「中小家具店の再生支援」です。
 
社会に対して・・・地域社会の皆様から評価いただき喜んでいただくアウトレット家具専門店になる為に、「長期使用に耐えうる適正品質」「多くの人が買い求めやすい適正価格」「中古家具の回収によるリサイクルシステムの構築」を追及します。
 
お客様に対して・・・長年に渡って培ってきた国内外のメーカーからの仕入れ力を活かし、他社に負けない低価格品としてのアウトレット家具を提供する事によって、お客様の喜びを創造します。
 
従業員に対して・・・地域社会やお客様から喜んでいただく為には、まず社内に笑顔があふれる職場環境を作ることが必要です。
したがって、労働条件は言うに及ばず、楽しく仕事が出来るような仕事の仕組みづくり、環境づくりに努めます。
 

２．商品、サービスの特徴と魅力

 
アウトレットとは・・・B級商品（傷物、旧型品、試作品、展示現品）や換金商品（過剰在
　　　　　　　　　　　庫の処分品、キャンセル品、倒産品）などを総称して言います。
　　　　　　　　　　　したがって、新品であっても安いのです。
　　　　　　　　　　　1980年代のアメリカにおいて、工場で発生したデッドストック等を処分販売する（ファクトリ
                             アウトレット）が語源です。
　　　　　　　　　　　欲しい物を探すアウトレット家具店は、まさに「宝探し」の場所です。
 
商品カテゴリー・・・当社はアウトレット家具店として、次の商品を扱っています。
　　　　　　　　　　家具（国産品、輸入品）、雑貨、ペルシャ絨毯（イランより直輸入）
 
サービス・・・・・・無料配達、コーヒー、ジュース飲み物無料、6ヶ月無料預かり、軽
　　　　　　　　　　トラック無料貸し出し、等のサービスをはじめとして、下取りサー
　　　　　　　　　　ビスを実施する事によってお客様が家具を買い替え出来る状況を作　
　　　　　　　　　　リ出しております。
　　　　　　　　　　また、下取りした中古家具をサービスとして、お客様にプレゼント
　　　　　　　　　　しているのですが、「緑の森林基金」に募金していただいく事によっ
　　　　　　　　　　て社会貢献もしております。
３．現在までの経緯
 
1984年（1期）愛媛県松山市東長戸町において、文具屋さんの倉庫を借りて、70坪の小さな家具店（ビッグウッド ）   を創業いたしました。

1987年（3期）150坪の家具店を松山市森松町に移転オープンいたしました。

1990年（6期）一般的な中小家具店でありましたが、経営に行き詰って倒産寸前まで追い込まれました。

1990年（6期）大型店と差別化を図る為に、日本で始めて家具のアウトレット専門店に業態転換をいたしました。

1995年（11期）ペルシャ絨毯の素晴らしさを知り、ペルシャ絨毯の文化を日本に広める事をビッグウッドの使命と思い、ペルシャ絨毯課を創設いたしました。

2002年（18期）「企業の再生支援を通じて社会に貢献する」という経営理念のもと、FＣ
事業展開を開始いたしました。

2010年（26期）会社の将来を考えて、インターネット販売に参入いたしました。

2012年（28期）ビッグウッド直営店16店舗、ＦＣ店19店舗、合計35店舗　　　　　　　
　　　　　　28期　売り上げ37億98百万円　経常利益7055万円　
 
４．これまでの実績
 
バブル崩壊後の消費不況の影響をこうむっている家具業界にあっても、当社は創業以来安定的に成長しています。
2002年　FC部門を創設し、企業理念「企業の再生支援を通じて社会に貢献する」を掲げ中小家具店の再生支援を行い、現在FC店を19店舗まで増やしてまいりました。

2008年　組織改革に取り組み、エリア長制度を確立し店長の育成をスピーディーに出来る体制を構築いたしました。

2009年　人事考課制度を導入し、平等公平な利益分配制度を確立しました。

2010年　内部監査制度を導入し、内部監査室を創設いたしました。

2011年　ペルシャ絨毯、羽毛布団等の報奨金制度の見直ししました。

 
５．業界分析
　
（市場環境）
現在、家具の市場規模は約1兆7600億ですが、将来的には少子化で減少する可能性があります、しかし買い替えを考えている潜在顧客は約2倍の3.5兆円規模の大きな市場があり、その有望性は大きいと言えます。
一方、家具需要に影響を与える住宅着工件数、婚姻件数からは今後需要の増大を見込む事は難しく、個人消費が低迷し、消費者の低価格志向が強まっているのも、一般小売店からすると向かい風の環境です。
したがって、家具市場は成熟市場であり、一般家庭では家具の置き場に困るほどですが、同じ家具を何十年も使っていて、買い替えを考えているお客様が多いのも事実です。
以上の状況から、この買い替え需要の掘り起こしを実現化できるか否かが、業績拡大の分岐点になりそうです。
 
（競争環境）
大手の大型家具チェーン店が全国展開しており、さらにインターネット販売やカタログやテレビショッピングなどの通信販売等も増加しており、価格競争は一段と激化していくと考えられます。
一方、アウトレット家具専門店は、当社を含んで約10社程度であり、売り上げ規模及び業暦面で見るならば、当社が全国NO・1であると捉えています。
 

６．当社のポジショニング

 
当社の顧客ターゲットは、新居を構えるための新しい家具購入者ではなく、「買い替え購入者」であり、しかも低価格を最重要の価値に位置づけている方たちです。
又、商品価値のある高級家具を誰よりも安く買いたいと、考える顧客が対象になります。
人的サービス（配送、組み立て、設置等）を必要とする高齢者、女性客が対象になります。
 
７．ビジネスモデルと弊社のこだわり 

（１）ビジネスモデル　　　　　　　　　　　　　　　　　

 （直営店）
１．売り場面積　約　300坪
２．倉庫面積　　約　100坪
３．駐車台数　　約　　20台
４．立体陳列　　ボリューム感を出す
５．無料配達（2万円以下の商品は1000円）
６．組み立て、設置、吊り上げ無料
７．無料引取り（3万円以下の商品を購入）
８．下取りサービス（3万円以上の商品購入）　
　　現金2000円で下取ります　　　　　　　　　　　　　　　　
９．コーヒー、ジュース無料　
１０．持ち帰り商品5％割引
１１．軽トラック無料貸し出し
１２．リサイクルコーナー設置
　　　中古家具を展示し、収益金は募金
 
（ペルシャ絨毯課）
１．直営店は年間一回のペルシャ絨毯展を行う（FC店は一部、絨毯展を実施）

２．直営店全店にペルシャ絨毯コーナーを設置

３．イランより直輸入する事によって、低価格を実現する

４．イランの絨毯業者と連携し、在庫軽減を行う

５．独自の集客方法でペルシャ絨毯展を成功させる

「孫子の兵法」パート3

今日は、「孫子の兵法」パート３ということで宜しくお願いします！

「作戦篇」

長くダラダラと続く仕事が会社の存亡に関わる事もある。

要するに長期戦は百害あって一利なしということです。

ダメージを最小限に抑える方法は「孫子」の言うとおり、争いを一刻も早く終わらせる事が大切である。

「謀攻篇」

言うまでもなく、勝ち方において最善のものは完全な勝利である。

完全な勝利とは，無傷で勝利する事である。

要するに「戦わずして勝つ」、敵と戦って勝つのは最善の方法ではないということです。

一生懸命働くのが最善の中の最善ではない、最小限の努力で成功するのが最善中の最善である。

彼我の戦力差がなければ努力して戦い、こちらが劣る場合は上手く逃れる。

「三十六計逃げるが勝ち」といわれるように勝ち目がないならば、戦わず逃げて味方の損害を避ける方がよい。

「勝利の為の5つの条件」

１．戦うべき時、戦うべきでない時をわきまえる者は勝利する

（この仕事をするべきか、しないべきかを判断できる人は成功する）

２．大軍と小勢、それぞれの用い方を知る者は勝利する

（組織の全体像と細部を把握している人は成功する）

３．上下の人々の心を一つにする者は勝利する

（上司と部下が一つの意思を持っていれば成功する）

４．準備を万端にして、油断している敵に当たる者は勝利する

（準備をして機会を待っている人は成功する）

５．優秀な将に君主が干渉しなければ、勝利する

（優れた実務者に干渉しない度量を持つ人は成功する）

孫子いわく、「敵を知り己を知れば、百戦危うからず」

敵を知り味方を知れば百度戦っても危険はない

孫子は「危うからず」と言った「危なくない」とは、敵に勝利の機会を与えないと言うことだ。

「必ず勝つ！」と敵にかかっていく者ほど、かえって頼りない、「必ず勝つ！」という態度は傲慢である。

この態度は自分と敵の実態を冷静に分析することの妨げにしかならない。

勝とう勝とうとにする前に「百度戦っても負けない」ようにするのが、正しい指導者の態度というものだ。

「形篇」

「勝敗は戦いの前に決まっている」

無闇に仕事をスタートさせて成功しようとするには愚かな考えで「成功しないほうがおかしい」と思えるほど準備を重ね、勝利が約束された中で働くのが成功の秘訣なのである。

「勢篇」

一人ひとりの能力に依存するより、システム的アプローチで勝負することが大切でsる。

個人の能力に期待せず、ルールを変えることで、全体に結果を及ぼすことができる。

「正」と「奇」は四季の如し

「正」は「定石」とか「基礎的事項」、「奇」は「奇手」や「バリエーション」と解釈する事ができる。

「正」が「奇」を生み、「奇」が「正」を生む、これを「奇正相生」といい、だから戦略の世界には終わりがないのである。

｛勢いと節目｝

勢いを用意し、節目で勝負する

弓を目いっぱい絞る様に準備を重ね、矢を放つように一気に終わらせるのが良い。

同じ時間内で仕事をしていても、その期間をフルに使ってコツコツ働くよりは、資料を集めるなど入念な準備をした後、最後の時間で素早く仕上げた方が、仕事が上手くいくことが多い。

「虚実篇」

自分にスキがない様に徹底して防御しながら、敵がスキを見せるチャンスを待つこと、それが勝つ者のやり方である。

「先手必勝」

先に攻撃を始める方が、無条件に有利である。

ビジネスの世界でも、先に始めたほうが断然有利である。

｛戦いたい時と戦いたくない時｝

１．こちらは争いたくないが、相手は戦いたがっている時

ロシアはナポレオンと戦わずに勝ちたい

２．こちらは戦いたいが、相手は避けたがっている時

ナポレオンは、ロシアと戦い、打ち破りたかった

「ロシアもナポレオンもどちらも勝ちたい」　ロシアはナポレオンと戦わずして勝利を収めた。

｛味方は集中させ、敵は分散させる｝

現代の社会においても、人材をできるだけ一つの事業に集中させる企業の競争力と比べて、色々な事業に分散させる企業のそれは劣る場合が多い。

「無形の境地に至れ」

兵法の最上の境地を「無形の境地」と言っている。

理想の軍があるとすれば、それは水のように無形になる軍である。

水の流れが高いところを避けて低いところを走るように，軍も敵の強いところを避け，弱いところを攻撃するべきだ

戦に勝利した方法は、二度と繰り返してはならず、限りない変化に対応していかなければならない。

いくら強い人でも「必勝パターン」が確立し、それを使い続けると「有形の形態」になっていく。

こうなると、敵に分析されて打ち破られるのは当然と言う結果になる。

我々経営者も同じで、過去の成功をいつまでも忘れられず同じ戦略を用いて成功しようとすることは非常に危険であると言うことです。

「孫子の兵法」パート２

「孫子の兵法」を現代の企業戦略に落とし込んで、書いてみたいと思います。

「計篇」　何の仕事をするにしても、慎重に着手する態度が成功の第一の要素である。

どんな仕事を始めるにしても、現実を正確に把握し、勝算を調べなければならない。

そこで「孫子の兵法」では勝算を計算する方法として「五事七計」というチェックリストを提示している。

「五事」とは

「道」　ビジョン、大儀名文
「天」　自然環境（気温、季節）
「地」　戦場の地形の条件
「将」　リーダーの資質
「法」　組織編制や規則

「七計」とは

１．どちらのリーダーのビジョンが社員達の士気を高めているか
２．どちらが良い人材を幹部として登用しているか
３．市場の状況はどちらに有利なのか
４．どちらの意思決定が素早いか
５．どちらが人材を効率的に配置しているか
６．褒章はどちらが公平に分配されているか
７．どちらの社員が自分の仕事に大きなやり甲斐を感じているか

このようなチェックリストで、ライバル会社と自分の会社の競争力を比較する事が出来る。

孫正義は投資先を選別する為に、自社で作ったチェックリストでその会社をいちいちチェックし、成功する確立が７０%以上だと判断される時に限り、投資すると言われています。

「五事」の中から「将」リーダーの資質として以下の５つをあげている

A　智　（知識がある人か）
B　信　（信頼を得ているか）
C　仁　（仁慈に富む人か）
D　勇　（率先して行動できるか）
E　厳　（厳格な人か）

組織が登用すべきリーダーは慎重で万事を見渡せる人物でなくてはならず、耳ざわりの良いスローガンを繰り返すだけの人物ではない。

どんな性質の人物を経営者に登用するかによって、運命を大きく変えるのです。

自信と意欲に満ちていたものの、冷静な判断力に恵まれず失敗した人がいれば、優れた判断力と明晰な頭脳を持ちながらも、意欲が足りず成功できなかった人もいるのです。

成功のためには、理性と感性、つまり冷静な頭（冷徹な計算）と熱い心（自信と情熱）が２つとも必要です。

誰しも２つの内、いずれかは備えているものですが、２つを兼ね備えている人は少ないのです。

２５００年前から、リーダーの資質は変わっていないということに驚いております。

２１世紀の現代でも通用する「孫子の兵法」とは、恐るべき教えであり、現代の政治家や経営者達がこの「孫子の兵法」を学ぼうとする事は当然なのかもしれませんね。

　
　　　　　　　　　　　　　　　　　アウトレット家具のビッグウッド　杉浦眞悟

「孫子の兵法」

「孫子の兵法」は、中国の人の聖書と呼ばれています。

この兵法書は中国最高の兵法所であると同時に、最高のビジネス書の地位も得ているのです。

中国だけでなく、日本はもちろん、世界中に影響を与えており、西洋での人気がアジアのそれを上回るとも言われるくらいです。

マイクロソフト創業者のビル、ゲイツは自分の経営の原理が「孫子」にあると言っていますし、ヒューレット、パッカードの会長だったカーリー、フォオリーナも就任式で「孫子」を引用した事があります。

日本の経営者にも絶大な影響を与え、NECの元会長の関本忠弘、住友生命保険の上山保彦元会長、アサヒビール元副社長の中條高徳など、高名な経営者たちが、「孫子」を活用したといっています。

IT業界の巨人、孫正義も自らの経営原則は「孫子」にあると公言するほど孫子マニアとして有名です。

2500年前に書かれた「兵法書」が、21世紀のビジネスパーソンたちの血肉となり、生き残っているのはなぜなのでしょうか？

それは「孫子の兵法」は戦いだけではなく、人生に発生するほとんど全ての問題に応用する事ができる知恵に溢れた本だからです。

「孫子の兵法」は13篇で構成されており、「計篇」は全体の導入部分で、戦争の前に考えなければならない事について説いております。

「作戦篇」は、戦いの被害を最小限にして、経済的に勝つ方法について、そして「謀攻篇」では、利口に勝つ、つまり戦わずにして勝つ方法について説いております。

以上の3つの篇が概論であり、次の3つ編は戦争の構造について説いています。

「形篇」では勝つ態勢を作ることについて、「勢篇」ではシステムで勝利する方法について、「虚実篇」では攻撃と守備の原則について説いています。

以上の3つの篇は戦術の原則を説明する原論であります。

そして残り7つの篇は各論であり、「軍争篇」「九変篇」「行軍篇」「地形篇」「九地篇」では実戦を有利に展開する方法を説明しております。

そして「火攻篇」では、当時の大量破壊兵器である火攻を、そして最後の「用間篇」では情報活動について説いております。

このように「孫子」は内容の構造も意図的に編集されており、断片的にいくつかを知るだけでは、全体像が把握できない事がわかります。

「孫子の兵法」が書かれた春秋戦国時代は、多くの国が争う混沌とした時代でありました。

今の世界も春秋戦国時代のような激変期であり、地域によっては明日国があるかどうかも予想できないほどであります。

日本でも、政治の不安定、財政悪化、東日本大震災による被害もあり赤字国債の発行、また景気悪化、所得格差の拡大、終身雇用はともかく長期雇用も減り、明日の身も定かではない冬の時代になっております。

能力次第で生き残るか、淘汰されるかが決まってしまう厳しい社会だと思います。

そんな時代だからこそ、この「孫子の兵法」を読んで「負けない事」が求められているのではないでしょうか？


　　　　　　　　　　　　　　　アウトレット家具　ビッグウッド　杉浦眞悟

2011年売上高トップ１００社

今日は、２０１１年度の家具小売業「売上高ランキングトップ１００社」について話したいと思います。

２０１１年（平成２３年）１月～１２月の決算数字を基にした小売業売上高トップ１００を見ると、第一位は前年比9.8％で遂に売上高を3000億円台に乗せた「ニトリ」が昨年同様その地位を不動のものとし、第2位「ナフコ」、第3位は「島忠」という順位に変動は見られない。

ベスト１０企業の顔ぶれ、順位に変化はなく、第3位の島忠が前年比１１．４％の2桁増収としているほか6社が増収とする一方で、第9位の「三井デザインテック」、10位の「村内ファニチャーアクセス」が減収となり、売上高100億円以上の企業群でも規模による優勝劣敗が進んでいる。

第11位から第30位までを見ると、第13位の「安井家具」が前年比１９％の2桁増収で売上高を100億円台とした事で、大台企業は昨年の12社から13社の増加している。

また、昨年28位の「インテリア計画」が減収の為に今年は第13位に、昨年第30位の「リビングデザインセンター」が業種変更で掲載自体がなくなり，替わって「ビッグウッド」と沖縄の「大川」の35億で、このクラスの売上に下げ止まり感が窺える。

第31位から60位を見ると、増収企業が22社（昨年7社）に対して、減収企業は8社（どう2社）で、第60位の売上高は昨年が13億9200万円「栗田家具センター」に対して今年は、13億3600万円「オンリーワン」で、こちらもその下げ幅は減少している。

昨年第42位の「平田家具」は民事再生法申請の為、第51位の「鈴木家具店」は家具取り扱いの縮小から掲載から外れる一方で、インターネット販売大手に成長した「タンスのゲン」が36位に、関西地区ではアウトレット店を多店舗展開する「下村家具」が42位に新規掲載されている。

第61位から第100位までを見ると、増収となっている企業は19社で昨年の13社を上回り、その内2桁増収は4社となっている。

逆に減収となった企業は21社、その中で2桁減収は2社となった。

尚、「インテリアオフィスワン」（昨年第96位）が第74位へ、「ベスト家具」（昨年第93位）が第75位に大きく順位を上げ、「マエザワ」が４４％の伸び率を記録して新たに96位に入ったほか、卸売業トップ100で触れたように、「関家具」が小売部門を別会社とした事で「大川デザインミュージアム」が第82位に入った。

以上が、2011年度の家具小売店の状況です。

ネット販売の「家具小売業者」の躍進が目覚ましいと思いました。

家具業界の方には、参考になると思い書かせていただきました。