☆WEB広告

我々小売業にとって「WEB広告」は、必要不可欠なものになってきました

以前は、チラシ、TV、ラジオ、DMなどが広告の主流でしたが、現在はWEB広告、SNS広告、YouTube広告が主流です

どの広告が、我々の業種（家具小売業）に一番適しているのかわかりませんが、全てやらなければならないと思います

例えば「ニトリ」ですが、あらゆる広告をやっています

今日は、その中で「WEB広告」について話したいと思います

１．CTR（ClickThroughRate）とは、広告表示回数（インプレッション数）のうち、何％がその広告をクリックしたかを示す指標です
主にバナー広告で重要視される指標ですが、CTRが良いほど、その広告に興味を持った人が多いことになります

２．CPC（CostPerClick）とは、1クリックあたりの費用を示す指標です
CPCが低いほど、低予算で多くのユーザーに広告を見てもらったことになります

３．CV（Conversion）とは、広告で発生した申し込みや販売、問合せなど、売り手が求める成果を示す指標です、広告レスポンスで最も重要な指標です

４．CVR（ConversionRate）とは、サイト訪問者の何人がコンバージョンしたかを示す指標です
一般的なWEB媒体でいえば、バナーをクリックしたユーザーのうち、何％がコンバージョンしたかを示す指標になります

５．CPA（CostPerAction）とは、１件のCVを得るためにかかった費用を示す指標です
CPAが低いほど、費用対効果の高い広告運用が出来ていることになります

６．ROAS（ReturnOnAdvertisingSpend）とは、広告費に対して得られた売上を示す指標です

７．LTV（LifeTimeValue）とは、１人のお客様が、そのサービス利用を終了するまでに、どれくらいの売上をもたらすかを示す指標です
LTVを正確に計測できていれば、目標CPAをより正確に計算できるようになり、広告展開がやりやすくなります

以上は、WEB広告の専門用語ですが覚えていて損はないでしょう！

☆与えている量＝得ている量

企業には、必ず顧客が存在します

その顧客に対して「商品」や「サービス」を通じ、何らかの価値を与えています

価値を与えた結果、対価として顧客から売上や利益を得ています

顧客に対して価値を「与える」ということは、何かを貢献していくということです

どのような価値を与えるべきかが「定性目標＝経営理念」として目標設定されます

この提供しようとする価値の大きさは、どの程度なのか「利益」や「売上」としての見積もりが「定量目標=業績」として予算化によって明示されます

つまり、顧客に「与えている価値の量」と「得ている利益の量」はイコールの関係になります

「公式」与えている量＝得ている量

企業の「利益額」は、顧客に与えている「価値の量」に比例します

今の「利益」の量こそが、実は自社が与えている価値の大きさです

赤字を出している会社は、「顧客に与えている価値」が少ないということです

与えたもの以上に得ることは出来ないのです

我々が世の中に価値を与え続けて行くことのみに意識を持てば、新たな製品、新たな顧客に向かっての行動になっていきます

このようなマーケットへの働きかけが結果として利益に反映されるのです

利益を得たいのであれば、与え続ける事のみに集中することです

我が社、BIGWOODの「経営理念」は、お客様及び全従業員の喜びを創造することです

１．喜んでいただく価格
２．喜んでいただくサービス
３．喜んでいただく配達
４．喜んでいただく清掃

この「経営理念」にそって、お客様に与え続ければ「利益」は必ず還元されるのです

利益の大きさで、経営理念の実現度がわかります

利益の大きさを「世の中への価値提供度」と考えれば、利益は大きければ大きいほど、世の中に貢献した企業ということになります

ですから、予算を達成しなければならないのは、自分のため、会社のためではなく、顧客のため、社会のためなのです

☆少子化、人口減少

本日は、「少子化、人口減少」について話します

現在、日本の「少子高齢化」は世界のトップクラスです

中国も後を追っていますが、日本は最先端の国です

長期的な粗点でビジネスを考えるとき、一つの重要な指標となるのが「人口動向」です

人口動態は、今後、３０年先までの経済を予測することが出来る唯一の「経済指標」です

たとえば、人口が減少する中で、特に地方における建設業、住宅販売業、小売業は、絶対的なマーケットが小さくなっていくと考えられます

そこで生き残るためには、マーケットの絞り込み、徹底した他社製品との差別化が不可欠になるでしょう

人口の変化は、経営の在り方そのものを構造的に変化させます

現在、団塊の世代が退職時期を迎え、その補充として、企業は若い世代を確保しようとしています

しかし、日本の人口が減少していく中で優れた社員を確保することは非常に困難なこととなり、採用コストも上昇する傾向にあります

今後、人口減少の中で新卒者の数が増えていくことは考えにくいので、ますます、企業にとって、「よい人材の採用」が重要なテーマとなっていくでしょう

ただ、人口が減り続ける中で、日本人の採用だけにこだわるのか、日本における外国人労働者を受け入れるのか、または、採用しなくてもよい仕組みを作るべきなのか

場当たり的な採用ではなく、長期的な視点での組織の在り方、そのものを検討しなければならない時期に来ています

つまり、人口減少の中で、組織戦略そのものを根本的に考え直す時期が来たと言えます

我が社でも、全国展開をするために人材採用は、必要不可欠です

特に、店長クラスの管理職は１店舗に必ず１～２人は必要です

店長クラスの管理職を育成する為には、少なくても３年～５年はかかります

管理職になりたくないと思っている社員は、教育しても成長しません

ですから、向上心のある人を採用して育てなければなりません

その為には、「オフプライス業態」の将来性をアピールし、差別化された業態であることを理解してもらう必要があります

そして、サスティナビリティの意味から「地球資源」を大切にする業態であることも理解してもらう必要があります

人材採用が、厳しくなる環境は変わらないと思いますが、まだ知られていない「オフプライス業態」のパイオニアとして若い方に認知してもらい、よい人材を確保していこうと思います

一生懸命に頑張ります

☆再生

本日は「再生」について話したいと思います

モノづくりの領域で重要なトピックになっているのは「持続可能性」です

新たな資源の消費をできるだけ抑え、既に社会の中にある資源を可能な限り再利用すべきだという機運が高まっています

弊社の経営理念の中に、「再生を通じて社会に貢献する」というものがあります

この「再生」の意味は２つあります

一つは「中小家具店の再生」です、大手家具チェーン店の進出により衰退している中小家具店の「再生」です
大型家具チェーン店と差別化をして、生き残るために家具のオフプライスストアBIGWOODのFC店として再生をするということです

二つ目は、家具メーカー、商社、小売店に残っている在庫（処分品）を仕入れて、最低価格で販売するという「商品の再生」です
資源を無駄にしないという考えのもと、経営理念「再生を通じて社会に貢献する」を作成しました

☆2024年年度方針

新年明けましておめでとうございます

今年は「辰年」です、登り龍のように飛躍しましょう

2024年「年度方針」を発表します

１．お客様に喜んでいいただき、８％の営業利益を出してみんなの収入を倍増する

２．株式上場して全国のお客様に素晴らしい商品を提供する

３．優秀な店長を育成する

以上の３つです

昨年と同じものがありますが、2023年に達成できなかった為、今年も継続いたします

2024年は、勝負の年になるでしょう

「昇給」「年間休日」「大きな賞与」この3つの目標を成し遂げます

2024年は、企業淘汰の年になるでしょう、利益を出していない中小零細企業が生き残れない年になると思います

国は、ベースアップの年にしようとしていますし、全国民が期待しています

過去30年のデフレが終わって、インフレの時代が来ると思います

まずは、「昇給」ですが基本給のベースアップが必要です

今年ベースアップが出来ない会社は、将来がないと思います

また、「年間休日」も増やす方向で考えないといけません

そして「大きな賞与」ですが、絶対必要です

この３つの目標を達成する為には、生産性を上げる方法を考えないといけません

生産性を上げなければ、3つの目標を達成することは出来ません

３つの目標を達成するということは、「人件費」が倍増するということです

それに耐えるだけの、利益を出さなければなりません

ですから、勝負の年なのです

大企業、中小企業関係なく、これが出来る会社しか生き残れないと思います

やるしかないのです！

☆2023年を振り返って

本日は、BIGWOODの「2023年」を振り返って

1月初売りセール大成功
2月決算セール
3月千葉県富津市のイオンモール富津に出店
4月熊本南店から宇土店へ移転
5月ゴールデンウイークセール実施
6月ソファーフェアー実施
7月ビッグウッド家具祭り実施
8月千葉県稲毛市のフレスポ稲毛に出店
9月ベットフェアー実施
10月リビング、ダイニングフェアー実施
11月ソファー＋こたつフェアー実施
12月LBDクリスマスプレゼントセールー実施

2023年を振り返ると、いろいろなことがありました

円安による輸入物価の高騰
電気代、食料品等の高騰
インバウンド需要の拡大
ビッグモーター、ダイハツの「コンプライアンス」違反による会社存続の危機
戦争の拡大
政治と金の問題
株価の高騰

我が社BIGWOODは、2023年「年度方針」として
１．お客様に喜んでいただき大きな「粗利益額」を出してみんなの収入を倍増する
２．優秀な店長を育成する
３．数値化をする
以上の３つの年度方針に取り組んで参りました

残念ながら、今年は「目標達成」出来ませんでした
この3つの目標は、来年も引き続き挑戦していきます

2024年は、賃金アップ、年間休日の増加、賞与の増加、この3つの課題に直面します
「仕組み化」をすることで、「生産性」を大きく伸ばし、この3つの課題に挑戦します、これが出来なければ、会社は「存続」出来ないと思っています

なぜなら、インフレの時代に社員の収入を上げていけない会社は生き残れません

2024年は「企業淘汰」の年になると思います、企業倒産も増大するでしょう

我が社BIGWOODは、オフプライス業態のパイオニアとして全世界から「アウトレット家具」を仕入れ、「日本国内最低価格」で販売する仕組みを加速していきます

これによって、生産性をアップし、社員の収入をアップし、休日を増やし、社会貢献をいたします

来年は「勝負の年」になると思います、みなさん期待してください

☆闘争心を燃やす

本日は「闘争心を燃やす」です

稲盛和夫氏の言葉です

仕事は真剣勝負の世界であり、その勝負には常に勝つという姿勢で臨まなければなりません

しかし、勝利を勝ち取ろうとすればするほど、様々なかたちの困難や圧力が襲いかかってきます

このような時、私たちはえてして、ひるんでしまったり、当初抱いていた信念を曲げてしまうような妥協をしがちです

こうした困難や圧力を跳ねのけていくエネルギーのもとはその人の持つ不屈の闘争心です

格闘技にも似た闘争心があらゆる壁を突き崩し、勝利へと導くのです

どんなにつらく苦しくても、「絶対に負けない、必ずやり遂げて見せる」という激しい闘志を燃やさなければなりません

しかし、闘争心と言っても、「相手を打ち負かす闘争心」ではありません

一生懸命に努力をした者、誰にも負けないような努力をした者が世の中に適応して生き残り、努力をしなかった者は絶えていく、このような適者生存こそが自然界の掟なのです

私たちが持つべき闘争心とは、相手を倒すためのものではなくて、自分が精一杯に生きていくためのものでなければなりません

「京セラフィロソフィー」の中の一文です

今の日本の企業に必要なのは「闘争心」ではないでしょうか？

企業というよりは、そこで働く従業員に必要だと思います

プライベートが大事で、仕事は二の次というような考え方では、大きな仕事をやり遂げることは出来ないと思います

「働き方改革」「有休休暇」「育児休暇」「介護休暇」「副業推奨」などなど

一つの仕事に没頭することを、阻害することばかりです

人生は短く、貴重な時間にもかかわらず「成長」するための努力をさせないような
ことばかり国は推奨しています

本当にこれでいいのでしょうか？

最近、疑問に感じているのは私だけでしょうか？

☆アメリカのベンチャー企業は多産多死型

本日は「アメリカのベンチャー企業」について話します

アメリカはスタートアップの国です

特に西海岸でのIT系スタートアップの爆発的増加は、スタンフォード大学がつくったSRI（Stanford　Research　Institute)というインフラがもとになっています

これがシリコンバレーにつながります

そのシステムは完全に「多産多死型」で、アイデア段階からいうと100万分の１の確率をくぐり抜けて成功者が出てくる仕組みです

素晴らしいのは、ダメなアイデアや事業を早めに殺す、ダメなやつはダメとすぐに退場勧告するところです

日本のスタートアップや新規事業はみんな粘ります、例えばいったん大企業が何か始めると、なかなかやめられずに10年くらいは引きずりますね

若い起業家たちも一度やり始めたらなかなかやめられず、その貴重な20代を失敗に費やしてしまいます

米国だと2～3年で駄目ならダメとベンチャーキャピタルや市場が判定し、破綻となり、起業家もそれで割り切って次に向かいます

20代の間に何回もチャレンジができるのです

貴重な起業家人材が無駄になりません

アメリカではスタートアップは「多産多死」が当たり前です

日本でも、起業家が何度でも「挑戦できる仕組み」が必要だと思います

才能のある起業家が、一度の失敗で諦めてしまう、挑戦をやめてしまうことが日本で新規事業が生まれてこない理由だと思います

☆日本経済

本日は「日本経済」について話します

最近、岸田首相が「経済、経済、経済」と言って、デフレからの脱出ができる千載一遇のチャンスだと言っております

「失われた30年」とよく言われますが、日本経済が他の国に比べて成長していないのは事実だと思います

1990年代初めの「バブル崩壊」以降、約30年間にわたり低成長が続く日本

潜在成長率は低迷し、賃金が諸外国と比べて上がらない

そして、世界に類を見ないほど少子高齢化が進み、人口が減少しているのは事実です

これからの日本にとって、少子化対策や外国人の受け入れなどの対策を進めることはもちろん重要だと思います

人口減少をできる限り食い止められるかどうかは、日本の将来に大きな影響を及ぼすでしょう

しかし、日本経済の長期停滞という課題を打開するには、それだけでは不十分です

この先も続く人口減少のトレンドが避けられない以上、むしろ人口減少を前提として受け入れつつ、その下でも成長を実現できる新たな戦略が必要だと思います

人口減少を経験するのは日本だけではなく、近い将来中国や欧州の多くの国が少子高齢化に向かいます

国連の予測によれば、世界人口は、2080年代に104憶人でピークを迎え、22世紀には「人口減少下における経済成長」が、世界中の多くの場所で重要な戦略テーマになるでしょう

「日本の底力はこんなものではない」と誰もが思っていても、現状維持に追われ、ダイナミズムを失ったまま、変われなかった日本

人口減少を乗り越える新たな成長戦略を考え、未来に向けて期待をもって頑張りましょう

☆組織と統治の在り方

本日は「組織と統治の在り方」です

統治手段の一つが組織です

組織を変えることで、企業は素早くなったり、慎重になったりします

チャンドラーは成功したアメリカ企業を研究する中で、組織はなかなか変わらない
だからこそ企業の方向性（戦略）が明らかでないと、組織が古くなって環境に対応できなくなることを見出しました

現状の組織ありきではなく、戦略を立ててそれに合わせて組織を変えよ、ということです

現代の成長、創造戦略は、強固で上意下達の軍隊的組織ではなく、より柔軟で分権的な組織を求めます

それにあっているのは孔子の説いた「徳治」方式ではなく、韓非らの説いた「法治」方式です

リーダーの徳（人柄や能力）に頼る「徳治」では、社長が優秀なら部下は指示待ちになり、ダメなら組織全体がダメになりがちです

しかし、法治には部下たちによる目標管理や意思決定の仕組みがあり、ルール下での自律性を促進するシステムです

GMはデュポンに学んで、分権経営システム「事業部制」を作り上げ、本社に2つの機能（市場、顧客調査と経理財務）を集約することで、５事業部の独立性を保ちながら、それらをコントロールすることに成功しました

これは絶妙な分散と集権のバランスでした

カリスマ的なトップが組織を強くするのではなく、ルールを徹底することで、組織を強くすることの方が、長い年月「持続可能な組織」になります

世界には「ビジョナリーカンパニー」と言われる優秀な企業が存在しますが、企業理念に沿ったルールを徹底しています

ルールに沿った「責任と権限」を部下に与えて、ルールを守っている以上はトップは口出ししない組織が良いと思います