☆有意義の名言

本日は、月刊誌「商業界」の中からの抜粋を掲載いたします。

笹井編集長の文章です。

「義も利もひとつ」

世の中の人々に公平であり、親切であり、「愛」を持って接しているか。

自分のやっていることが仕入れも販売も「真実」に徹しているか。

お客様にも、従業員にも、取引先にも、地域社会にも、そして自分にも「利益」をもたらしているか。

愛、真実、そして利益　この言葉は、商業界創立者、倉本長治が提唱した商いの本質です。

これら３つは不可分のもの、つまり「三位一体」のものだと説いています。

ですから、これら３つを同時に実現してこそ、初めて輝かしい商売が成り立ち、美しい商人が誕生するのです。

「三位一体」と表現されているように、これらは分かちがたい関係にあります。

その理由の核心として、商売の目的は「金儲け」ではないと倉本は断じました。

しかし、利益や儲けがなければお客様に有利な商いはできません。

店とは「人間の勤労の報酬が、その生活の喜びヘと昇華する神聖な場所」なのですから。

このような店を維持し、生活者を幸福にするように商売を維持、改善、そして継続していくためにこそ利益は必要なのです。

それゆえ倉本はこうも言いました。

「儲けない商売に誇りを持っても、儲からぬ商売を恥じよ」

だから、皆さん精いっぱい力の限り儲けてください。

すると、単純な心理に気づくはずです。

たくさん儲けるには、まずはお客様にたくさん儲けていただくことが最善の道であることを。

儲けるとは、喜びであり、満足のことです。

すると、こんな言葉が思い浮かびます。

「先義後利」

中国の儒学の祖の一人、荀子の栄辱編の中にある「義を先にして利を後にする者は栄える」を原典とする言葉です。

企業の利益は、お客様、社会への義を貫き、信頼を得ることでもたらされるという意味で、言い換えると「顧客第一主義」「社会貢献」となります。

しかし、倉本の考え方はそれとは異なるものでした。

愛、真実、そして利益が「三位一体」であるように、義も利も一体であるべきだというのです。

義を先にすれば後から利がついてくるのではなく、義とは利であり、利とは義であるということでしょう。

義と利は異なるものではありません。

義と利を異なるものと捉えるから、真実から離れていくのです。

人間の営みの根本に愛情を置きましょう。

商売の根本にも愛の観念を置くとき、嘘のない、お客に親切な、信頼される商店が生まれるのです。

☆あけましておめでとうございます

平成29年がスタートして既に２０日以上が経ちました。

今年のビッグウッドの「年度方針」は全社員の意思統一です。

みんなで力を合わせて、リテールアウトレットという業態を作り出す事です。

また、具体的なの目標として

１．Ｂ品比率５０％以上

２．5つの基本の徹底

３．関東進出の成功

今年、いよいよビッグウッドも、日本の中心「関東エリア」に出店いたします。

まず手始めとして、１月２７日東京都青梅市に関東第一号店を出店します。

今年は、西関東エリアを重点的に展開していく予定です。

今年は、本当に身の引き締まる思いで、スタートをいたします。

現在４４店舗のビッグウッドグループを、４年後には１００店舗以上にしたいと考えております。

直営店舗を２８店舗出店、ＦＣ店舗を２８店舗出店すれば１００店舗のグループになります。

同じビジネスモデルの店舗の出店なので、店舗開発が上手く出来れば問題はないと思います。

店長候補社員も、店舗が増えれば増えるほど「対象者」も増えるので出店速度がどんどん早くなっていくと思っています。

優秀な人材を探し出し、店長候補者として教育できれば育成速度は早くなっていくと思います。

その為には「店長育成教育」の仕組みが必要です。

今年は、この仕組みも作ろうと考えております。

そして、グループ拡大に絶対必要なのがアウトレット商品の仕入れ拡大です。

昨年、中国広東省に「ビッグウッド中国出張所」を開設いたしましたが、まだまだ仕入れ力が足

りていません。

広東省の家具生産額は約３兆円で、国内販売が１兆２千億円、海外への輸出額が１兆８千億円です。

１兆８千億円の３％がデッドストック比率として計算すると、約５４０億円のアウトレット家具が存在することになります。

また、中国だけではなく、タイ、インドネシア、ベトナム、マレーシア、アメリカ、ヨーロッパなど家具の生産地はたくさんあります。

各国のアウトレット家具を世界中から輸入する計画を立てております。

ですから、リテールアウトレット家具店を全国に展開することは可能だと思っています。

ビッグウッド全社の皆さん、ともに頑張りましょう！

☆2016年をふり返って

本日は、「2016年をふり返って」

2016年をふり返ってみますと本当に「大変な年」でありました。

まず３月、山口県周南市下松に「NEWビッグウッド」の店舗をオープンいたしました。

大盛況で、成功であったと思います。

しかし、３月に店長達の店舗間大移動をさせてしまったので、業績は良くありませんでした。

期首から、悪いスタートになってしまいました。

また４月には、追い打ちをかけるように熊本大震災があり、熊本２店舗が被害を被り、さらに業績が悪化いたしました。

５月、宮崎県都城市に「NEWビッグウッド」の店舗をオープンさせました。

これも大盛況で、成功だったと思います。

７月、恒例の「ビッグウッド家具祭り」を行い、みんな頑張ってくれたので、業績も好転いたしました。

しかし、８月、９月と既存店の業績が振るいませんでした。

１０月には、福岡西店が「NEWビッグウッド」としてリニューアルオープンいたしました。

これも沢山の方に来店していただき、大盛況でした。

しかし、１１月には納品が思うように出来なくて、売上は良くありませんでした。

１２月、家具の売上が良くなってきて、またペルシャ絨毯展示会も成功させることが出来たので、まだ９日残っていますが良い結果になると思います。

「終わり良ければ全て良し」と言いますがそうなって欲しいものです。

本当に今年は、山あり谷有り大変な年でありました。

しかし、冬期賞与もなんとか支給出来たことには感謝すべきだと思います。

ビッグウッド全社員の皆さん、本当にご苦労様でした。

１年間ありがとうございました！

来年１月２日からの「初売り」が今期（33期）の明暗を分けることになるでしょう。

「万全の体制」で臨んでほしいと思います！

☆賞与

本日は、賞与について話したいと思います。

賞与と言うよりは、ボーナスという方が一般的でしょうか。

一年間にだいたい２回出す企業が多いと思います。

時期は、夏（５月～７月）と冬（12月）だと思います。

査定期間は、６ヶ月です。

6ヶ月間の業績をもとに賞与の額を決めるのが一般的ですね。

我が社では、12月「冬期賞与」の査定は３月～８月の６ヶ月で、6月「夏季賞与」の査定は９月～２月の６ヶ月です。

最も大事なものは、「6ヶ月間の経常利益」だと思います。

みんなが一生懸命稼いだ利益の分配が「賞与」ボーナスです。

ですから、みんなでしっかりと稼いでおかないと、「賞与」ボーナスは期待できません。

では、分配方法はどうなっているのか？

まずは、6ヶ月間の会社の利益を計算して「賞与原資」を計算します。

そして、部署ごとに賞与を割り当てます。

一生懸命頑張って利益を残した部署には多く、利益を残せなかった部署には少なくなってしまします。

例えば我が社では、直営事業部、ＦＣ事業部、仕入れ部、管理部、ペルシャ絨毯部

ネット販売課、家具再生工場の７つの部署があります。

しかし、売上や利益を出せる部署は、直営事業部、ＦＣ事業部、ペルシャ絨毯部、ネット販売課、家具再生工場の５つです。

仕入れ部、管理部は売上を計上することができません。

ですから、賞与原資をまずは、7つに分けます。

その時に、頑張った部署には多く、頑張れなかった部署には少なくなります。

仕入れ部や管理部は、賞与原資が多ければ沢山出せますし、少なければ少ししか出せません。

例えば、直営事業部などでは、部署ごとに分けた「賞与」をさらに店舗ごとに分配していきます。

その時も、６ヶ月間の店舗ごとの業績をもとに分配していきます。

業績の悪い店舗は、残念ながら賞与の配分が少なくなってしまいます。

店舗ごとに分けた賞与原資を、さらに一人一人に分配していきます。

その時の分配方法は、人事考課という評価システムを使います。

一人一人の6ヶ月間の売上目標達成率や職務態度、会社貢献度などを5段階の点数に

表して採点します。

最初に自分自身が点数をつけます。

そして、直属の上司が更に点数をつけます。

更にその上の上司が点数をつけます。

そうすることによって、平等公平な評価が出来るからです。

しかし、実際に賞与を分配する者は、全社員さんの仕事ぶりを把握しておりません

ですから、皆さんの直属の上司が評価して採点をしたものを、大きなグラフに書き

出します。

そして、全社員の点数をグラフに落としていろいろな角度から評価します。

かなり大変な業務ですが、賞与をたくさん出せるときは楽しくてやる気も出ます。

しかし、少ない賞与を分配するときは、とても苦痛で情けない気持ちでいっぱいになります。

ですから、日々の予算をちゃんと達成して、たくさんの賞与を出せるようにして欲しいと思います。

「賞与」ボーナスは会社が出しているように思われているかもしれませんが、そうではありません。

みなさんが、自分で作って貰っているだけです。

ですから、たくさんの利益を出して「賞与」をたくさんもらえるようにして欲しいと思います。

自分たちの収入は自分たちで決めるのです！

☆基本的価値観

IBMのもとCEO、トーマス、J、ワトソン、ジュニアの言葉

「成功する企業と失敗する企業の決定的な違いは、社員の素晴らしいエネルギーと才能を組織がどこまで引き出せるかにあることが多いと思われる。

社員が共通の目標に向かうようにするには、企業は何をすればいいのか。

そして、世代によってさまざまな変化が起こる中で、どうすればこの共通の目的と方向性を維持できるのか。

我々が信念と呼ぶものの力と、社員の心を動かす魅力にある。

組織が生き残り、成功を収めるには、健全な信念を持ち、その信念に従って、すべての方針や行動を決めなければならないと、私は固く信じている。

また、企業の成功をもたらす要素の中で最も大切なのは、そうした信念を忠実に守り抜くことだ。

信念は、常に方針、経営手法、目標に優先させるべきである。

方針も経営手法も、基本的な信念に反すると思われる場合には、いつでも変更しなければならない」

ほとんどの場合、「基本的価値観」は鋭く短い言葉に凝縮され、大切な方針になっています。

ウォルマートのサムウォルトンの言葉

「顧客をほかの何よりも優先させる、顧客に奉仕しなかったり、顧客に奉仕する仲間を支えないのなら、その人間は必要ない」

P&Gのジェームス、ギャンブルの言葉

「純粋な製品を、はかりをごまかすことなく生産することができないのなら、正直にできる仕事に変わるべきだ、たとえそれが石を割るだけの仕事だとしても」

HPの元CEO、ジョン、ヤングの言葉

「HPウェイの基本は個人を尊重し、配慮することだ、つまり、人にしてもらいたいと思うことを、人にもしなさい、、、すべてはこれに尽きる」


「基本的価値観」はいろいろな形で言い表され得るが、どれも簡潔で、明快で、率直で、力強いものばかりです。

☆勇気有る決断

本日は、「勇気有る決断」という題で話したいと思います。

我々小売業界だけではなく、すべての業界で「統合」が行われております。

ではなぜ、「統合」が起こってきたのでしょうか？

どの業界も、大型チェーン店が全国展開を盛んに行っています。

これは、売上拡大の為の激しい市場の奪い合いで行っているだけではなく、企業の存続をかけたサバイバルでもあるのです。

特に小売業は、仕入れのスケールメリットを拡大して、他社よりも安く仕入れる為にあらゆる努力をしています。

その為にも、売上規模を拡大しなければ、生き残れないのが現実です。

我が社は、新しい業態（リテールアウトレット）で存続を考えておりますが、やはり企業規模を拡大して行く必要があります。

プロパー家具を販売している企業では、すでに　ニトリ、ナフコ、島忠、イケア、東京インテリア、大塚家具などのチェーン展開している企業が、市場を独占しようとしています。

また、その激しい競争にネット業者が参戦しており、レッドオーシャンと言われる厳しい環境で凌ぎを削っています。

おそらく、プロパー家具を販売している企業では、地方の中小家具店だけでなく大型家具店でさえ生き残りは難しいでしょう。

ですから、地方の家具店はアウトレット業態に転換する以外に生き残る術がないと思います。

しかし、アウトレット業態に転換しようとしても、今から独自でアウトレット商材を仕入れる仕組みを構築するのは、至難の技です。

ですから、我々のグループに入るしか生き残れないと思います。

我々ビッグウッドグループは、地方の中小家具店さんを受け入れリテールアウトレットという業態を全国に展開しようと考えています。

その為に、海外の家具メーカーからアウトレット商材を仕入れる努力をしています。

国内のメーカー、商社、卸屋さんのアウトレット商材だけでは、現在のビッグウッドグループ４３店舗でさえ商材が不足する状況です。

全国の家具店さんに行き渡る「アウトレット商材」を仕入れることが出来なければ、全国の中小家具店さんを受け入れることが出来ません。

現在も、独自でアウトレット家具店を運営している企業がありますが、プロパー家具を扱う大企業、またネット販売企業と、完全に差別化された商材がなければ、存続することは不可能です。

要するに本物でなければ、生き残れないのです。

今後ますます、家具業界も大型チェーン店による統合が加速していくでしょう。

すでに電気小売業界では、上位５社が市場を独占してしまいました。

ヤマダ電機、デオデオ、ケーズデンキ、ビッグカメラ、ヨドバシカメラ等が生き残ると言われています。

アパレル業界も、コンビニ業界も、リサイクル業界も、銀行まで上位５社に統合されると言われています。

地方の中小家具店の皆さん、今こそ「勇気ある決断」をしなければなりません！

我々ビッグウッドグループは、皆さんを受け入れる準備が出来ております。

是非、思い切った業態転換をしてください。

偉そうなことを言って申し訳ありません。

しかし、これ以上地方の家具店さんが減少していくのを見るのは辛いです。

まだ生き残るチャンスは、あります。

みんなで力を合わせれば、可能なんです。
 
 
 
 
 
 
 

☆名言「倉本長治の言葉」

商業界元主幹「倉本長治の言葉」
 
１．何を目的にして商売をしているのか分からない人は、羅針盤なしで航海しているようなものである。

２．人間は生きるために食わねばならぬ、だが、食うために生きるのではない。
商店はお客のために儲けねばならぬ、だが、儲けるために商売をしてはならぬ。

３．理想を持ちたまえ。これこそ手応えのある立派な仕事だと信じ、高い希望を掲げよう。それが自他の善に通じ、幸福につながるからである。

４．正価販売がお店の信用を築く第一条件である、誰に対しても売値や品質に甲乙がないこと、不当に強引な値引きを要求する人に対して、格安に商品を提供すると
いうような不合理がなく、従って喜んで楽しいお買い物をしてくださるお客様に対して、不公平な待遇をするような不道徳をしないでもすむ。

５．売れないことを不況のせいにするのは、よく売れる時代を自分の成果にする権利を放棄したことになる。不況期こそ、消費者に得をさせ、この店こそ私たちの店
と信じられるようにする一番の好機なのである。

６．一つ一つの容易なことを積み重ねるようにしていっても、ついにいつかは偉大なものに育つということを忘れてはならない。小さなことでも良い。はじめは物真
似でも良い。

７．お客様ごとに「毎度ありがとうございます」と言うが、なぜありがたいのか、
考えたことがあるだろうか。「ありがたい」とは文字通り、世の中に滅多に「あることが少ない」という意味から来たものらしいから、苦心して仕入れた品が売れて良かった、それでお客も喜んでくれたということは、なかなかないことだと考えれば、素直にありがとうと言えるのではないか。

８．空費したら取り戻せないのが時間、いくら浪費しても減らないのが知恵。
人生はこの「今」の連続に過ぎない。「今」こそが君の生涯を作るのである。

９．天が重大な任務をある人に与えようとするときに、必ずまずその人の精神を苦しめ、その筋骨を疲れさせ、その肉体を飢え苦しませ、その行動を失敗ばかりさせ
そのしようとする意図と食い違うようにさせるものだ。
これは天がその人の心を発憤させ、性格を辛抱強くさせ、こうしてそれまでは出来なかったことも、出来るようにするための貴い試練なのである。

１０．正しい商売のもとに、よく売る店とはそれだけ社会に貢献しているのであると言えよう。だから売ることにもっと努力せよ。もっと工夫せよ。そしてそのことに自信を持て。

　　　

☆我々ビッグウッドの使命とは

我々ビッグウッドの従業員の使命とは

会社とはそこで働く従業員のことであり、従業員が会社であります。

会社の使命とは、、、、、

会社であれ、組合であれ、ボランタリーであれ、どんな組織にも、その存在する目的「使命」というものがあります。

「使命」というものは、利己的であったり、不明確であったり、お金儲けが目的であったりすると果たせるものではありません。

なぜかというと、みんなの為になる、世の中の為になる、社会貢献になる「使命」であれば、周りの人達が共感してくれて、「使命」が果たせるように応援してくれるからです。

しかし、自分さえ良かったらいいという利己的な考えの「使命」では、周りの人が共感してくれません、それどころか足を引っ張る人たちが沢山出てきます。

そうなると、「使命」を果たす事はほとんど出来なくなります。

商いにしても、昔から近江商人は「三方よし」の商いをしなさいと言います。

その意味は「仕入先」「販売元」「買い手」の三方が良くなければ商いは長続きしないという意味です。

要するに、商いを長続きさせようと思ったら、「三方良しのビジネスモデル」を作り出して、皆に無理のない状況を作り出さなければ駄目ということです。

我々ビッグウッドの「ビジネスモデル」はどうでしょう？

仕入先は喜んでいるのでしょうか？

我々ビッグウッドはどうでしょうか？

お客様にとってはどうでしょうか？

リテールアウトレットという業態は、たくさんのメーカー、商社さんからアウトレット商品を仕入れて、ひとつの店舗で販売するという業態です。

では、我々が仕入れているメーカー、商社さんは、喜んでいるでしょうか？

アウトレット商品というのは、メーカー、商社さんに残ったデッドストックのことです。

「安く売る」というのはメーカーさんにとって好ましいことではありませんが、売れ残ったデッドストックを処分すると思えば、多少安くしても処分したいと考えているでしょう。
倉庫家賃を考えれば、早く処分して新しい商品をストックしたいと考えているはずです。

販売元である我々ビッグウッドは、適正な利益を受け取ることで存続ができ、従業員も幸福になれると思います。
また、お客様に喜んでいただける商品を提供出来ることは、我々小売業にとっては嬉しいことです。

お客様にとっては、付加価値のある商品がワケアリの為、激安価格で手に入る訳ですから、喜んでいただけると思います。
「今だけ、ここだけ、あなただけ」のアウトレット商品は魅力があるはずです。
大型家具チェーン店の均一的な商品に満足できないお客様にとってアウトレット商品は、大変喜んでもらえる商品なのです。

我々ビッグウッドの「使命」は３つあります。

１．アウトレット家具専門店を全国に展開する

２．家具業界に「アウトレット業態」を確立する

３．ペルシャ絨毯の文化を日本に広める

１と２は、出店を加速すれば達成できると思います。

３は、全店舗で一年に一回、ペルシャ絨毯展示会を開催することによって、地域のお客様にペルシャ絨毯の文化を広めていけると確信しております。

将来的には、全世界のメーカーからアウトレット商品を仕入れて、全国のお客様に喜んでもらおうと考えています。

この「３つの使命」が利己的でなく、不明確でなく、お金儲けが目的でなければ、間違いなく果たせるでしょう！

そして、ビジネスモデルが「三方よし」であれば継続的に会社が存続するでしょう！

永遠と続く会社にしたいと心から思っています！

☆有利な成功の方程式

１．明確な目標を持つ

これは最も重要なことです。
明確な目標を持っていなければ、誰も何にも到達することができません。
人生を成功させたいのであれば、何か将来達成すべき、大きくて、かつ明確な目標が必要です。

２．プラスアルファの努力

誰でも課せられた業務や仕事がありますが、業務を果たすことだけで満足するのではなく、常にそれより多くのことを、期待されているよりも、もっと効果的に行わなくてはなりません。
しかも、自発的に、楽しく行わなければなりません。

３．調和の精神

人には様々な感情があります。
「調和の精神」とは、これらの様々な感情を完全に調和させ、明確な目標に到達するため、障害を取り除いていくことです。
ここでのキーワードは、この完全な調和です。
明確な目標に向かって進んでいる時にすら、迷いがあるものです。
ここに「完全なる調和」が存在すれば、それらの迷いも、目標の達成に向けて、多いなる力になるものと思います。

４．信念の現実化

信念は机上の空論ではいけません。
現実的なものでなくてはなりません。

５．自己規律

自分を律することは重要です。
目的のためには、他のことを我慢する、犠牲にする必要があるのです。
普通の人は、我慢ができない、他のことを犠牲にできない為に大きな目標が達成できないのです。

６．自然の法則

自然の法則は、この全宇宙を創造しました。
人類も他の生物と同じように、この自然の法則によってつくられたものですが、他の諸生物とは違って、人類だけに与えられた脳力があります。
それは自然の環境とは違った、人間だけの環境を作り出すことのできる脳力です。

☆勇気有るチャレンジ

1952年、軍用機しか生産していなかったボーイング社が、民間機の製造に挑戦しました。

ボーイング社の売上の五分の四は空軍という、たった一つの顧客によるものでした。

営業部門の報告によるなら、アメリカとヨーロッパの航空会社はいずれも、ボーイングがジェッ

ト旅客機をつくるといっても、大した興味を示さなかったのです。

「ボーイングは爆撃機をつくっていればいいんだ」というのが、航空会社の態度でした。

ジェット旅客機の市場があることを示した競争相手もいませんでした。

ライバルのダグラス、エアクラフトは、旅客機市場では今後もプロペラ機の時代が続くと見ていました。

第二次世界大戦が終わった直後、ジェット旅客機のプロダクトを開発するには、過去五年間の税

引き後利益の平均を見て、三年分の資金を注ぎ込まなければならないと予想されていました。

プロダクトの開発に、当時のお金で一千五百万ドル（16億5,000万円）の自己資金をかける必要がありました。

ボーイングの経営陣は危険を承知で賭けに出ました。

民間空港機市場で大手になるという大胆な目標を掲げ、ジェット機を作りました。

このジェット機、707が、ジェット旅客機時代の幕開けになったのです。

これに対してダグラス、エアクラフトはプロペラ機に固執する決定を下し、ジェット旅客機につ

いては慎重に動きを見守る方針をとりました。

ダグラスが見守っている間に、ボーイングが同社を追い抜いて、民間空港機市場で圧倒的な地位

を築いていったのです。

1957年、ビジネス、ウイーク誌によるなら、航空会社が「プロペラ機からジェット機に切り替え

ようと、必死の競争を繰り広げている」ころですら、ダグラスはジェット機を発売できていませ

んでした。

1958年、ダグラスはようやくDC８を発売したが、ボーイングに追いつくことは出来ませんでした。

1965年、ボーイングは、ビジネスの歴史の中でも特に大胆な動きを見せました。

747ジャンボ機を開発するという決定であり、これによって、ボーイングは経営が破綻する一歩

手前まで追い込まれています。

この決定を下した取締役会で、「開発がうまくいかなかったら、いつだってやめられる」とある

取締役が語ったとき、ウイリアム、アレン社長は「やめるだって、とんでもないことだ。ボーイ

ングがこの航空機をつくると宣言するからには、会社の資源をすべてつぎ込んでも、必ず完成さ

せる。」

ある人がアレン社長に質問した「この機種には随分賭けておられるが、もし、一号機が離陸に失

敗して墜落したら、どうされますか？」

社長はじっと考え込んだあと、「そこまで深刻ではない話をしたいものです。例えば、核戦争と

か、、、、」

ボーイングという会社は、新機種の航空機をつくる時、本当に社運を賭けて、命を賭けて挑戦を

続けているのです。

確かに航空機という大きな商品ですから、開発費用は莫大なお金がかかる為だと思いますが、

ボーイングは常に「勇気ある挑戦」を繰り返して成長しています。

我々のような起業家は、「勇気ある挑戦」をしなければ会社を成長させることなど到底出来ませ

ん。

私は、「一生懸命」という言葉が大好きです。

私なりの解釈は、「いつでも、命をかければ何でも出来る、出来ない事は何もない」です！

勇気を持って挑戦する覚悟を持たなければ、企業家にはなれないと思っています。

蛮勇ではなく、世の中のために、みんなのためになる「勇気ある挑戦」を頑張りましょう！