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アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
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本日は家具業界の将来について話したいと思います。

私が知る限りでは「家具業界」は最も時代に遅れた業界であると思っています。

その理由としては、高齢者の経営者が多い、上場企業が少ない、小規模の会社が多い為だと考えています。

そして、他業種からの攻撃を一番受けている業種でもあると思います。

他業種とは、ホームセンター、住宅産業、リサイクル産業、通販業、ネット販売、引越し業者、運送業者、などキリがありません。

家具専門店からもホームセンター業、リサイクル業、介護支援業、ネット販売業などに業態転換をして活躍している企業もあります。

将来的には、家具専門店は減少していくでしょう。

ニトリ、イケア、ナフコ、島忠のように家具以外の商品と一緒に家具を販売する業態がチェーン展開をしていますが、将来的にはこれも難しくなるでしょう。

実店舗は、ショールーミング現象がますます進むと思われます。

ネットで検索して、実店舗で手にとって確かめて、最安値をネットで探して購入するという購買スタイルは今後もっと進んでいくでしょう。

家具の場合は運送費がかなりかかりますから、ネットで販売する商品としては適していないかもしれませんが、将来的には運送コストも下がる可能性もあります。

イケアの家具のように組立式であれば、運送コストが極端に下がります。

いずれにせよ、実店舗の売り上げが右肩上がりに上がる可能性はほとんどありません。

お客様から見れば、同じ商品であればお店で買おうが、ネットで買おうが安いほうがいいに決まっています。

ネット業者は、自分で在庫を持たなくても何万点という商品をネット上に掲載して販売することができます。

商品説明にしても、ネット上でかなり詳しく出来る訳ですから、不安なく購入できるようになるでしょう。

特にプロパー商品であれば、どこで買おうが「メーカー保証」もありますし安心してネットで買えるわけです。

そうなれば、現在実店舗を展開しているチェーン店は苦境に立たされる恐れがあります。

特に有名メーカーのプロパー商品を、実店舗に展示して販売している家具専門店は苦戦するでしょう。

何処でも買えるプロパー家具を実店舗で、一般的な価格で販売することは至難の業になるでしょう。

一方、PB商品を持つ企業ニトリ、イケア、アクタス、無印、カッシーナイクスシー、ウニコ等は実店舗で売ろうがネットで売ろうが売上自体は変わらないと思います。

独自の商品を持っている企業は、将来的には実店舗販売より、ネット販売の方が多くなってくるでしょう。

我々のような「アウトレット家具専門店」はどうなのかというと?

アウトレット商品は、ほとんどが現品ですから同じ価格で販売できる家具は「世界に一つ」しかありません。

ですから、実店舗で売ろうがネットで売ろうが同じ商品は二度と販売できません。

アウトレット家具専門店の戦略は、実店舗で販売する戦略です。

お店に来てもらわないと、スライド販売やプラスワン販売が出来ません。

ネットで販売したのでは、お客様と人間関係を築くことも難しいし、自分を売るという接客もできません。

現品売りに徹することで、実店舗でしかアウトレット家具は買えないという戦略です。

お客様は、自分だけしか買えない家具を宝探しのように実店舗に探しに来るというものです。

ワクワク、楽しい買い物をしていただくわけです。

高級な輸入家具がびっくりするほど安かったり、ニトリと同じような安い家具が更に激安価格になっていたり、驚きと感動を楽しめるお店にしていこうと思っています。

ペルシャ絨毯や一枚板のように同じものがない商品も現品売りする事で、「自分だけしか買えないのね!」と言ってお客様に喜んでもらう戦略で頑張ります!







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本日は、「動機善なりや、私心なかりしか」という言葉について話したいと思います。

この言葉は京セラ名誉会長である稲盛和夫氏が、第二電電(現KDDI)を立ち上げる時に自問自答した有名な言葉です。

「動機善なりや」の解説

新しい事業を展開する場合などに「動機善なりや」ということを自らに問うのです。

何かをしようとする場合、自問自答して、自分の動機の善悪を判断することです。

善とは、誰から見ても良き事であり、自分の利益、都合、格好などで物事は全うできるものではありません。

その動機が自他共に受け入れられるものでなければならないのです。

また、仕事を進めていくにあたって「プロセスも善なりや」ということを問うています。

結果を出すために不正な行為をしていないか、実行していく過程も人の道を外れるものであってはならない。

「私心なかりしか」の解説

自分の心、自己中心的な発想で事を進めていないか、要するに私利私欲で物事を始めていないかということを自問自答することです。

最後に稲盛和夫氏はこう言っています。


「私は、動機が善であり、実行過程が善であれば、結果は問う必要はない、必ず成功すると固く信じています。」


この言葉は私の「座右の銘」にしていますが、この言葉を知った20年前はあまり意味がわからなかったことを覚えています。

しかし、20年の歳月を重ねてこの「言葉の意味」が身体の隅々まで浸透するほどよくわかってきました。

32年間、会社経営をして来ましたが「動機善なりや私心なかりしか」と自問自答して始めたことは必ず成功してきました。

逆に私利私欲で始めたことはすべて失敗してきました。


実は経営の神様と言われた、松下幸之助氏も同じようなことを言っています。

同じしっかりとした賢い人でも、成功する人と失敗する人とがあります。

結局どこが違うのかと煎じ詰めれば

失敗する方には「私」というものがある。

成功する人には「私」というものがない。

賢さは一緒でも、ちょっと自分の私心があると、非常に差が出てきます。

一国の首相となる人は、全くの私心のない人やないと、本当に上手くいきません。

会社の社長でも、私心があったらあかんと思うんですよ。


実は西郷隆盛さんも同じようなことを言っています。

「名もいらん、金もいらん、地位も名誉もいらない、そんな男が一番厄介だ」

「しかし、そんな厄介な男でないと大事は成せない」


私の場合、25年前に「家具のアウトレット」という業態を始めたのですが、お客様のために良

い物を何処よりも誰よりも安く提供できるという「善の心」で始めました。

私のような未熟者でも、成功しており、全国43店舗のアウトレット家具専門店が存在いたします。

全国展開も視野に入れて、本当にお得な「アウトレット家具」を全国のお客に供給出来るように

努力しております。

「これは自分の力だけではない」とはっきり言い切れます。

「動機善なりや、私心なかりしか」という言葉はビッグウッドフィロソフィーにも書かれてあります。

ビッグウッドの全従業員の皆さん、意味を良く理解して後悔のない 人生を送りましょう!

















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本日は「人を育成する人の育成とは」という内容で話したいと思います。

新人に仕事を一から教えることに、大変な苦労をした経験がある人は多いでしょうね。

教育には、教える側のスキルが大いに問われます。

接客の仕方、商品の展示方法、店内の清掃など、基本的な作業の意味や手順を細かく説明しなければなりません。

例えば新人スタッフの「商品の展示」を教えるときは、「目的、到達目標、実際の商品を使って、ポイントを説明する、やって見せた後、やってもらう」という手順を踏んで教えるようにするべきです。

誰が指導しても同じことを教えられるようにすることが大切です。

同じ作業でも、指導する担当者によって方法が違ったり、教え忘れていることがあったりとムラが出るものです。

そのムラをなくし、どこの店のどこのスタッフにも同じ知識とスキルを身につけてもらうために「教えるためのテキスト」が指導者には必要なのです。

このマニュアルを作ることで、初めて人を教える立場になった場合でも、何をどう教えればいいのかがわかるという利点もあります。

教える側のマニュアルを作ることによって、新人社員に均一に自社の理念を伝えられますし、仕事の進め方も均一に教えられます。

人の上に立つ立場になると、これまでと同じ給料なのになぜ部下の面倒まで見なくてはならないのかという不満がよく出てきます。

また、教える側が各々で教え方を考えて指導しても、相手が育たないと、「教え方が悪い」と指導する側の問題にされるケースも往々にしてあります。

これでは、指導する側のモチベーションが保てません。

指導する側のやる気や能力に頼るのではなく、教える方法を決めておけば、こういった不満も解消できるでしょう。

指導することも大切な業務の一つとして認識できるようになり、「やらされ感」がぬぐい去れると思います。

モチベーションも仕組みで向上できるものなのです。

我々の会社「ビッグウッド」は多店舗展開をしている会社ですから、標準化された「仕組み」が必要なのです。

お客様に「ビッグウッド」というブランドを認知してもらうためにも「標準化された接客、標準化された展示、標準化されたサービス、標準化された清掃」をマニュアルとして持たなければなりません。

全国展開、海外展開を考えている我社にとって「業務の標準化」「マニュアル」は必要不可欠なものだと思います。

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本日は「仕組みづくり」について話したいと思います。

どの会社にも「規定」「規則」「マニュアル」はあると思います。

我社にも「会社規定」「就業規則」「店舗運営マニュアル」「販売マニュアル」「スタッフハンドブック」「小口現金マニュアル」「返金マニュアル」など色々な決まりごとがあります。

しかし、全従業員がこれらの「規定」や「マニュアル」に精通していないのが現状です。

なぜ従業員さんがマニュアルを読もうとしないのか?

それは、一部の人がマニュアル作成をしているからだと思います。

もしも、従業員全員で作ったマニュアルであれば読むでしょうし、そのマニュアルに従って業務を行うと思います。

多店舗展開している企業では、「標準化」する為にマニュアルが絶対必要でしょう。

増税後も非常に業績が良い企業「無印良品」のマニュアル(MUJIGRAM)について話したいと思います。

「無印良品」は1990年ころ西友の子会社として誕生いたしました。

創立以来10年くらいまでは業績も右肩上がりで、デフレ経済の中で注目を集め「無印神話」と言われる程でした。

しかし、2000年ころから業績が悪化し経常利益が38億円の赤字にまで転落していました。

2001年に社長になった松井忠三氏は業績悪化の原因を徹底的に調べ上げました。

そして、あらゆる仕事を「標準化」する事が問題解決の方法であると判断しました。

そこで全社員に呼びかけ(MUJIGRAM)を作り上げたのです。

全社員で作り上げた(MUJIGRAM)は全社員に浸透し、業務の「標準化」が出来るようになると業績はみるみる改善され2007年には過去最高売上1,620億円を達成しました。

そして2014年2月決算では、売上2,206億円、経常利益230億円という素晴らしい業績です。

また、国内385店舗、海外24ヵ国の361店舗合わせると、なんと合計640店舗にまで成長しました。

海外の店舗では(MUJIGRAM)を英語や中国語、それぞれの国の言葉に翻訳され日本と同じような店舗運営が出来るようにしているそうです。

しかし(MUJIGRAM)が定着するまで5年という月日が過かったそうです。

そして、毎月(MUJIGRAM)を改善しているそうです。

一度作ったら、見直しもせず誰も見ることもない「規定」や「マニュアル」ではなんの意味もありません。

我社ビッグウッドも、現在は国内43店舗ですが、将来は海外も含めて直営店、FC店舗合計で1000店舗出店したいと考えています。

ですから、今のうちに我社の(WOODGRAM)の基礎を完成させておきたいと考えています。

全社員に協力していただき、(WOODGRAMプロジェクト)を立ち上げ1000店舗になっても通用する「仕組み」を作りたいのです。

ビッグウッド全社員の皆さん協力のほど、よろしくお願いいたします。





 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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本日は、「成約率を上げる方法」について話したいと思います。

まず、売上とは?

   来店客数 × 成約率 × 一件単価 =売上 ですね!


例えば 2,000人 × 10% × 60,000円=1,200万円


    2,000人 × 15% × 60,000円=1,800万円


    2,000人 × 20% × 60,000円=2,400万円



成約率がたった5%アップすれば、売上は600万円も上がります。

来店客数や一件単価も大事ですが、「成約率」も非常に大事です。

実は「成約率」は「接客時間」と密接な関係があります。

「接客時間」が長くなれば「成約率」がアップするのです。

「接客時間」とはお客様と会話する時間、あるいはお客様が店内にいる滞在時間の合計時間を言います。

現在のお客様は、店内の滞在時間が非常に短くなっています。

自分の見たい商品しか見てくれないので、もしソファーを探しているのであれば5~10分くらいしか滞在しません。

ではお客様の「滞在時間」を長くする方法とは?

1.商品説明、世間話を長くする(丁寧な接客)

2.立ち止まって見てくれる面白いポップがある(出来れば読んでもらえるポップ)

3.迷路のような通路にしてゆっくり歩いてもらう。

4.お店にない商品の情報を見てもらう。

他にも方法はあるかもしれませんが、簡単に出来そうな方法は4つです。

特に4のお店にない商品の情報を見てもらうのは簡単にできそうですね。

家具メーカーのカタログでは、ビッグウッドの実店舗に置いてあるアウトレット商品の価格とかけ離れて高いので買ってもらえる可能性はほぼないでしょうね。

しかし、大川仕入部のB品在庫だったら実店舗の商品と同じくらいの価格で販売出来ますから
買ってもらえる可能性は大きいと思います。

大川仕入部のB品在庫は、5000万以上ありますからピックアップして在庫の写真を見てもらう事は出来ると思います。

現在は、すべての在庫に写真が掲載されている訳ではありませんが写真がある商品もかなりあります。

その写真をプリントアウトしておき、ソファーならソファーだけのファイルを作っておきます。

ソファーを見に来られたお客様が、5~10分で帰ろうとした時「もし良かったら、本部在庫も見てみませんか?」と声をかけるのです。

もし、見てみたいと言われたらすぐさま「コーヒー」を入れて座ってもらいます。

それだけで滞在時間は2倍に増えるでしょう!

そして、カラーコピーのファイルを見てもらい気に入った商品があれば取り寄せ出来る事をお伝えします。

まだまだいろいろな方法が考えられますが、今のお客様の「店内滞在時間」は短すぎると思います。

ペルシャ絨毯展で、ペルシャ絨毯を買われているお客様の滞在時間を考えてみてください。

2~3時間はざらですね。

10分でペルシャ絨毯を買われるお客様を今まで見たことがありません。

「接客時間」を長くすると、「成約率」も上がるし、ついでに「一件単価」も上がります。

一石二鳥ですね!

みなさん、いろいろ考えて「成約率」アップを頑張りましょう!





















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今日は「雑貨の必要性」について話したいと思います。

我々ビッグウッドが扱っているものは「輸入雑貨」と言ってちょっと変わった雑貨品です。

どちらかというと中高年層の女性が好む花柄系の雑貨です。

ビッグウッドはアウトレット家具専門店として31年営業してきましたが、設立当初から「輸入雑貨」を販売してきました。

なぜ「輸入雑貨」を展示しているかという説明をいたします。

第一に、家具だけしか置いていないと来店頻度が少ないということです。

第二に、通常の雑貨だと販売しているお店がたくさんあるということです。

第三に、買い替え家具を買われるお客様は、中高齢層のお客様が多いということです。

ビッグウッドが最もターゲットとしているお客様の年齢層は40代~70代です。

初めて家具を買うのではなく、買い替えをされるお客様がターゲットです。

普通、家具を買うのは一生のうち3回程度と言われています。

ですから、買い替えを考えるお客様の年齢層は中高年層になるのです。

中高年層の女性がターゲットですが、この年代の女性はどちらかというと通常の雑貨をあまり好みません。

例えば、無印良品の雑貨とか、東急ハンズの雑貨とか、ニトリのホームファ二シングとか、フランフランの雑貨とか、ブルドッグの雑貨とかは好みません。

どちらかというと、クラッシック系の雑貨を好みます。

特に花柄、ちょっと豪華な雑貨を好みます。

ビッグウッド松山本店の常連客は、中高年層の女性が多いのですが「輸入雑貨」をよく見にこられます。

多い方は月に2~3回来られるお客様もいらっしゃいます。

そして、その理由を聞いてみるとビッグウッドは「輸入雑貨」が安いと言われました。

「輸入雑貨」はデパートや専門店には置いてあるけど、高くて買えないそうです。

ビッグウッドはメーカーから直接仕入れますから、安く販売できるのです。

お客様には喜んでいただいているのですが、「輸入雑貨」を販売することは大変面倒なことなので、ビッグウッド全店で綺麗に展示しているお店はごくわずかです。

オープン当初は「輸入雑貨コーナー」があり、とても綺麗に展示しているのですが、何ヶ月かすると悲惨な売り場になってしまいます。

まず、仕入れが大変で、展示が大変で、値付けが大変で、面倒なのです。

しかし、綺麗に展示しているお店は「輸入雑貨顧客」というありがたい顧客がおります。

このお得意様達は、しょっちゅう来店して販売員と仲良くなります。

そして、新たなお客様を連れてきます。

「輸入雑貨」を好む中高年層のお客様を紹介してくれるのです。

来店されると、当然家具も見られますから、家具を買うときはビッグウッドで買われるケースが非常に多いのです。

面倒だからといって「輸入雑貨」の展示が出来ていないお店は殺風景で、面白くない売り場になっています。

女性が「これ可愛い~」と言ってくれるモノがあるとないのでは売り場の雰囲気はかなり違ってくるものです。

「輸入雑貨」自体を販売しても大きな売上にはなりませんが、中高年層の女性が家具を買ってくれる可能性を考えると大変大きなメリットとなります。

そして、集客が増える可能性が大きいのも事実です。

ビッグウッド全店の皆さん、面倒だからと言って「輸入雑貨」を軽視していると「固定客」が減っていくという現象が起きるのではないでしょうか?

改めて「輸入雑貨」について考えてみてください。









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あけましておめでとうございます。

株式会社ビッグウッド代表の杉浦です。

本日は2015年「年度方針」です。

毎年「年度方針」を作ってきました。

毎年、5~6項目の「年度方針」でしたが、2015年今年は1つにします。

本気で取り組むとすれば、一つに絞ったほうが良いと思ったのです。

2015年度 年度方針

それは「有言実行」です!

言ったことを必ず実行する。

当たり前の事ですが、なかなか出来ていないのが現実です。

例えば、「予算」ですが、自分たちで考え自分たちで作っているけれども達成できない人がいます。

また、部下との約束を守っていない人もいたりします。

実はこの「有言実行」という言葉はビッグウッドフィロソフィーの中の11番目にあるのです。

フィロソフィーでは、「有言実行の人になる」です。

(解説) 「予算達成すること」は正に有言実行そのものです。

信頼される、尊敬される人になるためには「有言実行」の人にならなければなりません。

自分の言ったことに責任を取る立派な人間になりましょう。


「信頼される会社」になるためにも有言実行の会社になりたいのです。

そして、信頼される上司、信頼される役員、信頼される経営者になりたいのです。

「有言実行」という言葉は難しそうに聞こえますが、言い換えれば「約束を守る」ことです。

「約束を守ろう」と言えば当たり前に出来そうですね。

言ったことを忘れずノートにメモる事も大事です。

約束したことも忘れないためにメモる。

出来ない言い訳をしない。

そして、自分が言った事をみんなに協力してもらえるようにお願いする。

本気でお願いする!

今年(2015年)本気でお願いする年にしましょう!

ビッグウッドの全社員の皆さん、「有言実行の人」になりましょう。


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本日は、「2014年を振り返って」です。

今年は、消費税増税の駆け込み需要で始まりました。

1月、2月と売上は順調で、2月には鹿児島県、霧島市にビッグウッド霧島店をオープンいたしました。

また、鹿児島県にFC沖永良部島店がオープンいたしました。
 
3月は駆け込み需要の頂点に達し、なんでも売れるというもの凄い売上を計上できました。

そして、いよいよ4月の消費税(5%→8%)の増税です。

ビッグウッドは、4月にも鹿児島県、鹿屋市にビッグウッド鹿屋店をオープンいたしました。

4月からは、3月までたくさん来店されていたお客様が嘘のようにいなくなりました。
 
 5月になっても売り上げは回復しませんでした。

そこで、粗利益率をアップする為にも「B品改革」を即急にやらなければならないと判断いたしました。

仕入部にお願いして全力でB品の仕入れを頑張ってもらい、その甲斐あって、かなりのB品が仕入れることが出来ました。

しかし、お店にB品を送りたいのですがプロパー商品の仕入れが多く受け入れが出来ない状態でした。

そこで、一部の商品を除くプロパー、スポット商品の仕入れストップに踏み切りました。

7月も、ビッグウッド祭りを開催いたしましたが、思うように売上は上がらず、苦戦いたしました。

8月になって、半期の決算セールをしたこともあって少しお客様が多くなり売上、利益ともに良くなってきました。

9月からは昨年並みに戻ると楽観していたのですが、消費税増税の反動は厳しく10月になっても売上は回復しませんでした。

11月には、長崎県時津市にビッグウッド時津店をオープンし、またFC岡山東店もオープンいたしました。

オープンセールは成功でしたが、既存店の売上は納品が思うように出来ず、11月の月次決算も厳しい状況になってしまいました。

12月にはFC杵築店がオープンセールを開催しております。

現状を打破するために、12月16日より組織改革を行い「ビッグウッド新体制」を作りました。

年末商戦に入ってからは、例年通りの活気が戻ってきておりますが、12月の冬期賞与は例年通りとはいかず社員の皆さんには申し訳なく思っております。

2014年を振り返って、想定通りにならず予算も達成できなかった事を大いに反省して、来年2015年は、必ず予算達成できる「有言実行の会社」にしたいと考えております。

そして、二度と社員さんに迷惑をかけない経営者になるつもりです。

経営者にとって最も大事な仕事は、先を読むことです。

経済環境がどう動くのか、市場が拡大するのか縮小するのか、購買動向はどう変化していくの

か、全てを見通す能力を身につけなければなりません。

2014年は、先が読めなかった「消費税増税の年」となってしまいました。

来年は10月に増税が予想されていましたが、2017年の4月まで延期されましたので今年のような「先が読めない年」にはならないと思います。

今年の「反省」を活かし、必ず良い年にするよう全力を尽くします。

ビッグウッドの全社員さん、共に頑張りましょう!









 

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本日は、京セラ名誉会長の稲盛和夫氏の言葉を考えたいと思います。

「私は新しい事業を展開するときに、不安とか心配を抱いたことは一度もありません。

もちろん、新規事業展開は平坦な道ばかりではありません。

一歩進めば壁にあたり、その壁を一つ一つクリアしていくということの連続です。

しかし私は一抹の不安も抱きませんでした。

それは、その事業が成功するということ、そしてその成功への至るプロセスが見えていたからです。

うまくいく仕事というのは、最終ゴールまで見通しがきき、始める前から自信めいたものがあり、「いつか来た道」を歩いているようなイメージがわくものでなければなりません。

そのためには、常にテーマを考え続ける必要があります。

疑問が一点も残らないくらい考え抜くのです。

頭の中でシュミレーションを徹底的にやり抜くのです。

そうすると、ビジュアルな映像としてテーマが頭に定着していきます。

私は、それもカラーで見えるほど、鮮明でなければならないと考えています。

この「見える」ということが、成功に至る確信と、人をして行動せしめる強い意志力を生み、成功ヘと導くのです。



稲盛和夫氏が主催している「盛和塾」という世界規模の会があります。

稲盛塾長の考え方は、世界中に広がり ブラジル、パラナ、ロサンゼルス、ニューヨーク、シリコンバレー、ハワイ、シカゴ、台湾、北京、上海など沢山の都市に沢山の塾生がおります。

すべての国、すべての業種、すべての人に共通する考え方「フィロソフィ」を教える塾であります。

私も入塾させていただいておりますが、稲盛塾長のお話は身体全体に染み込むようにいき渡りますね。

そして、いつも反省いたします。

「もっと立派な人間になりたい、もっとしっかりとした経営者になりたい」と思ってしまいます。

「仕事を考え尽くす」という言葉によく似た言葉があります。

稲盛塾長が言われている「潜在意識に透徹するほどの強い持続した願望を持つ」という言葉です。

ただの願望ではなく、潜在能力に透徹するほどの願望というのはどうゆう意味でしょうか?

おそらく、寝ても覚めても24時間考えている願望のことでしょう。

そこまで考えると仮想現実が見えてくるのではないでしょうか。

その仮想現実が白黒ではなくカラーで見えてきたら本物だと言われていますが、そこまで考えることは簡単ではありません。

どうしてもやり遂げたい、どうしてもそうなりたいという「ものすごい願望」がなければ無理です。

その思いが強ければ強いほど、それが叶う為にはどんな苦労もできるわけです。

そして、その願望が「仲間のために、地域のために、社会のために、国のために、世界のために」という「善」であれば必ず叶うと言われています。

「動機善なりや、私心なかりしか!」という言葉に繋がっていくのです。

私利私欲を捨てて、世の中の為になる仕事をするという姿勢が大切だと思います。

我社も世の中のために、アウトレット家具専門店を全国展開しようとしています。

お客様に本当に喜んでいただける家具を、喜んでいただける価格で提供するのです!

ビッグウッドの全社員の皆さん、がんばりましょう!




 
 
 
 

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本日は「プロジェクト改革による、多様化する消費スタイルへの対応」です。

「事例」アメリカのデパートメイシーズ

2011年 オムニチャネル宣言

メイシーズは膨大なシステム投資によって、店舗と自社ECサイトの区別をなくし、在庫や顧客情報を一元化させ、顧客ニーズの取りこぼしをなくすことに注力しオムニチャンネル化を推進

これによりブランドに対するロイヤルカスタマーが増加しただけでなく、グループ全体の在庫圧縮と売り場の効率化が進み、会社の業績は見違えるように改善していきました。


「オムニチャネルの事例」

1.店舗からネット

色違いやサイズ違いなど店舗に在庫がない場合、スマホでQRコードを読み込んでもらいネットストアに誘導。

店舗にいながらネットで買い物してもらう。

店舗の在庫数を増やすことなく売上を増やす仕掛け

2.ネットから店舗

フェイスブックで商品に興味を持ってもらい、ECサイトに誘導

注文された商品、店舗で受け取れる仕組み、ついで買いを誘発する


「オムニチャネル」を成功させるための4つのポイント


1.ロードマップの策定

オムニチャネルに限ったことではありませんが、新しいプロジェクトを成功させるにはロードマップの策定が欠かせません。

何をいつまでにやるか、どこまでをオムニチャネル対応とするのかを検討します。


2.社内の体制づくり

店舗運営部門からすると、ネットの施策に力を入れると自分たちの売上がネット部門に取られてしまうという意識があります。

その為、オムニチャネルや 020「オンライン(ネット)からオフライン(実店舗)」に取り組もうとする小売、流通企業がこの課題に悩まされています。

店舗での売り上げ、ECサイトでの売り上げ、といった販売チャンネルごとでの囲い込み意識をなくす為には、根本的な組織改革が欠かせません。

オム二チャネルに取り組み成果を上げている企業は、全社としての売上、メリットを最優先に考えるマーケティング部門を設立しています。

そして、強力なリーダーシップを発揮することで、IT部門ともに密に連携しながらビジネスモデルの改革を進めています。


3.データ連携、システム統合

オムニチャネルで最も重要なことは、各チャンネルの情報、特に店舗とネットの情報を統合することです。

商品情報、在庫情報、顧客情報、顧客履歴、ECサイトでの商品閲覧履歴、過去の購入履歴、ポイント履歴など、全ての情報を統合し、店舗担当もネット運営者も参照できるようにすることで、店舗とネット間の相互送客がスムーズになります。

また、顧客のECサイトでも行動履歴と、店舗での購入履歴をまとめて管理することにより、チャンネルを連携させたマーケティング戦略を立案、分析することができます。


4.店舗用ハードウェアの刷新

店舗とネットの情報を統合するには、店舗での購入履歴や行動履歴のデータ化が必須です。

また、データ連携をしても店舗で情報を確認するツールが必須になります。

既存のシステムでは、顧客情報を取得するタイミングはレジカウンターでの会計時に限られています。

しかし、ipad などのタブレット端末があれば、接客しながらそのお客様がどの商品に興味を持ったか記録することができ、過去の接客履歴を参照することもできます。



21世紀の販売方法「オムニチャネル」をものにしなければ、小売業の未来はない!

我々 家具アウトレット専門店ビッグウッドにとって「オムニチャネル」を導入することは売上を倍増させることになるでしょう。

しかし、ビッグウッドの全在庫の写真と商品情報が登録されなければなりません!

現品商品が多いから写真登録が大変だけど、在庫回転率は何倍にもなるだろうな!

「B品」で差別化し、「オムニチャネル」の販売方法で効率化をはかれば、鬼に金棒です。

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プロフィール
HN:
杉浦眞悟
年齢:
61
性別:
男性
誕生日:
1957/02/03
職業:
社長
自己紹介:
アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」の代表取締役社長
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