アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
本日は、株式会社ビッグウッド 2020年「年度方針」です。
１．経常利益率の向上
２．Ｂ品比率６０％以上
３．最低価格、地域一番店
４．人財育成の強化
以上の4つの項目を「年度方針」といたします。
スローガンは「大きな利益を出してみんなの収入を倍増しよう！」です。
１の経常利益率の向上ですが、昨年2019年はみんなが一丸となって頑張ってくれました。
特に「粗利益率の統一」に関しては、ほぼ成功していると思います。
ビッグウッドには、２つの粗利益率があります。
１つは、チラシ商材を含むすべての商品の粗利益率①
2つ目は、チラシ商材を含まない商品の粗利益率②
この２つの「粗利益率の差」を少なくするということ
もう一つは、26店舗ある直営店舗の粗利益率を統一するということです。
この２つの事は、概ね出来ていたと思います。
みんな本当にありがとうございました。
２のＢ品比率60％以上ですが、これも２つのＢ品比率があります。
１つは、Ｂ品販売比率 もう一つは、Ｂ品在庫比率です。
これに関しては、もう一歩のところまで来ておりますが、出来ておりません。
今年こそはやりきって欲しいと思います。
３の「最低価格、地域一番店」にならなければいけないかと言うと、アウトレット商品は、同じ商品でも一番価格が安くて当たり前だからです。
アウトレット家具を扱っている以上、どこよりも安くて当たり前です。
Ｂ品比率を上げていけば、必ず「最低価格、地域一番店」になれるのです。
４の「人財育成の強化」ですが、我々ビッグウッドの考え方は、社会から預かった人材を、優秀な人財に成長させる為に、会社があると考えています。
ですから、入社当初は能力が低くても、一年、一年と成長させて数年後には立派な人財に教育していく事を実践しております。
「全国展開」を目指している我々ビッグウッドは、従業員に１日も早く成長してもらって「店長職」を担えるようになってもらいたいと考えています。
ですから、人財育成がとても大事だと考えています。
立派な人財になってくれた従業員から、「ビッグウッドに入社して良かった」と言われるようになりたいのです。
[9回]
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本日は「2019年を振り返って！」です。
今年は、36期（会社設立から36年目）の年でした。
私も、62歳になりました。
年度方針として１．経常利益率５％以上 ２．Ｂ品比率60％以上 ３．最低価格地域一番店 ４．粗利益率の統一
また、昨年から始まった「店舗改革」１．立体陳列の充実 ２．小物家具の充実
３．ポップの充実 ４．5つの基本徹底
これらの目標を掲げスタートしました。
全社員が、一生懸命に取り組んでくれて、ある程度は成功したと思っております。
みんな、本当にご苦労様でした、ありがとう、感謝の気持ちでいっぱいです。
また、11月には千葉県印西市に「ビッグウッド印西店」をオープンし、直営店舗が26店舗、ＦＣ店舗が23店舗、合計49店舗になりました。
来年は、直営店舗を3店舗出店する予定です。
現在「アウトレット」という言葉が、全国の消費者の方々に認知されて来ていますが、「ファクトリーアウトレット」＝「アウトレット」として認知されています。
実は、アウトレットという業態には２つのものがあります、１つは「ファクトリーアウトレット」で、もう１つは「リテールアウトレット」です。
「ファクトリーアウトレットの定義は、1つのメーカーが出店して自社の在庫を販売するというものです（アウトレットモール等）
「リテールアウトレット」の定義は、多数のメーカーの在庫を1つの店舗で販売するというものです。
我々ビッグウッドは、日本で初めて「リテールアウトレット」として誕生し、30年を経過しましたが、リテールアウトレットという業態は、未だに認知されていません。
アウトレットと言えば「ファクトリーアウトレット」だと思われています。
そこで、「リテールアウトレット」とほぼ同意語として「オフプライス」という業態があります。
違いはただ一つ「オフプライス」は小売店からも在庫を買い取るという事だけです。
海外では、「オフプライス」という言葉が広く認知されており、4兆円を越す売上の会社（TJX）も出てきています。
アメリカでは、オフプライスの業態の売上が、15兆円を超えています。
我々ビッグウッドは、家具業界で初めて「アウトレット店」を初めたのですが、来年2020年には、家具業界で初めての「オフプライス店」に進化しようと思っています。
「アウトレット」から「オフプライス」へと進化する時です。
来年からは、「オフプライス」のビッグウッドとして、全国展開を頑張りましょう！
[7回]
本日は、「率先垂範」について話したいと思います。
リーダーたる者、自ら最前線で仕事をしなければなりません。
その後ろ姿で部下を教育するのがリーダーというものだと思います。
「リーダー論」の本などを読んだりすると、「トップは何よりも大局を見誤ってはならない」と書かれています。
そのためには、全体が見渡せる高い位置にいて、そこから全軍の指揮を執るのが好ましい、というような意見を鵜呑みにし、実行している経営者も多いことでしょう。
確かに、後ろにいて全体を見渡すことも必要かもしれません、しかし、後々それを言い訳に使う人間が出てきます。
前線から逃げて後ろで遊んでいるだけなのに、「全体を見ているのだ」と嘘をつくようになります。
しかし、ずっと前線にいては戦局を見誤る恐れがあるのも事実です。
ですから、前線で兵を叱咤激励し、みんなと一緒に苦労しては、後方に取って返して全体を見渡すようにする、という具合に、臨機応変に前線と後方を行ったり来たりすることが必要になります。
しかし、それでも一番大事なのは、やはり、社員の先頭を切って自分も仕事をし、苦労するという勇気です。
この率先垂範は社長だけの問題ではありません、役員、部長、副部長、課長、店長も同じです。
人をあごで使って自分は偉そうにしているのではなく、率先垂範していくようなリーダーとならなければならないと思います。
私も62歳になりますが、現場では必ず接客をしております。
一生懸命に、お客様と向き合い「丁寧な接客」をすることを心がけています。
幹部社員の方々、「率先垂範がリーダーの条件である」ということを肝に銘じておいてください。
[5回]
本日は、「盛和塾と私」です。
盛和塾が生まれたのは、36年前 1983年ですが、我々の会社ビッグウッドが誕生した同じ時期です。
私が27歳で、作った会社ビッグウッドと「盛和塾」は同じ時代を生きて来たことになります。
今年で、会社創業36期ですから、盛和塾と同じ年齢です。
1983年は、バブルが始まろうとしていた時期ですが、私は資金もなくプレハブの倉庫を改装して、家具店を始めました。
京セラという会社は知っていましたが、「盛和塾」の存在は知りませんでした。
初めて「盛和塾」を知ったのは、25年前（私が37歳）の時で、稲盛塾長が愛媛県松山市に来られた時です。
松山市の道後のホテルで「塾長例会」があり、握手をさせていただきました。
それがきっかけで、稲盛塾長の素晴らしい人間性に触れ、塾長の本を読むようになり、盛和塾にも参加させていただきました。
しかし、忙しさにかまけてほとんど「盛和塾例会」にも参加せず、3年くらいで退会してしまいました。
なんと残念なことかと、後悔しております。
しかし、退会したあとも、塾長の講話テープを全巻購入して、毎日聞いていましたまた、塾長の書かれた本はほとんど読ませていただきました。
そのおかげで、なんとか会社を潰さずにこれたのだと思います。
2度目の「盛和塾」への入会は、5年前1914年（私が57歳）稲盛塾長が2度目の愛媛県松山市への訪問の時です。
この時は、塾長と一緒に写真を撮らせていただき、本当に嬉しかったです。
そして、4年前1915年（私が58歳）ビッグウッドフィロソフィー手帳を作りました。
今では、全社員が毎日朝礼で読んでくれています。
また、月に一回各部署で、「フィソソフィー勉強会」を行っています。
なぜここまで、稲盛和夫氏を崇拝しているのかと言うと、塾長が仰ることが、全ての真理だからです。
私も、最初は塾長の言うことに疑いもあり、かなり沢山の本を読み、研修などにも参加しました。
その結果、稲盛塾長が仰っていることが、私の知りたいことの「集大成」であると気がつきました。
遠回りをした気分ですが、晩成型の私にはちょうど良かったのではと思っています。
今年（2019年）12月で「盛和塾」は解散されますが、塾長の教えは永遠に語り継がれると思います。
感謝！
[3回]
本日は、「経営フィロソフィをいかに語るか」について話したいと思います。
フィロソフィとは、稲盛和夫氏が提唱する、人生哲学、経営哲学のことです。
稲盛氏がフィロソフィを説くベースにあったのは、何よりもみんなに幸せになって欲しいという純粋な思いでしたと話されております。
また、経営者個人のため、あるいは会社の業績を良くするためだけの手段としてフィロソフィを説いているとするならば、決して従業員の共感を得ることはできませんし、浸透することもありませんと言われています。
あくまでも、「従業員に素晴らしい人生を送って欲しい」という強い思い、限りない愛がすべての根底になければなりませんとも言われています。
稲盛氏は「自分の想像を超えた素晴らしい人生を送ることができたのは、フィロソフィの持つ力によるものであると私は確信しています」
また、「つまりより良く生きようとするピュアな考え方は素晴らしい運命を招き寄せる強大なパワーを持っているのです」とも言われています。
なぜ純粋な心から発したフィロソフィが偉大なパワーを発揮するのでしょうか？
それは、この世界に全ての存在を善き方向に導こうとする宇宙の意志が流れており、その流れと合致することで、物事は必ずや成長発展する方向へと進んでいくからです。
人生を「大海原を旅する航海」に例えるならば、われわれは思い通りの人生を送るために、まずは必死になって自力で船を漕ぐことが必要です。
また、仲間の協力や支援してくれる人々の助けも必要ですが、それだけでは遠くにたどり着くことはできません。
船の前進を助けてくれる、この世に流れる「他力の風」を受けることではじめて、はるか未踏の大地を目指し、船を進めることができます。
この他力の風を受けるためには、帆をあげなければならないわけですが、宇宙の意志に反するような、邪な心であげた帆は穴だらけで、よしんば他力の風が吹いても、船は前進する力を得ることは決してありません。
それに対して純粋で美しい心のもとにあげた帆は他力の風を力強く受け、順風満帆、大海原を航海することができます。
まさに「動機善なりや、私心なかりしか」ですね！
フィロソフィは会社の発展に貢献する哲学であるだけではなく、従業員の皆さん個々人の人生をもっと充実した素晴らしいものにしていく真理ではないかと思います。
フィロソフィを説くには、「純粋な美しい心」がなければならないとい思います。
[8回]
本日は、「針鼠の概念」について話したいと思います。
アイザイア、バーリンは有名な随筆「針鼠と狐」で、世間には針鼠型の人と狐型の人がいると指摘している。
狐はたくさんのことを知っているが、針鼠はたった一つ、肝心かなめの点を知っている。
狐は賢い動物で、複雑な作戦をつぎつぎに編み出して、針鼠を不意打ちにしようとする。
狐は動作が俊敏で、足が速く、頭が良く、針鼠ごときに負けるはずがないと思える。
対する針鼠は何とも冴えない動物で、短い足でちょこちょこ歩き、餌を探し、巣を守るだけの単純な生活を送っている。
しかし、狐はいつも針鼠には勝てない。
針鼠は、体を丸めるという「たった一つの方法」でいつも狐を撃退する。
狐型の人たちはいくつもの目標を同時に追求し、複雑な世界を複雑なものとして理解する。
力を分散させ、いくつもの動きを起こしており、全体的な概念や統一の採れたビジョンに考えをまとめていこうとはしない。
これにたいして針鼠型の人たちは、複雑な世界をひとつの系統だった考え、基本理念、基本概念によって単純化し、これですべてまとめ、全ての行動を決定している。
世界がどれほど複雑であっても、針鼠型の人たちはあらゆる課題や難題を単純な「針鼠の概念」によってとらえる。
偉人はすべて皆、狐型ではなく針鼠型なのだ。
例えば、フロイトは無意識の世界に、ダーウインは自然選択に、マルクスは階級闘争に、アインシュタインは相対性理論に、アダムスミスは分業に、それぞれ関心を集中させている。
複雑な世界について考え抜き、単純化して捉えている。
針鼠型の人たちは、理解を深めていけば、本質は単純であることを知っている。
偉大な企業への飛躍を導いた経営者は、全員が針鼠型である。
針鼠型の考え方によって「針鼠の概念」をそれぞれの会社に合わせて確立している。
[3回]
本日は「ドンキとアマゾン」です。
ドン、キホーテは、１９８９年の１号店開店以来 ２９期連続増収増益を続け、
２０１９年６月期末の売上は １兆3,000億円を超える見込みです。
２０１８年５月末には、国内向けオンラインショップから撤退、リアル店舗専業の様相を見せています。
アマゾンは、２０１８年度の日本国内での売上高は １．５兆円超、全世界では
２３兆円超になっています。
アマゾンとドン、キホーテには、重要な共通点があります。
それは、「チェーン理論」に全く囚われていないことです。
「チェーン理論」の根拠は、大量生産に対応する大量販売です。
全く同じものを作り、売ること、すなわち「画一化」です。
それは、流通業の工場化です、アマゾンとドン、キホーテの両者は、この理論の全く逆をやったことにあります。
ネットの「実店舗」に対する絶対的強みは、チェーン理論の全く逆、商品の種類の無限の多様さ、商圏に限定されずにあらゆるところにアクセス出来る多様さにあります。
他方、ドン、キホーテは、アマゾンと対照的に、「面積が有限」「品揃えが有限の」「商圏もまた有限の」「店舗」中心の企業であります。
しかし、ドンキ、ホーテは店舗という限界を抱えながら、品揃え「画一化」の罠に落ちなかったことが、今日の成功をもたらしたのです。
ドン、キホーテはその独自品揃えを支える「SB＝ストアーブランド」の開発を続けています。
逆に、デパート、スーパーマーケット、ホームセンター、ビッグストアーは「チェーン理論」に固執した結果、差別化困難に陥ってしまいました。
チェーン店に残された手は「NB=ナショナルブランド」のイミテーション廉価版である「PB＝プライベートブランド」の偏重しかなかったのです。
ドン、キホーテの「SB＝ショップブランド」というのは、その店でしか選べない品揃えの中から、その店でしか買えない商品群のことです。
アマゾンは、どんな実店舗よりはるかに優位に立つことが出来る可能性を秘めています。
ただ、ドン、キホーテのように独自品揃えと独自商品群のみが、実店舗が実店舗として、アマゾンの驚異に立ち向かう方法であります。
アマゾンを脅威に感じない品揃え、商品、売り場を実現することが、今後あらゆる商業が取るべき必須戦略だと思います。
一次流通のデパートやスーパーマーケット、ビッグストアー、専門店が衰退の一途をたどっているアメリカでは、既に「オフプライス」という業態が、アマゾンに対抗する「実店舗の小売業」として成長してきております。
TJXという「オフプライス」の企業は、全世界で売上 ４兆円を超えています。
我々が、１９９０年に日本で初めて、やりだした「アウトレット業態」も「チェーン理論」とは正反対の業態です。
ビッグウッドグループも全国に４８店舗ある、アウトレット家具チェーン店ですが現品限りや個数限定のもの、その店にしかない商品がほとんどです。
まさに、家具業界のドン、キホーテです。
将来は、TJXのような「オフプライス」の企業になる事を信じております。
[8回]
本日は「１分で伝える」方法とは？です。
話とは、結論と根拠があり、その結論を一番上に、根拠をその下に並べたものでなければなりません。
根拠は複数あることが多いので、三角形、つまりピラミッドのような形になります。
何かを伝える場合、それが１時間話すような内容であっても、このピラミッドを使って、一番大事な結論はこうで、その理由は３点あってこうです、と整理しましょう。
「理由は３点あります」と指を３本出して伝えた瞬間、来ている人たちは、ノートにメモを始めます。
「ああ、結論はこうなのだな」
「そして、そこに根拠が３点あって、それぞれこういうことなのだな」と自分の頭の中にその骨組みをつくり、それを伝えていけばいいのです。
大事なのは、このピラミッドを、「ロジカル」に作る必要があります。
「ロジカル」とは意味がつながっていれば、ロジカルになります。
意味が通じるかどうかは、聞き手が決めることです。
話すあなただけが理解できるのではダメです、聞き手がそう判断出来るかどうかが大事です。
話し手は、あらかじめ聞き手がどう受け取るかを想像し、「意味がつながっている」と聞き手が判断するように、主張と根拠を考える必要があります。
そして、いらない言葉をいかに削るかが大事です。
最初に組んだロジックに合うものは残して、そうでないものはカットしていきます。
沢山話したくなるのは、調べたこと、考えたことを全部伝えたい、「頑張った」と思って欲しいという話し手のエゴです。
でも聞き手は、必要最低限の情報しか、欲しくないのです。
だから「スッキリ、カンタンにしていく」べきです。
スッキリ、というのは「使う文字、言葉を少なくし、文章をややこしくしない」ということです。
「短く言い切る」ことを心がけましょう。
とは言え、なかなか話を短くするのは難しいものですね！
私もいつも話が長いとクレームを言われております。
とにかく、最初に結論を言って、３つの根拠をスッキリ、カンタンに話す事を心がけましょう。
聞いている相手の気持ちを考える事が、一番大事ではないでしょうか！
[6回]
１．仕事の速さが上がれば、やるべき事にすぐ着手できる
仕事が早くなれば、他の業務がどんどん片付くので、締切のある程度前に着手することが出来るようになる。
そうすると何かと好循環が生まれる。
あまり苦労なく、心が重くなることもなく、次第にやるべきことにすぐ着手できるようになる。
２．仕事の速さが上がれば、頭がより良く動く
まず、何をどうするべきか早く思いつくようになり、何かのヒントに対して閃が走る。
言葉がどんどん出てくるようになる、もっと進むと「一を聞くと二が浮かぶ」ようになる。
アイデアがどんどん湧いてきて、取るべき方策が勝手に浮かぶので、最適な判断が出来るようになる。
３．速さが上がれば、PDCAを何度も回すことができる
PDCAとは、P(計画）、D（実行）、C（評価）、A（改善）のサイクルであり、これを回すたびにアウトプットの質が上がっていく。
一度ではなく二度、二度ではなく三度回せば、アウトプットがどんどん改善されていく。
４．仕事の速さが上がれば、やる気が出てくる
仕事が早くなれば、多少の失敗をしても挽回できるようになり、楽に成果が出せるようになる。
そうなると、アドレナリンが出て、ますますスピードアップしていく。
人よりも一歩も二歩も前に出るようになり、当然いい結果が出るので、やる気が
高まる。
多くの仕事は、ささっとやることで精神的な余裕を作り、優位に立つことで自ら好循環を作り出し、やる気を高めていくことができる。
５．仕事の速さが上がれば、実力を出せる
仕事が早くなれば、やる気が出て結果も出てくる、そうすると、心も、体も伸び伸びとして、自分の持っている本来の力を出せるようになる。
成果をあまり意識したりすると逆にプレッシャーになるので、あまり考えずに、仕事のスピードアップだけに集中する。
超高速にPDCAを回し、神経を集中することで、結果が出るようになる。
プレッシャーを感じていたこと自体を忘れるようになり、いつの間にか実力通り力が出せるようになる。
みなさん、仕事のスピードが上がれば良いことが沢山ありますね！
頑張ってください。
[9回]
本日は「経営者の水準」について話したいと思います。
一生の間にはどんなことでも達成できる、それが誰の功績とされても気にしないのであれば 「ハリーＳトルーマン」
第一水準の経営者「有能な個人」
才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする。
第二水準の経営者「組織に寄与する個人」
組織目標達成のために自分の能力を発揮し、組織の中で他の人達と上手く協力する。
第三水準の経営者「有能な管理者」
人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する。
第四水準の経営者「有能な経営者」
明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでより高い水準の業績を達成するよう組織に刺激を与える。
第五水準の経営者「偉大な企業を作る」
個人としての謙虚と職業人としての意志の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる。
経営者にも水準があり、「第五水準の経営者」が最高の経営者であると言われています。
では、具体的に「第五水準の経営者」とはどういった人物なのか？
個人としては控えめであり、同時に、自社を偉大な企業にするために必要なことはすべてやり遂げる意思がきわめて強い人物である。
自尊心の対象を自分自身にではなく、偉大な企業を作るという大きな目標に向けている。
我欲がないのではない。
それどころか、信じがたいほど大きな野心を持っているのだが、その野心は何よりも組織に向けられていて、自分自身には向けられていない。
第五水準＝謙虚さ＋不屈の精神
例えば、稲盛和夫氏、ソクラテス、アブラハム、リンカーンなどの人物です。
[4回]
