アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
こんにちは、今日は「小型家具店を繁盛させる方法」と言う題で話したいと思います。
今、日本の家具業界では大型家具店と小型家具店の二つの業態がしのぎを削っております。
大型家具店とは、売り場面積が２０００坪（約６６００平方メートル）以上であり、駐車場台数が１００台以上であり、一階がホームファッションの売り場であり、二階が家具の売り場である店舗形態です。
小型家具店とは、売り場面積が３００坪（約１０００平方メートル）以内であり、駐車場台数が３０台以内であり、家具専門店の場合がほとんどです。
また、大型家具店は立地条件も良く、大通りに面している場合が多く、目立つ為地域の人に認知されている場合が多いのです。
それにひきかえ、小型家具店の場合は立地条件が悪く、裏通りに面している場合が多くあまり目立たないため、地域の人に認知されていない場合が多いのです。
どう考えても、小型家具店が大型家具店に打ち勝つ方方法はないのではないかと思ってしまいます。
同じ商品を、同じ方法で販売したのでは、大型店に勝てるわけがないと言うのは皆さんもお分かりだと思います。
ではどうすれば、小型家具店が繁盛出来るのか？
その方法をこれからお話しいたします。
１．業態を変える （同じ商品を扱わない）
２．売り方を変える （同じ売り方をしない）
３．サービスを変える （サービスレベルを上げる）
４．宣伝広告の方法を変える （色々な告知方法を考える）
５．顧客ターゲットを絞る （誰にでも売ろうとしない）
６．人間関係を作って顧客管理をする （一元客に頼らない）
７．展示方法を工夫する （ボリューム感を出すことに心掛ける）
８．自社配達に徹する （配達を業者に委託しない）
９．独自のポップを作り出す （手書きのポップが必要）
１０．お店のキャラクターを創る （出来るだけカワイイ、親しみのあるもの）
以上が必要条件だと思います。
詳しくは、次回のブログで書かせていただきます。
株式会社 家具のアウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
[5回]
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今日も、またドラッカーです！ もう居直っておりますが、許してください。
ドラッカーの本は、読みにくいとよく言われます、本当にその通りだと思います。
ほとんどの本は、土田惇生先生が翻訳されており、翻訳のされ方にも問題があるのではないかと思いますが、兎に角理解しにくい内容です。
しかし、ドラッカーが言っている事は本当に大切な「現代のバイブル」であり、２１世紀に生きる我々人類の哲学だと思います。
なので面倒ですが、何度も何度も読み返し、理解しなければなりませんね。
「スルメイカを噛む様に」じわりじわり文章の意味がわかってきて、理解できるようになってくると思います。
以下の文章も、繰り返し繰り返し読んでみて下さい！
「ドラッカー氏の言葉」 「土田先生の翻訳」
知識労働者は先進国において急速に主たる資源となりつつある。
しかも知識労働者は主たる投資ともなっている。
なぜなら教育こそ、今日あらゆる投資のうち最も高価だからである。
そして彼ら知識労働者は、あらゆる所でますます大きなコストセンターとなりつつある。
したがって知識労働者の生産性の向上は、先進工業社会に特有の経済的ニーズである。
先進工業国の肉体労働者は、そのコストにおいて発展途上国の肉体労働者よりも競争力がない。
それゆえ知識労働者の生産性のみが、低賃金の発展途上国との競争下で先進工業国における高度の生活水準を可能とする。
これまでのところ、知識労働者の生産性に劇的な成果は生じていない。
経済的な成果を測定する二つの基準である生産性と利益率のいずれも際立った進歩を示していない。
知識労働者には貧しさによる問題はない、自己疎外、倦怠、フラストレーション、傍観が問題である。
肉体労働者の欲求と、拡大する産業との経済対立が、十九世紀の発展しつつある国にとっての社会問題であったように、知識労働者の地位と機能と自己実現が二十世紀の発展した国にとっての社会問題である。
少なくとも十九世紀には、肉体労働者は経済的な目的だけを持ち、経済的な報酬だけで満足すると信じられていた。
しかし、そのような考えは賃金が最低生活水準を超えた瞬間、事実ではなくなった。
知識労働者も経済的な報酬を要求する、報酬の不足は問題である。
だが報酬だけでは十分でない、知識労働者は機会、達成、自己実現、価値を必要とする。
彼らは自らを「成果をあげる者」にする事によってのみそれらの満足を得る事ができる。
以上の文章の意味ですが、
要するに現代の先進国ではほとんどの人が知識労働者である為、賃金だけでは満足できない人達であり、成果をあげる人間になりたいという欲求を「組織」は満たしてあげなければならない。
その為に現代社会には、「マネジメント」が必要であり、それが行える環境が必要であると言っているのです。
「マネジメント」の必要性は、我々人間社会の変化がもたらした労働環境にあると言われています。
ですから、我々は真剣に「マネジメント」について学ばなければならないと思います！
株式会社 家具のビッグウッド 杉浦眞悟
ドラッカーの本は、読みにくいとよく言われます、本当にその通りだと思います。
ほとんどの本は、土田惇生先生が翻訳されており、翻訳のされ方にも問題があるのではないかと思いますが、兎に角理解しにくい内容です。
しかし、ドラッカーが言っている事は本当に大切な「現代のバイブル」であり、２１世紀に生きる我々人類の哲学だと思います。
なので面倒ですが、何度も何度も読み返し、理解しなければなりませんね。
「スルメイカを噛む様に」じわりじわり文章の意味がわかってきて、理解できるようになってくると思います。
以下の文章も、繰り返し繰り返し読んでみて下さい！
「ドラッカー氏の言葉」 「土田先生の翻訳」
知識労働者は先進国において急速に主たる資源となりつつある。
しかも知識労働者は主たる投資ともなっている。
なぜなら教育こそ、今日あらゆる投資のうち最も高価だからである。
そして彼ら知識労働者は、あらゆる所でますます大きなコストセンターとなりつつある。
したがって知識労働者の生産性の向上は、先進工業社会に特有の経済的ニーズである。
先進工業国の肉体労働者は、そのコストにおいて発展途上国の肉体労働者よりも競争力がない。
それゆえ知識労働者の生産性のみが、低賃金の発展途上国との競争下で先進工業国における高度の生活水準を可能とする。
これまでのところ、知識労働者の生産性に劇的な成果は生じていない。
経済的な成果を測定する二つの基準である生産性と利益率のいずれも際立った進歩を示していない。
知識労働者には貧しさによる問題はない、自己疎外、倦怠、フラストレーション、傍観が問題である。
肉体労働者の欲求と、拡大する産業との経済対立が、十九世紀の発展しつつある国にとっての社会問題であったように、知識労働者の地位と機能と自己実現が二十世紀の発展した国にとっての社会問題である。
少なくとも十九世紀には、肉体労働者は経済的な目的だけを持ち、経済的な報酬だけで満足すると信じられていた。
しかし、そのような考えは賃金が最低生活水準を超えた瞬間、事実ではなくなった。
知識労働者も経済的な報酬を要求する、報酬の不足は問題である。
だが報酬だけでは十分でない、知識労働者は機会、達成、自己実現、価値を必要とする。
彼らは自らを「成果をあげる者」にする事によってのみそれらの満足を得る事ができる。
以上の文章の意味ですが、
要するに現代の先進国ではほとんどの人が知識労働者である為、賃金だけでは満足できない人達であり、成果をあげる人間になりたいという欲求を「組織」は満たしてあげなければならない。
その為に現代社会には、「マネジメント」が必要であり、それが行える環境が必要であると言っているのです。
「マネジメント」の必要性は、我々人間社会の変化がもたらした労働環境にあると言われています。
ですから、我々は真剣に「マネジメント」について学ばなければならないと思います！
株式会社 家具のビッグウッド 杉浦眞悟
[5回]
今日も、ドラッカーです。 いい加減にしろ！と言われそうで嫌なのですが、面白い文章なので書かせていただきます。
「経営者の条件」からです！
私は、成果をあげる人のタイプなどというものは存在しないことに、かなり前に気づいた。
私が知っている成果をあげる人は、気質と能力、行動と方法、性格と知識と関心などあらゆることにおいて千差万別だった。
共通点はなすべきことをなす能力だけだった。
成果をあげる人は、タイプや個性や才能の面では、成果をあげない人とまったく区別がつかない。
成果をあげる人に共通するものは、つまるところ成果をあげる能力だけである。
企業や政府機関で働いていようと、病院の事務長や大學の学部長であろうとまったく同じである。
いかに聡明、勤勉、創造的、博識であろうと、成果をあげる能力に欠けるならば成果をあげることは出来ない。
言い換えるならば、成果をあげることは一つの習慣である。
実践的な能力の集積である。
実践的な能力は修得することができる、それは単純である、あきれるほど単純である。
七歳の子供でも理解できる、しかし身に着けるには努力を要する。
掛け算の九九を習った時のような練習による習得が必要となる、六、六、三十六が何も考えずに言える条件反射として身につかなければならない。
習慣になるまで何度も反復しなければならない。
彼が言わんとしている事は、成果をあげる人は「成果をあげるこつを覚えた人」だと言う事です！
「自転車に乗れるようになった人は、一生乗り続ける事ができる」と同じ様に、反復練習を繰り返し「成果をあげるこつを覚えた人」は一生成果をあげ続けることが出来ると言っています。
何度も成果をあげる人は、「成功する人」でありますから、このこつを習得した人は成功者になるということになります。
私が一番気に入ったのは、「誰でも成果をあげる能力を修得できる」と言い切っているところです。
さすがは、世界のドラッカーですね！
ドラッカー氏は、世界中のたくさんの成功者を見て、マネジメントを極める人が成功者となる事を確信したのだと思います。
もっと詳しく知りたい人は、ドラッカー氏の「経営者の条件」を読んでみてください！
「経営者の条件」からです！
私は、成果をあげる人のタイプなどというものは存在しないことに、かなり前に気づいた。
私が知っている成果をあげる人は、気質と能力、行動と方法、性格と知識と関心などあらゆることにおいて千差万別だった。
共通点はなすべきことをなす能力だけだった。
成果をあげる人は、タイプや個性や才能の面では、成果をあげない人とまったく区別がつかない。
成果をあげる人に共通するものは、つまるところ成果をあげる能力だけである。
企業や政府機関で働いていようと、病院の事務長や大學の学部長であろうとまったく同じである。
いかに聡明、勤勉、創造的、博識であろうと、成果をあげる能力に欠けるならば成果をあげることは出来ない。
言い換えるならば、成果をあげることは一つの習慣である。
実践的な能力の集積である。
実践的な能力は修得することができる、それは単純である、あきれるほど単純である。
七歳の子供でも理解できる、しかし身に着けるには努力を要する。
掛け算の九九を習った時のような練習による習得が必要となる、六、六、三十六が何も考えずに言える条件反射として身につかなければならない。
習慣になるまで何度も反復しなければならない。
彼が言わんとしている事は、成果をあげる人は「成果をあげるこつを覚えた人」だと言う事です！
「自転車に乗れるようになった人は、一生乗り続ける事ができる」と同じ様に、反復練習を繰り返し「成果をあげるこつを覚えた人」は一生成果をあげ続けることが出来ると言っています。
何度も成果をあげる人は、「成功する人」でありますから、このこつを習得した人は成功者になるということになります。
私が一番気に入ったのは、「誰でも成果をあげる能力を修得できる」と言い切っているところです。
さすがは、世界のドラッカーですね！
ドラッカー氏は、世界中のたくさんの成功者を見て、マネジメントを極める人が成功者となる事を確信したのだと思います。
もっと詳しく知りたい人は、ドラッカー氏の「経営者の条件」を読んでみてください！
[7回]
今日は、「ビジョン」と言う題で話します。
「ビジョン」と言う言葉を辞書で調べると、「将来の見通し」「構想」「未来像」という意味が第一の意味である、と書いてありました。
第二の意味は、「幻想」「幻影」、第三の意味は「視覚」「視野」と言う意味でした。
今日は、第一の意味である「未来の見通し」「構想」「未来像」について話したいと思います。
ビッグウッドと言う会社の「ビジョン」とは、どんなものなのか？
例えば、10年後のビジョン、20年後のビジョンをお伝えしたいと思います。
「10年後のビジョン」
ビッグウッドと言う会社は、1990年日本で一番最初に家具のアウトレット専門店として誕生しました。
アウトレット家具を通じて、お客様の喜びを全国の方々に提供するという使命を持った会社です。
二度と買えない日本一安い「喜んでいただく価格」と日本一の「喜んでいただくサービス」を創造するという「第一の経営理念と、「中小家具店の再生支援を通じて社会に貢献する」という第ニの経営理念があります。
この二つの経営理念を達成する為に、懸命に頑張っている会社です。
現在は、西日本を中心に直営店15店舗、FC店20店舗、合わせて35店舗展開しており「BWグループ」を形成しております。
5年後には、関東進出を計画しており、物流倉庫を関東に創設するという「ビジョン」があります。
10年後には、関東までの主要都市にドミナント出店し、直営店FC店合わせて100店舗体制になるという「ビジョン」を持っています。
「20年後のビジョン」
20年後には、全国200店舗体制を作ろうと考えています。
人口20万人以上の地域に一店舗を出店する計画です。
しかし、ただ出店し会社の規模を大きくするだけが目的ではなく、全国のお客様に喜んでいただける商品、お客様に喜んでいただけるサービスを提供する事が目的です。
ビッグウッドの経営理念は、「お客様及び全従業員の喜びの創造」でありますから、世界のアウトレット家具を日本に輸入し、二度と買えない異常価格を作り出し、お客様に喜んでいただく事を使命と考えます。
そして、自社配達による「下取りサービス」や自社スタッフの家具の専門アドバイザーによる丁寧な商品説明をする事で他社との差別化をしていくつもりです。
同じレベルの商品であれば、何処よりも安く、何処よりもサービスが良い店舗を作り出す事が目的です。
利益追求よりも、「経営理念」の達成に全力で取り組む会社を目指します。
ビッグウッドの存在価値を、全国のお客様に認めてもらう事が最も大切な「ビジョン」です。
又、従業員及び従業員家族の喜びの創造、FC店の経営者及びFC店スタッフの喜びの創造、取引先メーカーさんの喜びの創造、株主さんの喜びの創造を作り出す事がこの会社の存在意義であります。
ビッグウッドの「アウトレットビジネスモデル」は、生まれたばかりですが将来は大きく成長する事を信じて頑張ります。
全社員の皆さん、協力のほど宜しくお願いいたします！
「ビジョン」と言う言葉を辞書で調べると、「将来の見通し」「構想」「未来像」という意味が第一の意味である、と書いてありました。
第二の意味は、「幻想」「幻影」、第三の意味は「視覚」「視野」と言う意味でした。
今日は、第一の意味である「未来の見通し」「構想」「未来像」について話したいと思います。
ビッグウッドと言う会社の「ビジョン」とは、どんなものなのか？
例えば、10年後のビジョン、20年後のビジョンをお伝えしたいと思います。
「10年後のビジョン」
ビッグウッドと言う会社は、1990年日本で一番最初に家具のアウトレット専門店として誕生しました。
アウトレット家具を通じて、お客様の喜びを全国の方々に提供するという使命を持った会社です。
二度と買えない日本一安い「喜んでいただく価格」と日本一の「喜んでいただくサービス」を創造するという「第一の経営理念と、「中小家具店の再生支援を通じて社会に貢献する」という第ニの経営理念があります。
この二つの経営理念を達成する為に、懸命に頑張っている会社です。
現在は、西日本を中心に直営店15店舗、FC店20店舗、合わせて35店舗展開しており「BWグループ」を形成しております。
5年後には、関東進出を計画しており、物流倉庫を関東に創設するという「ビジョン」があります。
10年後には、関東までの主要都市にドミナント出店し、直営店FC店合わせて100店舗体制になるという「ビジョン」を持っています。
「20年後のビジョン」
20年後には、全国200店舗体制を作ろうと考えています。
人口20万人以上の地域に一店舗を出店する計画です。
しかし、ただ出店し会社の規模を大きくするだけが目的ではなく、全国のお客様に喜んでいただける商品、お客様に喜んでいただけるサービスを提供する事が目的です。
ビッグウッドの経営理念は、「お客様及び全従業員の喜びの創造」でありますから、世界のアウトレット家具を日本に輸入し、二度と買えない異常価格を作り出し、お客様に喜んでいただく事を使命と考えます。
そして、自社配達による「下取りサービス」や自社スタッフの家具の専門アドバイザーによる丁寧な商品説明をする事で他社との差別化をしていくつもりです。
同じレベルの商品であれば、何処よりも安く、何処よりもサービスが良い店舗を作り出す事が目的です。
利益追求よりも、「経営理念」の達成に全力で取り組む会社を目指します。
ビッグウッドの存在価値を、全国のお客様に認めてもらう事が最も大切な「ビジョン」です。
又、従業員及び従業員家族の喜びの創造、FC店の経営者及びFC店スタッフの喜びの創造、取引先メーカーさんの喜びの創造、株主さんの喜びの創造を作り出す事がこの会社の存在意義であります。
ビッグウッドの「アウトレットビジネスモデル」は、生まれたばかりですが将来は大きく成長する事を信じて頑張ります。
全社員の皆さん、協力のほど宜しくお願いいたします！
[12回]
今日は、「不正」と言う題で話したいと思います。
会社を創業してから27年が経ちますが、今までに色々な「不正」がありました。
なぜ、「不正」が起こるのか真剣に考えてみました。
１．社内に「不正」を防ぐ体制が出来ていない
２．「不正」をしてもすぐに見つかる仕組みが出来ていない。
３．「不正」がおきた時に、会社がどのような罰を与えるか明確でない。
４．会社に大きな魅力がない。
５．仕事にやりがいを感じていない。
まだまだ、多くの理由があると思いますが、「不正」をする事によって人生を棒に振る社員を、いかに少なくするかと言う事が大切です。
誰も「不正」をしようと思って入社してくる訳ではなく、見つからないと思い込み、つい出来心で始めた「不正」が止められなくなっていくケースが多いのです。
人間は確かに不完全な動物であり、どんな人でも絶対に見つからないと思えば、「不正」をする可能性はあります。
我々経営者は、いかに「不正」を起こさせない会社を作り上げるかと言う事が大切なのです。
一番大切な事は、社員にとってやりがいのある魅力的な会社になり、愛社精神を皆に持ってもらえるような会社を作り上げる事であると思います。
経営者は、社員一人一人の「一生」を預かる覚悟で、人を採用し指導教育して立派な人間に育て上げる事が宿命です。
社員一人ひとりには家族があり、特に親御さんには「この会社に就職させてよかった！」と思ってもらわなければ、経営者としては失格です。
「不正」を起こした社員さんのご家族の気持ちを考えると、いたたまれない気持ちで一杯になります。
本人は自業自得の所もあり、諦めもつくでしょうが、何の罪もないご家族の方達はたまらないと思います。
特に奥さんや子供さんは、犯罪者の妻、犯罪者の子供という烙印が押されてしまい、とても辛い人生を送らなければならないのです。
ですから、「不正」を起こす人間を如何に出さないか、如何に防ぐかと言うのが経営者の勤めだと思います。
最も大切な人材を、つまらない「不正」ごときで失くしてしまうのは、会社にとって何よりも辛い事です。
内部監査制度や金銭に関するチェックを強化して、「不正」を根絶する事が良い会社を創る第一歩だと確信しております。
全社の皆さん、協力して立派な会社を創り上げましょう！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
会社を創業してから27年が経ちますが、今までに色々な「不正」がありました。
なぜ、「不正」が起こるのか真剣に考えてみました。
１．社内に「不正」を防ぐ体制が出来ていない
２．「不正」をしてもすぐに見つかる仕組みが出来ていない。
３．「不正」がおきた時に、会社がどのような罰を与えるか明確でない。
４．会社に大きな魅力がない。
５．仕事にやりがいを感じていない。
まだまだ、多くの理由があると思いますが、「不正」をする事によって人生を棒に振る社員を、いかに少なくするかと言う事が大切です。
誰も「不正」をしようと思って入社してくる訳ではなく、見つからないと思い込み、つい出来心で始めた「不正」が止められなくなっていくケースが多いのです。
人間は確かに不完全な動物であり、どんな人でも絶対に見つからないと思えば、「不正」をする可能性はあります。
我々経営者は、いかに「不正」を起こさせない会社を作り上げるかと言う事が大切なのです。
一番大切な事は、社員にとってやりがいのある魅力的な会社になり、愛社精神を皆に持ってもらえるような会社を作り上げる事であると思います。
経営者は、社員一人一人の「一生」を預かる覚悟で、人を採用し指導教育して立派な人間に育て上げる事が宿命です。
社員一人ひとりには家族があり、特に親御さんには「この会社に就職させてよかった！」と思ってもらわなければ、経営者としては失格です。
「不正」を起こした社員さんのご家族の気持ちを考えると、いたたまれない気持ちで一杯になります。
本人は自業自得の所もあり、諦めもつくでしょうが、何の罪もないご家族の方達はたまらないと思います。
特に奥さんや子供さんは、犯罪者の妻、犯罪者の子供という烙印が押されてしまい、とても辛い人生を送らなければならないのです。
ですから、「不正」を起こす人間を如何に出さないか、如何に防ぐかと言うのが経営者の勤めだと思います。
最も大切な人材を、つまらない「不正」ごときで失くしてしまうのは、会社にとって何よりも辛い事です。
内部監査制度や金銭に関するチェックを強化して、「不正」を根絶する事が良い会社を創る第一歩だと確信しております。
全社の皆さん、協力して立派な会社を創り上げましょう！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[13回]
今日は、「チームに勝利をもたらす4つの法則」と言う内容で話をしたいと思います。
勝てるチームをつくる時に、重要な条件が4つあると考えます。
例えば、仲間と協力して「店舗の予算」を達成する際に必要となる必須条件の事です。
１．「絶対勝利」の意識を徹底させる。
これは、前にも書きましたが目標を決めた時に、達成できるか出来ないか決まっていると言う事です。
チームの勝利に対する強い願望があるか、ないかで勝敗が決まってしまうのです。
オリンピックの金メダリストと銀メダリストの差は、「技術」ではなく「意識の違い」であると言われています。
絶対に勝ちたいと願う「強い願望」が一番大切であるということです。
稲盛和夫さんは、「潜在意識に透徹するほどの願望」を持てと言われています。
２．リスクよりも停滞を恐れよ
これは安全な範囲で前進し、守りに入るようなやり方では成功は望めないと言う事です。
何でも挑戦して、小さな成功を作り出したら、それを大きく成長させるのです。
リスクを恐れず挑戦する姿勢が大切です。
３．１％の成長にも貧欲であれ
向上の努力を怠らないと言う事です。
勝ち続けたいのであれば、手にした栄誉は忘れる事だ。
向上するのは、何かを得る為ではなく、自分が成長する為である。
４．「仲間の成功」の延長に「自分の成功」があると考えよ
チーム一人ひとりがお互いの成功を願っていると言う事が大切である。
アンドリューカーネギーは、従業員が成功しない限り、自分の成功もありえないと悟っていた。
人に協力してもらった方が一人でやるより優れたものを生み出せると気づくことが、成長の大きな一歩だ。
大きい小さいに関係なく、チームが勝利する為には以上の4つの事を考えておくべきです。
組織で最も重要なのは、スタッフの質であると思います。
質とは、能力を身に着ける努力を一生懸命しようとする姿勢、すなわち真摯さです！
皆さん、真摯さを身に着けて勝利を獲得しましょう！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[9回]
しばらくご無沙汰しておりました、済みません。
この時期は、夏季賞与の算定時期であり、経営者の「最も重要な仕事」をする期間なのです。
などと言い訳をする未熟な私を許してください。
今日は、「顧客を増やすには？」と言う題で話したいと思います。
我々家具業界の人間は、集客と言えばチラシ広告を真っ先に考えます、次にテレビ広告とか、ラジオ広告などを考えます。
しかし、どれも新規顧客の集客を目的としたものであり、既存顧客のリピート率を上げるものではありません。
実は、新規顧客が来店して商品を購入してくれても、一回きりで二度と来ないお客様は全体の７０％いるそうです。
我々店舗側は、一回気に入って商品を購入してくれれば自店の固定客になってくれるのではないかという希望的観測をしがちですが、実際は70％のお客様が二度と来店しないのです。
もし、リピート客を３０％から４０％、５０％に増やす事ができれば、顧客は必然的に増えてくると言うわけです。
例えば年間20000人来店してくれて、成約率が３０％とすると約6000人が購入したことになりますが、その内３０％ではなく５０％のお客様が再購入してくれたとすると、年間1200人の顧客が増えた事になります。
ではどうすれば、リピート率を上げることが出来るのか？
その前に「なぜ再来店、再購入してくれないのか？」という問題を考えなければなりません。
その理由は、なんと「忘れている！」と言う事だそうです。
人間の記憶力というものは、3日で８０％の内容を忘れてしまい、3週間でほとんど全ての記憶がなくなるり、3ヶ月で思い出す事ができなくなると言われています。
確かに3ヶ月前に行ったお店のことを思い出すのは大変難しい事だと思います。
ではどうしたら忘れられないお店になる事ができるのか？
それは3日以内にお礼状（メール）を出す、これをサンキューレター（メール）と言います。
そして3週間以内にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをライクレター（メール）と言います。
そして、3ヶ月後に更にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをラブレター（メール）と言います。
これは業種によって、手紙（メール）の期間が違うと思いますが、要するにアフターメンテをしっかりやらないと再来店はしてもらえない、忘れられると言う事です。
我々家具業界では、3日以内にお礼状（メール）を出し、3ヶ月以内にお手紙（メール）を出し、一年後に最後の手紙（メール）を出すのがベストではないかと考えます。
3日以内に出すお礼状（メール）は、購入していただいた事に対する感謝の気持ちを込めて書くのが良いでしょう。
3ヶ月以内に出す手紙（メール）は、自社の特徴や、他社との差別化された強み、会社の考え方や経営理念等を書いてお客様に支持してもらう内容にすべきです。
一年後に出す手紙（メール）の内容は、「一年間の保障期間が切れますが不具合はございませんでしょうか？」と言う内容が良いと思います。
顧客を増やす為に、このような努力をして倒産寸前の会社が、超優良企業になった例はとてもたくさんあります。
今年は、リピート客を増やして売り上げ、顧客単価を増やす事が我が社の「経営方針」であり、優良企業になる方法であると思います。
全社の皆さん、真剣に考えて取り組んでください！ お願いします。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
この時期は、夏季賞与の算定時期であり、経営者の「最も重要な仕事」をする期間なのです。
などと言い訳をする未熟な私を許してください。
今日は、「顧客を増やすには？」と言う題で話したいと思います。
我々家具業界の人間は、集客と言えばチラシ広告を真っ先に考えます、次にテレビ広告とか、ラジオ広告などを考えます。
しかし、どれも新規顧客の集客を目的としたものであり、既存顧客のリピート率を上げるものではありません。
実は、新規顧客が来店して商品を購入してくれても、一回きりで二度と来ないお客様は全体の７０％いるそうです。
我々店舗側は、一回気に入って商品を購入してくれれば自店の固定客になってくれるのではないかという希望的観測をしがちですが、実際は70％のお客様が二度と来店しないのです。
もし、リピート客を３０％から４０％、５０％に増やす事ができれば、顧客は必然的に増えてくると言うわけです。
例えば年間20000人来店してくれて、成約率が３０％とすると約6000人が購入したことになりますが、その内３０％ではなく５０％のお客様が再購入してくれたとすると、年間1200人の顧客が増えた事になります。
ではどうすれば、リピート率を上げることが出来るのか？
その前に「なぜ再来店、再購入してくれないのか？」という問題を考えなければなりません。
その理由は、なんと「忘れている！」と言う事だそうです。
人間の記憶力というものは、3日で８０％の内容を忘れてしまい、3週間でほとんど全ての記憶がなくなるり、3ヶ月で思い出す事ができなくなると言われています。
確かに3ヶ月前に行ったお店のことを思い出すのは大変難しい事だと思います。
ではどうしたら忘れられないお店になる事ができるのか？
それは3日以内にお礼状（メール）を出す、これをサンキューレター（メール）と言います。
そして3週間以内にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをライクレター（メール）と言います。
そして、3ヶ月後に更にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをラブレター（メール）と言います。
これは業種によって、手紙（メール）の期間が違うと思いますが、要するにアフターメンテをしっかりやらないと再来店はしてもらえない、忘れられると言う事です。
我々家具業界では、3日以内にお礼状（メール）を出し、3ヶ月以内にお手紙（メール）を出し、一年後に最後の手紙（メール）を出すのがベストではないかと考えます。
3日以内に出すお礼状（メール）は、購入していただいた事に対する感謝の気持ちを込めて書くのが良いでしょう。
3ヶ月以内に出す手紙（メール）は、自社の特徴や、他社との差別化された強み、会社の考え方や経営理念等を書いてお客様に支持してもらう内容にすべきです。
一年後に出す手紙（メール）の内容は、「一年間の保障期間が切れますが不具合はございませんでしょうか？」と言う内容が良いと思います。
顧客を増やす為に、このような努力をして倒産寸前の会社が、超優良企業になった例はとてもたくさんあります。
今年は、リピート客を増やして売り上げ、顧客単価を増やす事が我が社の「経営方針」であり、優良企業になる方法であると思います。
全社の皆さん、真剣に考えて取り組んでください！ お願いします。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
[6回]
今日は、「店長のマネジメント」と言う題で話したいと思います。
１．お店の目的は「顧客の創造」にある
物が売れなくなったとしたら、誰のせいでもない、景気のせいでもない、政治の無策のせいでもない。
それは、我々自身がお客様を見失っているからだ。
「我々の事業は何？」を我々自身に問い直そう。
何の為に店があるのか、何の為に商品を置いているのか、何の為に接客と言う仕事があるのか？
お店の目的は、顧客からスタートしなければならない。
すなわち、顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタートしなければならない。
２．お店に来ない客こそ「未来のお得意様」
ほとんどあらゆる組織にとって、最も重要な情報は、非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。
変化が起こるのはノンカスタマーの世界である。
お客様は時代の流れの中で変化する、地域の活動に参加し、地域の人たちとのコミュニケーションを図る事によってノンカスタマーの本音をつかむ事が重要である。
それは、将来の我々にとって、とても重要な仕事なのだ。
３．お店は「知識」ナレッジで動いている
知識こそ、あらゆる種類の仕事において鍵となる資源である。
皆の知識や知恵こそ、地域の繁盛店になる最大の資源である。
お店で働く人達は地元の人たちだ、地域の事を良く知っている、つまり地域のお客様とイコールなのだ。
お客様の欲求や価値観、現状を良くつかんでいる、それをフルに、そして効果的に生かすことだ。
４．店長が果たすべき「マネジメントとは何か？
マネジメントは管理ではない、組織に成果を実現させる為の機能、機関である。
マネジメントとは、目的（成果、使命、顧客創造、社会貢献）を果たすための手段（戦略、思想、行動）である。
明日を創造する為に、昨日を捨て、すでに存在しているもの、知られているものを陳腐化し、改良、改善を繰り返し行わなければならない。
５．危機的局面で「リーダーの質」が問われる
大丈夫だ、大型店が来ようが何が来ようが、私達は私達のやり方でこの地域に貢献し続ければいい。
他店では出来ない私達の強みを発揮すればいい。
近隣のお客様、私達を愛してくれているお得意様に何を持って貢献するのか、この機会に改めて考えよう。
この機会に、最も地域に愛されるためのお店作り、売り場作りをするべきである。
６．X理論（人間とは本質的に怠け者である）とY理論（目標を与えられれば進んで働くものである）
アメとムチによるマネジメント、すなわちX理論によるマネジメントはもはや有効ではない。
先進社会では、肉体労働者にさえ通用しない、知識労働者に対しては、いかなる国でも通用しない。
マネジメントの手に、もはやムチはない、アメさえ人を動かす誘因とはなりえなくなった。
人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである、組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
７．働き甲斐が持てるお店の三つの条件
１．生産的な仕事であること
商品、サービスの最終ユーザーであるお客様と接する仕事の現場に、固定的、単調なものは何もない。
２．フィードバック情報
店長の一言は、定性的（対象が定まっている）な、いわば生きたフィードバック情報である。
店の売り上げが伸びた、客数が増えたと言った定量的（数字で表すこと）な情報も、速やかにフィードバックする事が大切だ。
３．継続学習
店長はスタッフに対し、現在の能力、強みに満足させる事なく、引き続き担当分野の知識、経験を広げるようアドバイスしていく事が重要である。
他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、かつ自らの知識と情報を他の分野に適応できるようにしなければばならない。
最後になりますが、店長が「成果をあげる」にはお店で働く人たちの力を結集しなければならないのです。
パートタイマーか正社員かに係わらず、皆それぞれの得意の仕事分野を持っています。
それぞれが持つ強みを生かし、皆で成果をあげる、成果を共有しながらさらにそれぞれが強みを拡大し、そして成長していく事が大切です。
そこに仕事のやりがいを感じ、生き甲斐を感じるのだと思います。
その事を実現する為のプロセスがマネジメントではないでしょうか？
要するに、マネジメントとは管理する事ではなく、人という資産を生かすことだと思います。
各店長さんへ
素晴らしいリーダーになる為に、ドラッカー氏のマネジメント理論を勉強される事をお勧めします。
「人生で成功するには、良き師に出会う事である」と言われるように、偉大な先人の知恵を借りる事は、自分自身の為になると思います。
１．お店の目的は「顧客の創造」にある
物が売れなくなったとしたら、誰のせいでもない、景気のせいでもない、政治の無策のせいでもない。
それは、我々自身がお客様を見失っているからだ。
「我々の事業は何？」を我々自身に問い直そう。
何の為に店があるのか、何の為に商品を置いているのか、何の為に接客と言う仕事があるのか？
お店の目的は、顧客からスタートしなければならない。
すなわち、顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタートしなければならない。
２．お店に来ない客こそ「未来のお得意様」
ほとんどあらゆる組織にとって、最も重要な情報は、非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。
変化が起こるのはノンカスタマーの世界である。
お客様は時代の流れの中で変化する、地域の活動に参加し、地域の人たちとのコミュニケーションを図る事によってノンカスタマーの本音をつかむ事が重要である。
それは、将来の我々にとって、とても重要な仕事なのだ。
３．お店は「知識」ナレッジで動いている
知識こそ、あらゆる種類の仕事において鍵となる資源である。
皆の知識や知恵こそ、地域の繁盛店になる最大の資源である。
お店で働く人達は地元の人たちだ、地域の事を良く知っている、つまり地域のお客様とイコールなのだ。
お客様の欲求や価値観、現状を良くつかんでいる、それをフルに、そして効果的に生かすことだ。
４．店長が果たすべき「マネジメントとは何か？
マネジメントは管理ではない、組織に成果を実現させる為の機能、機関である。
マネジメントとは、目的（成果、使命、顧客創造、社会貢献）を果たすための手段（戦略、思想、行動）である。
明日を創造する為に、昨日を捨て、すでに存在しているもの、知られているものを陳腐化し、改良、改善を繰り返し行わなければならない。
５．危機的局面で「リーダーの質」が問われる
大丈夫だ、大型店が来ようが何が来ようが、私達は私達のやり方でこの地域に貢献し続ければいい。
他店では出来ない私達の強みを発揮すればいい。
近隣のお客様、私達を愛してくれているお得意様に何を持って貢献するのか、この機会に改めて考えよう。
この機会に、最も地域に愛されるためのお店作り、売り場作りをするべきである。
６．X理論（人間とは本質的に怠け者である）とY理論（目標を与えられれば進んで働くものである）
アメとムチによるマネジメント、すなわちX理論によるマネジメントはもはや有効ではない。
先進社会では、肉体労働者にさえ通用しない、知識労働者に対しては、いかなる国でも通用しない。
マネジメントの手に、もはやムチはない、アメさえ人を動かす誘因とはなりえなくなった。
人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである、組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
７．働き甲斐が持てるお店の三つの条件
１．生産的な仕事であること
商品、サービスの最終ユーザーであるお客様と接する仕事の現場に、固定的、単調なものは何もない。
２．フィードバック情報
店長の一言は、定性的（対象が定まっている）な、いわば生きたフィードバック情報である。
店の売り上げが伸びた、客数が増えたと言った定量的（数字で表すこと）な情報も、速やかにフィードバックする事が大切だ。
３．継続学習
店長はスタッフに対し、現在の能力、強みに満足させる事なく、引き続き担当分野の知識、経験を広げるようアドバイスしていく事が重要である。
他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、かつ自らの知識と情報を他の分野に適応できるようにしなければばならない。
最後になりますが、店長が「成果をあげる」にはお店で働く人たちの力を結集しなければならないのです。
パートタイマーか正社員かに係わらず、皆それぞれの得意の仕事分野を持っています。
それぞれが持つ強みを生かし、皆で成果をあげる、成果を共有しながらさらにそれぞれが強みを拡大し、そして成長していく事が大切です。
そこに仕事のやりがいを感じ、生き甲斐を感じるのだと思います。
その事を実現する為のプロセスがマネジメントではないでしょうか？
要するに、マネジメントとは管理する事ではなく、人という資産を生かすことだと思います。
各店長さんへ
素晴らしいリーダーになる為に、ドラッカー氏のマネジメント理論を勉強される事をお勧めします。
「人生で成功するには、良き師に出会う事である」と言われるように、偉大な先人の知恵を借りる事は、自分自身の為になると思います。
[11回]
前回に引き続き、ドラッカーの「強みを生かす」について書きたいと思います。
１．真摯さを重視する
真摯さを欠く上司は部下を破壊する。
真摯さは、それ自体では何事も成しえない、しかしそれがなければ他のあらゆるものが台無しになる。
真摯さの欠如は、仕事上の強みへの制約となるだけでなく、人そのものを失格させる。
２．上司をマネジメントする
上司リストを作成し、本人に注文を聞き、強みを生かす。
上司に対する報告方法を考え、不意打ちにあわせない。
上司の強みを生かすことが成果をあげる鍵であり、部下自身が成果をあげる鍵でもある。
３．上司に成果をあげさせる
自らが成果をあげるには、上司に成果をあげさせなければならない。
重要な事は、可能な限り上司を効果的に働かせ成果をあげさせることが、部下たる自らの義務であり利益である事を認識する事である。
上司が昇進できなければ、部下はその上司の後ろで立ち往生するだけである。
４．報告の仕方を考える
上司は読み手か、それとも聞き手か判断する。
聞き手には分厚い報告書を提出しても無駄であり、読み手には口頭で報告しても無駄である。
上司が読み手か、聞き手か知るには、いかなる報告をすべきか本人に聞けばよい。
５．コミュニケーションの仕方を変える
上司が代わればコミュニケーションの仕方を変え、報告の仕方を変えなければならない。
上司を軽視してはならない、あなたが上司の頭や知識を問題にしたように、今度は上司があなたの頭や知識を問題とし、無知で愚鈍で想像力に欠けると見るようになる。
６．自らをマネジメントする
組織よりも人のほうが長生きするようになった、その結果、人は自らの一生をマネジメントしなければならなくなった。
最高のキャリアは、計画して手に出来る物ではない、自らの強み、仕事の仕方、価値ありとするものを知り、機会をつかめるよう用意した者だけが手にする。
７．自らの仕事の仕方を知る
どのような方法が最も成果をあげられるかを知る事は、さほど難しい事ではない。
誰でも朝と夜のどちらかが仕事をしやすいかを知っている、チームの一員としてか、一人でか、どちらの方がよい仕事が出来るかを知っている。
ある人は読む人であり、ある人は聞く人である。
８．貢献の仕方を知る
並以下の能力を向上させる為に無駄な時間を使ってはならない、強みに集中して取り組むべきである。
無能を並みの水準するには、一流を超一流するより遥かに多くのエネルギーを必要とする。
資源にしても時間にしても、有能な者をスターにする為に使わなければならない。
９．人間関係に責任を持つ
組織は信頼の上に築かれ、信頼は相互理解とコミュニケーションの上に築かれる。
対人関係の能力があるからといって、良い人間関係が持てるわけではない、貢献に集中して取り組む事によってこそ、良い人間関係が持てる。
人間関係が生産的となる、生産的であることが、良い人間関係の唯一の定義である。
１０．第二の人生を準備する
ほとんどの人によって、同じ仕事を40年も50年も続けるのは長すぎる、飽きてくる、面白くなくなる、惰性になる、耐えられなくなる。
趣味や教養では、第二の人生は送れない、必要なものは貢献である。
以上が、「強みを生かす」についてドラッカー氏が書き残した名言です。
我々人間が、組織の中で生きていく為のバイブルではないかと思います。
又、企業という組織を経営する為に、又成果をあげて社会に貢献する為にP.F.ドラッカー氏が我々に、遺言として残してくれた名言です。
この名言を理解するだけではなく、モシドラの南マネージャーのように現実に生かす事が、大切だと思います。
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
１．真摯さを重視する
真摯さを欠く上司は部下を破壊する。
真摯さは、それ自体では何事も成しえない、しかしそれがなければ他のあらゆるものが台無しになる。
真摯さの欠如は、仕事上の強みへの制約となるだけでなく、人そのものを失格させる。
２．上司をマネジメントする
上司リストを作成し、本人に注文を聞き、強みを生かす。
上司に対する報告方法を考え、不意打ちにあわせない。
上司の強みを生かすことが成果をあげる鍵であり、部下自身が成果をあげる鍵でもある。
３．上司に成果をあげさせる
自らが成果をあげるには、上司に成果をあげさせなければならない。
重要な事は、可能な限り上司を効果的に働かせ成果をあげさせることが、部下たる自らの義務であり利益である事を認識する事である。
上司が昇進できなければ、部下はその上司の後ろで立ち往生するだけである。
４．報告の仕方を考える
上司は読み手か、それとも聞き手か判断する。
聞き手には分厚い報告書を提出しても無駄であり、読み手には口頭で報告しても無駄である。
上司が読み手か、聞き手か知るには、いかなる報告をすべきか本人に聞けばよい。
５．コミュニケーションの仕方を変える
上司が代わればコミュニケーションの仕方を変え、報告の仕方を変えなければならない。
上司を軽視してはならない、あなたが上司の頭や知識を問題にしたように、今度は上司があなたの頭や知識を問題とし、無知で愚鈍で想像力に欠けると見るようになる。
６．自らをマネジメントする
組織よりも人のほうが長生きするようになった、その結果、人は自らの一生をマネジメントしなければならなくなった。
最高のキャリアは、計画して手に出来る物ではない、自らの強み、仕事の仕方、価値ありとするものを知り、機会をつかめるよう用意した者だけが手にする。
７．自らの仕事の仕方を知る
どのような方法が最も成果をあげられるかを知る事は、さほど難しい事ではない。
誰でも朝と夜のどちらかが仕事をしやすいかを知っている、チームの一員としてか、一人でか、どちらの方がよい仕事が出来るかを知っている。
ある人は読む人であり、ある人は聞く人である。
８．貢献の仕方を知る
並以下の能力を向上させる為に無駄な時間を使ってはならない、強みに集中して取り組むべきである。
無能を並みの水準するには、一流を超一流するより遥かに多くのエネルギーを必要とする。
資源にしても時間にしても、有能な者をスターにする為に使わなければならない。
９．人間関係に責任を持つ
組織は信頼の上に築かれ、信頼は相互理解とコミュニケーションの上に築かれる。
対人関係の能力があるからといって、良い人間関係が持てるわけではない、貢献に集中して取り組む事によってこそ、良い人間関係が持てる。
人間関係が生産的となる、生産的であることが、良い人間関係の唯一の定義である。
１０．第二の人生を準備する
ほとんどの人によって、同じ仕事を40年も50年も続けるのは長すぎる、飽きてくる、面白くなくなる、惰性になる、耐えられなくなる。
趣味や教養では、第二の人生は送れない、必要なものは貢献である。
以上が、「強みを生かす」についてドラッカー氏が書き残した名言です。
我々人間が、組織の中で生きていく為のバイブルではないかと思います。
又、企業という組織を経営する為に、又成果をあげて社会に貢献する為にP.F.ドラッカー氏が我々に、遺言として残してくれた名言です。
この名言を理解するだけではなく、モシドラの南マネージャーのように現実に生かす事が、大切だと思います。
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[2回]
今日は先週に引き続き、P.F.ドラッカーの「強みを生かす」のパート2を書かせていただきます。
この「強みを生かす」と言う部分は、組織をマネジメントする為に、組織が成果をあげる為に、重要な部分だと、ドラッカーは言っています。
ですから、ココはじっくり腰をすえて書いてみたいと思います！
是非、皆さんも付き合ってください！
（人事において強みを生かす）
１１．実績から知る
候補者が何をでき、何を出来ないかではなく、持っている強みは何か、その強みは仕事にあっているかである。
何かを成し遂げられるのは強みによってである、弱みによって何かを成す事はできない。
１２．一緒に働いたものに聞く
人を評価するにあたって、一人の判断だけでは無意味である、人は客観的とはなりえない。
候補者と一緒に働いたことのある何人かの人たちがどう見ているかを聞く必要がある。
１３．仕事を理解させる
仕事を理解させていないのであれば、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。
行うべき事を行わなかった自分が悪いと反省すべきである。
新しいポストの要求するものを考えさせない事が、昇進人事の最大の失敗である。
１４．人事のルールを守る
１．人事の失敗に責任を負う
２．成果をあげられない者は再度動かす
３．成果をあげられなくとも辞めさせない
４．常に正しい人事を行うよう努める
５．スカウトしてきた者には、仕事の内容が明らかなるものを与える
１５．責任をとる
人事の失敗の責任は、人事を行った者にある
人事についての決定は、経営者がどの程度有能か、いかなる価値観を持っているか、どれだけ真摯かを明らかにする。
１６．再度動かす
成果をあげられない者は容赦なく移動させなければならない、さもなくば、他の者を腐らせる。
仕事に不適格な者は、必ずやストレスによって追い詰められ、本人自身が脱出をひそかに願っているものである
１７．人事では完璧を期す
人事は、究極にして唯一の管理手段である、人事の質によって、組織が真剣にマネジメントされるかが決まる。
誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
１８．何度でもチャンスを与える
仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない、動かしてやる事が組織と人に対する責任である
新しい仕事でうまくいかなかった者は、全色に匹敵する地位と報酬に戻す事を慣行化すべきである。
１９．新参者には明確な仕事を与える
外から採った人に、新しい仕事を任せてはならない、危険が大きい
新しい仕事は、実績のある人、ベテランによって始めなければならない。
２０．強みを評価する
１．良くやった仕事は何か
２．良く出来そうな仕事は何か
３．さらに何を学ばせ、何を身に着けさせなければならないか
４．彼あるいは彼女の下で自分の子供を働かせたいと思うか、そうであるならば、なぜか？そうでないならば、
なぜか？
今日はこれくらいにしておきます！
兎に角、「強みを生かす」と言う事が組織マネジメントの肝であるわけですから、又来週も続きを書きます！
もっと短く要約したいのですが、ドラッカー氏の言葉、全てが見逃せないものなのでどうしようもないのです。
済みません！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
この「強みを生かす」と言う部分は、組織をマネジメントする為に、組織が成果をあげる為に、重要な部分だと、ドラッカーは言っています。
ですから、ココはじっくり腰をすえて書いてみたいと思います！
是非、皆さんも付き合ってください！
（人事において強みを生かす）
１１．実績から知る
候補者が何をでき、何を出来ないかではなく、持っている強みは何か、その強みは仕事にあっているかである。
何かを成し遂げられるのは強みによってである、弱みによって何かを成す事はできない。
１２．一緒に働いたものに聞く
人を評価するにあたって、一人の判断だけでは無意味である、人は客観的とはなりえない。
候補者と一緒に働いたことのある何人かの人たちがどう見ているかを聞く必要がある。
１３．仕事を理解させる
仕事を理解させていないのであれば、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。
行うべき事を行わなかった自分が悪いと反省すべきである。
新しいポストの要求するものを考えさせない事が、昇進人事の最大の失敗である。
１４．人事のルールを守る
１．人事の失敗に責任を負う
２．成果をあげられない者は再度動かす
３．成果をあげられなくとも辞めさせない
４．常に正しい人事を行うよう努める
５．スカウトしてきた者には、仕事の内容が明らかなるものを与える
１５．責任をとる
人事の失敗の責任は、人事を行った者にある
人事についての決定は、経営者がどの程度有能か、いかなる価値観を持っているか、どれだけ真摯かを明らかにする。
１６．再度動かす
成果をあげられない者は容赦なく移動させなければならない、さもなくば、他の者を腐らせる。
仕事に不適格な者は、必ずやストレスによって追い詰められ、本人自身が脱出をひそかに願っているものである
１７．人事では完璧を期す
人事は、究極にして唯一の管理手段である、人事の質によって、組織が真剣にマネジメントされるかが決まる。
誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
１８．何度でもチャンスを与える
仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない、動かしてやる事が組織と人に対する責任である
新しい仕事でうまくいかなかった者は、全色に匹敵する地位と報酬に戻す事を慣行化すべきである。
１９．新参者には明確な仕事を与える
外から採った人に、新しい仕事を任せてはならない、危険が大きい
新しい仕事は、実績のある人、ベテランによって始めなければならない。
２０．強みを評価する
１．良くやった仕事は何か
２．良く出来そうな仕事は何か
３．さらに何を学ばせ、何を身に着けさせなければならないか
４．彼あるいは彼女の下で自分の子供を働かせたいと思うか、そうであるならば、なぜか？そうでないならば、
なぜか？
今日はこれくらいにしておきます！
兎に角、「強みを生かす」と言う事が組織マネジメントの肝であるわけですから、又来週も続きを書きます！
もっと短く要約したいのですが、ドラッカー氏の言葉、全てが見逃せないものなのでどうしようもないのです。
済みません！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[6回]
