アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
今日は先週に引き続き、P.F.ドラッカーの「強みを生かす」のパート2を書かせていただきます。
この「強みを生かす」と言う部分は、組織をマネジメントする為に、組織が成果をあげる為に、重要な部分だと、ドラッカーは言っています。
ですから、ココはじっくり腰をすえて書いてみたいと思います！
是非、皆さんも付き合ってください！
（人事において強みを生かす）
１１．実績から知る
候補者が何をでき、何を出来ないかではなく、持っている強みは何か、その強みは仕事にあっているかである。
何かを成し遂げられるのは強みによってである、弱みによって何かを成す事はできない。
１２．一緒に働いたものに聞く
人を評価するにあたって、一人の判断だけでは無意味である、人は客観的とはなりえない。
候補者と一緒に働いたことのある何人かの人たちがどう見ているかを聞く必要がある。
１３．仕事を理解させる
仕事を理解させていないのであれば、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。
行うべき事を行わなかった自分が悪いと反省すべきである。
新しいポストの要求するものを考えさせない事が、昇進人事の最大の失敗である。
１４．人事のルールを守る
１．人事の失敗に責任を負う
２．成果をあげられない者は再度動かす
３．成果をあげられなくとも辞めさせない
４．常に正しい人事を行うよう努める
５．スカウトしてきた者には、仕事の内容が明らかなるものを与える
１５．責任をとる
人事の失敗の責任は、人事を行った者にある
人事についての決定は、経営者がどの程度有能か、いかなる価値観を持っているか、どれだけ真摯かを明らかにする。
１６．再度動かす
成果をあげられない者は容赦なく移動させなければならない、さもなくば、他の者を腐らせる。
仕事に不適格な者は、必ずやストレスによって追い詰められ、本人自身が脱出をひそかに願っているものである
１７．人事では完璧を期す
人事は、究極にして唯一の管理手段である、人事の質によって、組織が真剣にマネジメントされるかが決まる。
誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
１８．何度でもチャンスを与える
仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない、動かしてやる事が組織と人に対する責任である
新しい仕事でうまくいかなかった者は、全色に匹敵する地位と報酬に戻す事を慣行化すべきである。
１９．新参者には明確な仕事を与える
外から採った人に、新しい仕事を任せてはならない、危険が大きい
新しい仕事は、実績のある人、ベテランによって始めなければならない。
２０．強みを評価する
１．良くやった仕事は何か
２．良く出来そうな仕事は何か
３．さらに何を学ばせ、何を身に着けさせなければならないか
４．彼あるいは彼女の下で自分の子供を働かせたいと思うか、そうであるならば、なぜか？そうでないならば、
なぜか？
今日はこれくらいにしておきます！
兎に角、「強みを生かす」と言う事が組織マネジメントの肝であるわけですから、又来週も続きを書きます！
もっと短く要約したいのですが、ドラッカー氏の言葉、全てが見逃せないものなのでどうしようもないのです。
済みません！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
この「強みを生かす」と言う部分は、組織をマネジメントする為に、組織が成果をあげる為に、重要な部分だと、ドラッカーは言っています。
ですから、ココはじっくり腰をすえて書いてみたいと思います！
是非、皆さんも付き合ってください！
（人事において強みを生かす）
１１．実績から知る
候補者が何をでき、何を出来ないかではなく、持っている強みは何か、その強みは仕事にあっているかである。
何かを成し遂げられるのは強みによってである、弱みによって何かを成す事はできない。
１２．一緒に働いたものに聞く
人を評価するにあたって、一人の判断だけでは無意味である、人は客観的とはなりえない。
候補者と一緒に働いたことのある何人かの人たちがどう見ているかを聞く必要がある。
１３．仕事を理解させる
仕事を理解させていないのであれば、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。
行うべき事を行わなかった自分が悪いと反省すべきである。
新しいポストの要求するものを考えさせない事が、昇進人事の最大の失敗である。
１４．人事のルールを守る
１．人事の失敗に責任を負う
２．成果をあげられない者は再度動かす
３．成果をあげられなくとも辞めさせない
４．常に正しい人事を行うよう努める
５．スカウトしてきた者には、仕事の内容が明らかなるものを与える
１５．責任をとる
人事の失敗の責任は、人事を行った者にある
人事についての決定は、経営者がどの程度有能か、いかなる価値観を持っているか、どれだけ真摯かを明らかにする。
１６．再度動かす
成果をあげられない者は容赦なく移動させなければならない、さもなくば、他の者を腐らせる。
仕事に不適格な者は、必ずやストレスによって追い詰められ、本人自身が脱出をひそかに願っているものである
１７．人事では完璧を期す
人事は、究極にして唯一の管理手段である、人事の質によって、組織が真剣にマネジメントされるかが決まる。
誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
１８．何度でもチャンスを与える
仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない、動かしてやる事が組織と人に対する責任である
新しい仕事でうまくいかなかった者は、全色に匹敵する地位と報酬に戻す事を慣行化すべきである。
１９．新参者には明確な仕事を与える
外から採った人に、新しい仕事を任せてはならない、危険が大きい
新しい仕事は、実績のある人、ベテランによって始めなければならない。
２０．強みを評価する
１．良くやった仕事は何か
２．良く出来そうな仕事は何か
３．さらに何を学ばせ、何を身に着けさせなければならないか
４．彼あるいは彼女の下で自分の子供を働かせたいと思うか、そうであるならば、なぜか？そうでないならば、
なぜか？
今日はこれくらいにしておきます！
兎に角、「強みを生かす」と言う事が組織マネジメントの肝であるわけですから、又来週も続きを書きます！
もっと短く要約したいのですが、ドラッカー氏の言葉、全てが見逃せないものなのでどうしようもないのです。
済みません！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[6回]
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今日は、P.F.ドラッカーの「強みを生かす」について話したいと思います。
ドラッカーはこう言ってます、
重要な事は強みを中心に人事を行い、その強みの発揮を求める、弱みの上に何かを築く事はできない。
強みを発揮させ、弱みを意味のないもにさせることである。
この原則には一つだけ例外がある！
真摯さはそれ自体では何も生まないが、それがなければ他のあらゆるものを破壊する。
真摯さに関わる欠陥は、人を失格させる唯一の弱みである。
全体の水準を上げようとするよりも、リーダーたる者の水準を上げたほうがよい。
リーダーのレベルが上がれば、全体のレベルは上がる。
１．強みが機会である
一人ひとりの強みを生かす事は、組織に特有の機能である。
人は悲しいほどに弱い、問題を起こす、人とは費用であり脅威である。
組織の役目は、人の強みを成果に結びつけ、人の弱みを中和する事にある。
２．強みを確認する
強みにかかわる最大の問題は人事である。
人事において重要な事は、弱みを最小限に抑える事ではなく、強みを最大限に発揮させる事である。
自らの成長の為に最も優先するべきは、卓越性の追及である、能力は仕事の質を変えるだけでなく、人間そのものを変える。
３．山高くして谷深し
大きな強みを持つ者は、ほとんど常に大きな弱みを持つ「山が高ければ、谷は深い」あらゆる分野で強みを持つ者はいない。
できる事ではなく、出来ない事に気を取られ、弱味を避けようとする者は弱い人である。
４．卓越性を高める
人に成果をあげさせるには、自分とうまくやっていけるかを考えてはならない。
いかなる貢献をなしうるかを問わなければならない。
何を非常に良くなしうるかを考え、一つの重要な分野において卓越性を求めなければならない。
５．仕事を大きくする
強みによる人事を行うには、強みを引き出せる挑戦的な仕事にしておかなければならない。
強みを生かす者は、仕事と自己実現を両立させる、自らの知識が組織の機会となるように働く。
貢献に集中して取り組む事によって、自らの価値を組織の成果に変える。
６．弱みを意味なくする
人は組織のお陰で、強みだけを生かし弱みを意味のないものにする事ができる。
弱みを仕事や成果とは関係のない個人的な欠点にしてしまう組織を作らなければならない。
７．多様性を追求する
組織は公平と公正を必要とする、さもなくば、優れた者は去り、あるいは意欲を失う。
組織は多様性を必要とする、さもなくば、変革の能力を欠き、正しい決定を行う上で必要となる異なる見解をもつ能力を失う。
一流のチームを作るものは直接の同僚や部下とは親しくしない。
好き嫌いではなく何を出来るかで人を選ぶと言う事は、調和ではなく成果を求めると言う事である。
８．人事の手順を守る
仕事の内容を考え、候補者を複数用意し、実績から強味を知り、一緒に働いた者に聞き、仕事を理解させる。
人事に全力を尽くさないトップは、業績を損なうリスクを冒すだけでなく、組織そのものへの敬意を損なう。
９．仕事を考える
昇進や異動の決定において成すべき最初の手順は、与えるべき仕事の内容を徹底的に分析する事である
職務規定は変わらなくとも、仕事は変わっていく。
異なる種類の仕事は異なる種類の人材を必要とする。
１０．候補者は複数用意する
経験や資格は条件に過ぎない、必要条件ではあっても十分条件ではない。
人事において大事な事は適材適所であり、適切な人事を行うには三人から五人の候補者を検討しなければならない。
業績を上げるには優れた能力が必要であるが、まず仕事を問題にしなければならない、その後、その仕事について強みを持つ者を探し、卓越性を求めて人事を行わなければならない。
Ｐ．Ｆ．ドラッカー氏の本の内容は、我々マネジメントを行う組織人にとっては、非常に重要で驚かされる内容であります。
真理を追究されたドラッカー氏の言葉には、力があり、読む者に真摯に受け止めさせる崇高さがあります。
何事も極めた人と言うのは、強い意志と使命感を持っているのでしょう。
感服いたします！
今日はココまでにします、続きは又来週！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
ドラッカーはこう言ってます、
重要な事は強みを中心に人事を行い、その強みの発揮を求める、弱みの上に何かを築く事はできない。
強みを発揮させ、弱みを意味のないもにさせることである。
この原則には一つだけ例外がある！
真摯さはそれ自体では何も生まないが、それがなければ他のあらゆるものを破壊する。
真摯さに関わる欠陥は、人を失格させる唯一の弱みである。
全体の水準を上げようとするよりも、リーダーたる者の水準を上げたほうがよい。
リーダーのレベルが上がれば、全体のレベルは上がる。
１．強みが機会である
一人ひとりの強みを生かす事は、組織に特有の機能である。
人は悲しいほどに弱い、問題を起こす、人とは費用であり脅威である。
組織の役目は、人の強みを成果に結びつけ、人の弱みを中和する事にある。
２．強みを確認する
強みにかかわる最大の問題は人事である。
人事において重要な事は、弱みを最小限に抑える事ではなく、強みを最大限に発揮させる事である。
自らの成長の為に最も優先するべきは、卓越性の追及である、能力は仕事の質を変えるだけでなく、人間そのものを変える。
３．山高くして谷深し
大きな強みを持つ者は、ほとんど常に大きな弱みを持つ「山が高ければ、谷は深い」あらゆる分野で強みを持つ者はいない。
できる事ではなく、出来ない事に気を取られ、弱味を避けようとする者は弱い人である。
４．卓越性を高める
人に成果をあげさせるには、自分とうまくやっていけるかを考えてはならない。
いかなる貢献をなしうるかを問わなければならない。
何を非常に良くなしうるかを考え、一つの重要な分野において卓越性を求めなければならない。
５．仕事を大きくする
強みによる人事を行うには、強みを引き出せる挑戦的な仕事にしておかなければならない。
強みを生かす者は、仕事と自己実現を両立させる、自らの知識が組織の機会となるように働く。
貢献に集中して取り組む事によって、自らの価値を組織の成果に変える。
６．弱みを意味なくする
人は組織のお陰で、強みだけを生かし弱みを意味のないものにする事ができる。
弱みを仕事や成果とは関係のない個人的な欠点にしてしまう組織を作らなければならない。
７．多様性を追求する
組織は公平と公正を必要とする、さもなくば、優れた者は去り、あるいは意欲を失う。
組織は多様性を必要とする、さもなくば、変革の能力を欠き、正しい決定を行う上で必要となる異なる見解をもつ能力を失う。
一流のチームを作るものは直接の同僚や部下とは親しくしない。
好き嫌いではなく何を出来るかで人を選ぶと言う事は、調和ではなく成果を求めると言う事である。
８．人事の手順を守る
仕事の内容を考え、候補者を複数用意し、実績から強味を知り、一緒に働いた者に聞き、仕事を理解させる。
人事に全力を尽くさないトップは、業績を損なうリスクを冒すだけでなく、組織そのものへの敬意を損なう。
９．仕事を考える
昇進や異動の決定において成すべき最初の手順は、与えるべき仕事の内容を徹底的に分析する事である
職務規定は変わらなくとも、仕事は変わっていく。
異なる種類の仕事は異なる種類の人材を必要とする。
１０．候補者は複数用意する
経験や資格は条件に過ぎない、必要条件ではあっても十分条件ではない。
人事において大事な事は適材適所であり、適切な人事を行うには三人から五人の候補者を検討しなければならない。
業績を上げるには優れた能力が必要であるが、まず仕事を問題にしなければならない、その後、その仕事について強みを持つ者を探し、卓越性を求めて人事を行わなければならない。
Ｐ．Ｆ．ドラッカー氏の本の内容は、我々マネジメントを行う組織人にとっては、非常に重要で驚かされる内容であります。
真理を追究されたドラッカー氏の言葉には、力があり、読む者に真摯に受け止めさせる崇高さがあります。
何事も極めた人と言うのは、強い意志と使命感を持っているのでしょう。
感服いたします！
今日はココまでにします、続きは又来週！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
今日は、「ＩT革命」について話したいと思います。
Ｉ はインフォーメイション（情報）のＩで、T はテクノロジー（技術）のTです。
1970年頃から進められてきた「ＩＴ革命」とは、「情報化社会」を象徴する言葉です。
情報が物質やエネルギーと同等あるいはそれ以上の重要な資源となり、その価値を中心に社会、経済が発展していく社会の事を「情報化社会」と言います。
1980年代以降、急速に発展したコンピューター、情報通信技術は社会や生活のあり方に劇的な変化をもたらし、21世紀になり定額のブロードバンド回線やデータ通信端末、公衆無線LAN、携帯電話などの普及により常時インターネットに接続できる環境が整って来ています。
18世紀の産業革命にも匹敵するものとして、情報技術による革命「情報革命」とも呼ばれています。
この言葉（ＩＴ革命）は、2000年の流行語大賞を受賞しているのですが、翌年のＩＴバブル崩壊による失望感から現在はあまり使われなくなっています。
しかし、ＩＴ革命は急速に発展し、経済環境や我々の生活環境を大きく変化させようとしています。
情報革命が起こった社会は、工業社会から情報社会に移行するとされており、2010年に入った現在においてもグローバル（世界規模）で進行中にあるとの見方が一般的です。
グローバルに進行する ＩT革命（情報革命）は経済や産業を筆頭に世界の結びつきをより強くしています。
ＩTの進歩はものすごいスピードで、我々の生活環境を変化させていますが、そのスピードについていけない人達（私を含め）がいるのも事実です。
パソコンやインターネットなどの ＩT（情報技術）を使いこなせる者と、使いこなせない者の間に生じる、待遇や貧富の格差、またそれによって生じる問題の事を「デジタルデバイド」と言うそうです。
若者や高学歴者、高所得者などが情報技術を活用してますます高収入や雇用を手にする一方、コンピューターを使いこなせない高齢者や貧困の為情報機器を手に入れることが出来ない人達は、より一層困難な状況に追い込まれています。
以前と比べて最も大きな変化は「情報の伝達方法」「伝達スピード」であると考えます。
アイパッド、アイフォン、スマートフォン等の情報端末機の急速な進化によって、グーグルなどが世界中の情報を一瞬にして顧客に提供するサービスをしています。
又、コミュニケーションの方法も大きく変わろうとしています。
ブログ、ツイッター、フェイスブック等によってコミュニケーション（人間関係）を構築し、世界中の人と知り合いになれる時代になってきました。
我々小売業に従事する者にとって、このような変化はチャンスでもありピンチでもあると思います。
我々家具業界の宣伝告知の方法は、チラシ、テレビ宣伝、ラジオ、ホームページでありますが、将来的に見ると的外れな告知方法になると思われます。
なぜかと言うと、チラシを折り込む新聞紙が激減しており、またテレビやラジオを利用する人も激減していくそうです。
ホームページを見る人は、今後増えていくと思いますが、自社の会社名を検索してもらわないと見てもらえないのが現実です。
毎週売り出し（セール）情報を、チラシによって告知している家具店がいかに多い事か、誰でも知っています。
将来のことを考えると、従来の家具業界の者にとって 「ＩT革命」は明らかにピンチになると思います。
しかし、新たな広告方法を考え実行できれば、チャンスになる可能性もあります。
この「ＩT革命」を利用できるか、淘汰されるか、生き残りを懸けた真剣勝負が始まっています。
会社を存続させる為に、なんとしても勝ち残らなければならないのです。
ビッグウッドの全社員の皆さん、たくさんのアイデアを寄せてください。
株式会社家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
Ｉ はインフォーメイション（情報）のＩで、T はテクノロジー（技術）のTです。
1970年頃から進められてきた「ＩＴ革命」とは、「情報化社会」を象徴する言葉です。
情報が物質やエネルギーと同等あるいはそれ以上の重要な資源となり、その価値を中心に社会、経済が発展していく社会の事を「情報化社会」と言います。
1980年代以降、急速に発展したコンピューター、情報通信技術は社会や生活のあり方に劇的な変化をもたらし、21世紀になり定額のブロードバンド回線やデータ通信端末、公衆無線LAN、携帯電話などの普及により常時インターネットに接続できる環境が整って来ています。
18世紀の産業革命にも匹敵するものとして、情報技術による革命「情報革命」とも呼ばれています。
この言葉（ＩＴ革命）は、2000年の流行語大賞を受賞しているのですが、翌年のＩＴバブル崩壊による失望感から現在はあまり使われなくなっています。
しかし、ＩＴ革命は急速に発展し、経済環境や我々の生活環境を大きく変化させようとしています。
情報革命が起こった社会は、工業社会から情報社会に移行するとされており、2010年に入った現在においてもグローバル（世界規模）で進行中にあるとの見方が一般的です。
グローバルに進行する ＩT革命（情報革命）は経済や産業を筆頭に世界の結びつきをより強くしています。
ＩTの進歩はものすごいスピードで、我々の生活環境を変化させていますが、そのスピードについていけない人達（私を含め）がいるのも事実です。
パソコンやインターネットなどの ＩT（情報技術）を使いこなせる者と、使いこなせない者の間に生じる、待遇や貧富の格差、またそれによって生じる問題の事を「デジタルデバイド」と言うそうです。
若者や高学歴者、高所得者などが情報技術を活用してますます高収入や雇用を手にする一方、コンピューターを使いこなせない高齢者や貧困の為情報機器を手に入れることが出来ない人達は、より一層困難な状況に追い込まれています。
以前と比べて最も大きな変化は「情報の伝達方法」「伝達スピード」であると考えます。
アイパッド、アイフォン、スマートフォン等の情報端末機の急速な進化によって、グーグルなどが世界中の情報を一瞬にして顧客に提供するサービスをしています。
又、コミュニケーションの方法も大きく変わろうとしています。
ブログ、ツイッター、フェイスブック等によってコミュニケーション（人間関係）を構築し、世界中の人と知り合いになれる時代になってきました。
我々小売業に従事する者にとって、このような変化はチャンスでもありピンチでもあると思います。
我々家具業界の宣伝告知の方法は、チラシ、テレビ宣伝、ラジオ、ホームページでありますが、将来的に見ると的外れな告知方法になると思われます。
なぜかと言うと、チラシを折り込む新聞紙が激減しており、またテレビやラジオを利用する人も激減していくそうです。
ホームページを見る人は、今後増えていくと思いますが、自社の会社名を検索してもらわないと見てもらえないのが現実です。
毎週売り出し（セール）情報を、チラシによって告知している家具店がいかに多い事か、誰でも知っています。
将来のことを考えると、従来の家具業界の者にとって 「ＩT革命」は明らかにピンチになると思います。
しかし、新たな広告方法を考え実行できれば、チャンスになる可能性もあります。
この「ＩT革命」を利用できるか、淘汰されるか、生き残りを懸けた真剣勝負が始まっています。
会社を存続させる為に、なんとしても勝ち残らなければならないのです。
ビッグウッドの全社員の皆さん、たくさんのアイデアを寄せてください。
株式会社家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[5回]
更新が遅くなって済みませんでした。
ところで、最近私のブログを読んでくれる方が増えて来ています。
有り難い事だと感謝しております。
今日は、前回の続きとして、ピーター.F.ドラッカーの「貢献」について書きたいと思います。
１１．理解される
貢献に責任を持つ為には、自らの情報ニーズを理解してもらわなければならない。
知識はそれだけでは断片に過ぎず、不毛である。
知識ある者は理解される責任がある。
組織において、コミュニケーションは手段ではなく、組織のあり方そのものである。
１２．良い人間関係を持つ
対人関係の能力があるから、良い人間関係が保てるわけではない。
貢献に集中して取り組む事によって、「コミュニケーション、チームワーク、自己啓発、人材育成」という人間関係に必要な4つの基礎能力を見につける事が出来る。
顔を上げることによって、無意識に他の人が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知る事ができる。
１３．貢献をコミュニケーションのベースとする
上司が部下に対して何か言おうと努力するほど、部下が聞き違う危険は大きくなる。
部下は、上司が言う事ではなく、自分が聞きたいことを聞き取る。
コミュニケーションを成立させるのは受け手である、受け手が期待しているものを知らなくて、コミュニケーションを行う事はできない。
１４．貢献をチームのベースとする
成すべき貢献を考える事によって、横のコミュニケーションが可能となり、チームワークが可能となる。
知識組織において、成果をあげる仕事は、多様な知識と技能を持つ人たちからなるチームによって行われる。
トップが何を考えているかがわからなくなった時、組織は転落する。
成果をあげる秘訣は、ともに働く人たちを理解しその強み、仕事のやり方、価値観を活かす事である。
１５．貢献を自己啓発のベースとする
自己啓発は、貢献に集中して取り組むかどうかに掛かっている。
人は自らに課す要求に応じて成長する、自らに少ししか求めなければ成長しない、多く求めるならば、何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。
人は、誇れる物を成し遂げる事によって誇りを持つ事ができる、人は何か成し遂げた時、自己実現する。
仕事が重要な時、自らを重要と感じる。
１６．貢献を人材開発のベースとする
貢献に集中して取り組むならば、部下、同僚、上司に関係なく、他の人の自己啓発を触発する事になる。
平凡な仕事に対しては、褒める事はもちろん、許す事もあってはならない。
自らの目標を低く設定する者や、仕事ぶりが基準に達しない者をポストにとどめておいてはならない。
部下に対して組織全体への貢献を要求する、そうする事によって成長の機会と手段を与える。
１７．会議の目的を知る
会議の成果をあげるには、目的を明らかにしなければならない。
会議の生産性を挙げるには自制を必要とする、目的を決め、守らなければならない。
別の問題を持ち出してはならない、総括して閉会する。
会議には成果をあげる会議と、成果をあげない会議のどちらかしかない事を知らなければならない。
１８．会議を生産的なものにする
成果をあげるには、会議から何を得るべきかを知り、何を目的とすべきかを知らなければならない。
何故この会議を開くのか、決定する為か、情報を与える為か、確認する為かを問う必要がある。
会議の結論は、必ず実行する。
以上で「貢献」に関する話は終了しますが、ピーター.F.ドラッカーの「マネジメント理論」は本当に奥が深く、考えさせられます。
今まで誰も真剣に考えなかった「マネジメント」という事にたいして、深く考え、どのような種類の組織にでも当てはまる理論を構築された功績は素晴らしく、歴史に残る人物だと思います。
我々、会社組織に従事する者は、会社に対する貢献を第一に考え仕事をしなければなりません。
まさに組織マネジメントのプロにならなければ、成果をあげられる組織にする事は出来ないと思います。
ドラッカーの本を読んで、大いなる「気づき」を発見しましょう！
株式会社 家具のアウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
ところで、最近私のブログを読んでくれる方が増えて来ています。
有り難い事だと感謝しております。
今日は、前回の続きとして、ピーター.F.ドラッカーの「貢献」について書きたいと思います。
１１．理解される
貢献に責任を持つ為には、自らの情報ニーズを理解してもらわなければならない。
知識はそれだけでは断片に過ぎず、不毛である。
知識ある者は理解される責任がある。
組織において、コミュニケーションは手段ではなく、組織のあり方そのものである。
１２．良い人間関係を持つ
対人関係の能力があるから、良い人間関係が保てるわけではない。
貢献に集中して取り組む事によって、「コミュニケーション、チームワーク、自己啓発、人材育成」という人間関係に必要な4つの基礎能力を見につける事が出来る。
顔を上げることによって、無意識に他の人が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知る事ができる。
１３．貢献をコミュニケーションのベースとする
上司が部下に対して何か言おうと努力するほど、部下が聞き違う危険は大きくなる。
部下は、上司が言う事ではなく、自分が聞きたいことを聞き取る。
コミュニケーションを成立させるのは受け手である、受け手が期待しているものを知らなくて、コミュニケーションを行う事はできない。
１４．貢献をチームのベースとする
成すべき貢献を考える事によって、横のコミュニケーションが可能となり、チームワークが可能となる。
知識組織において、成果をあげる仕事は、多様な知識と技能を持つ人たちからなるチームによって行われる。
トップが何を考えているかがわからなくなった時、組織は転落する。
成果をあげる秘訣は、ともに働く人たちを理解しその強み、仕事のやり方、価値観を活かす事である。
１５．貢献を自己啓発のベースとする
自己啓発は、貢献に集中して取り組むかどうかに掛かっている。
人は自らに課す要求に応じて成長する、自らに少ししか求めなければ成長しない、多く求めるならば、何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。
人は、誇れる物を成し遂げる事によって誇りを持つ事ができる、人は何か成し遂げた時、自己実現する。
仕事が重要な時、自らを重要と感じる。
１６．貢献を人材開発のベースとする
貢献に集中して取り組むならば、部下、同僚、上司に関係なく、他の人の自己啓発を触発する事になる。
平凡な仕事に対しては、褒める事はもちろん、許す事もあってはならない。
自らの目標を低く設定する者や、仕事ぶりが基準に達しない者をポストにとどめておいてはならない。
部下に対して組織全体への貢献を要求する、そうする事によって成長の機会と手段を与える。
１７．会議の目的を知る
会議の成果をあげるには、目的を明らかにしなければならない。
会議の生産性を挙げるには自制を必要とする、目的を決め、守らなければならない。
別の問題を持ち出してはならない、総括して閉会する。
会議には成果をあげる会議と、成果をあげない会議のどちらかしかない事を知らなければならない。
１８．会議を生産的なものにする
成果をあげるには、会議から何を得るべきかを知り、何を目的とすべきかを知らなければならない。
何故この会議を開くのか、決定する為か、情報を与える為か、確認する為かを問う必要がある。
会議の結論は、必ず実行する。
以上で「貢献」に関する話は終了しますが、ピーター.F.ドラッカーの「マネジメント理論」は本当に奥が深く、考えさせられます。
今まで誰も真剣に考えなかった「マネジメント」という事にたいして、深く考え、どのような種類の組織にでも当てはまる理論を構築された功績は素晴らしく、歴史に残る人物だと思います。
我々、会社組織に従事する者は、会社に対する貢献を第一に考え仕事をしなければなりません。
まさに組織マネジメントのプロにならなければ、成果をあげられる組織にする事は出来ないと思います。
ドラッカーの本を読んで、大いなる「気づき」を発見しましょう！
株式会社 家具のアウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
[5回]
今日は、「P、F、ドラッカー」の著作の中から「貢献」について話したいと思います。
成果をあげるには「貢献」に集中して取り組まなければならない。
成果をあげるには、自らに多くを要求しなければならない。
どれほど要求するかによって、成長の度合いは決まる。
少ししか要求しなければ少ししか成長しない、多くを要求すれば巨人にまで成長する。
成果をあげるには、上司、部下、他部門の人達に 「自らはいかなる貢献を、いつ、いかにして、いかなる形で行うべきか？」 を聞かなければならない。
１．貢献に集中する
成功の鍵は責任である、自らが責任を持つ事である、大事なのは地位ではなく責任である。
ほとんどの人が、成果ではなく努力に焦点を合わせる、組織が自分にしてくれる事を気にする、自らが持つ権限を気にする、その結果、本当の成果をあげられない。
２．全体の成果に貢献する
成すべき貢献は何かを自らに問わなければならない、第一に、状況は何を求めているか？、第二に、自らの強み、仕事の仕方、価値観からして自らの成すべき最大の貢献は何か？、第三に、いかなる成果が必要か？
組織全体に対して成しうる貢献を列挙し、これまでの貢献と比較する。
３．成果、価値、人材に貢献する
組織は三つの領域での貢献を必要とする、すなわち、成果、価値、人材育成である。
これら全てにおいて貢献が成されなければ、組織は腐り、いずれ死ぬ。
この三つの領域における貢献を、あらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。
４．成果を測定する
実現すべき成果は、企業においては業績であり、病院においては患者の治癒である。
明確かつ焦点の決まった共通の使命だけが組織を一体化し、成果をあげさせる。
使命そのものは永久のものでもよいが、成果の目標は具体的でなければならない。
５．プロフェッショナルの倫理を貫徹する
プロフェッショナルの責任とは、「知りながら害をなすな！」である。
プロたる者は、知りながら害をなすことはないと信じられなければならない、これを信じられなければ何も信じられない。
組織は価値による方向性を持たなければならない、さもなければ混乱し、麻痺し、破壊される。
６．人材を育成する
自らを存続させれない組織は失敗である、明日のマネジメントを担うべき人材を今日準備しておかなければならない。
ビジョン、能力、業績において、今日の水準を維持しているだけの組織は、適応能力を失ったというべきである
この世において唯一確実な物が変化である、自らを変革できない組織は、明日の変化の中で生き残る事はない。
人の育成にあたって最も有効な方法は先生役をしてもらう事である、教える事ほど学べる事はない。
７．生身の人間の限界を超える
人は要求のレベルに応じて成長する。
組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。
経営者のほとんどは、あらゆる資源のうち人が最も活用されておらず、その能力も開発されていない事を知っている。
だが、現実には人のマネジメントに関するアプローチの多くが、人を資源ではなく、問題、雑事、費用として取り扱っている。
８．人として大きくなる
自己啓発とは、能力を習得するだけでなく、人として大きくなる事である。
責任を重視する事によって、より大きな自分が見えるようになる。
うぬぼれやプライドではなく、誇りと自信である、一度身につけてしまえば失う事のないものである。
経営の哲学たるべき自己目標管理は、スローガン、手法、方針に終わってはならない、原則としなければならない。
９．昇進後は変化する
最も良く見られる人事の失敗は、地位の要求にこたえて、自ら変化することができない事に原因がある。
昇進前と同じ仕事のやりかたを続けていたのでは、ほとんど失敗する。
前のポストでは正しかった仕事のやり方が、新しいポストでは間違った仕事のやり方になっている。
新しいポストが要求しているものを徹底して考えるべきである。
１０．理解される
知識あるものは理解される責任がある、素人に対して理解するよう要求したり、専門家仲間に通じれば十分であるとする事は野蛮な傲慢さである。
自らの持つ知識のうち理解される為の努力が必要なものは何か考え、自らの知識を誰にでもわかるようにしておく。
今日はこれくらいにしておきます、あまり長い文章になると読んでいただけないでしょうから。
それにしても、P、F、ドラッカー氏の言葉には、深く考えさせられるものがありますね！
続きは、又来週書きますのでお楽しみに！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
成果をあげるには「貢献」に集中して取り組まなければならない。
成果をあげるには、自らに多くを要求しなければならない。
どれほど要求するかによって、成長の度合いは決まる。
少ししか要求しなければ少ししか成長しない、多くを要求すれば巨人にまで成長する。
成果をあげるには、上司、部下、他部門の人達に 「自らはいかなる貢献を、いつ、いかにして、いかなる形で行うべきか？」 を聞かなければならない。
１．貢献に集中する
成功の鍵は責任である、自らが責任を持つ事である、大事なのは地位ではなく責任である。
ほとんどの人が、成果ではなく努力に焦点を合わせる、組織が自分にしてくれる事を気にする、自らが持つ権限を気にする、その結果、本当の成果をあげられない。
２．全体の成果に貢献する
成すべき貢献は何かを自らに問わなければならない、第一に、状況は何を求めているか？、第二に、自らの強み、仕事の仕方、価値観からして自らの成すべき最大の貢献は何か？、第三に、いかなる成果が必要か？
組織全体に対して成しうる貢献を列挙し、これまでの貢献と比較する。
３．成果、価値、人材に貢献する
組織は三つの領域での貢献を必要とする、すなわち、成果、価値、人材育成である。
これら全てにおいて貢献が成されなければ、組織は腐り、いずれ死ぬ。
この三つの領域における貢献を、あらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。
４．成果を測定する
実現すべき成果は、企業においては業績であり、病院においては患者の治癒である。
明確かつ焦点の決まった共通の使命だけが組織を一体化し、成果をあげさせる。
使命そのものは永久のものでもよいが、成果の目標は具体的でなければならない。
５．プロフェッショナルの倫理を貫徹する
プロフェッショナルの責任とは、「知りながら害をなすな！」である。
プロたる者は、知りながら害をなすことはないと信じられなければならない、これを信じられなければ何も信じられない。
組織は価値による方向性を持たなければならない、さもなければ混乱し、麻痺し、破壊される。
６．人材を育成する
自らを存続させれない組織は失敗である、明日のマネジメントを担うべき人材を今日準備しておかなければならない。
ビジョン、能力、業績において、今日の水準を維持しているだけの組織は、適応能力を失ったというべきである
この世において唯一確実な物が変化である、自らを変革できない組織は、明日の変化の中で生き残る事はない。
人の育成にあたって最も有効な方法は先生役をしてもらう事である、教える事ほど学べる事はない。
７．生身の人間の限界を超える
人は要求のレベルに応じて成長する。
組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。
経営者のほとんどは、あらゆる資源のうち人が最も活用されておらず、その能力も開発されていない事を知っている。
だが、現実には人のマネジメントに関するアプローチの多くが、人を資源ではなく、問題、雑事、費用として取り扱っている。
８．人として大きくなる
自己啓発とは、能力を習得するだけでなく、人として大きくなる事である。
責任を重視する事によって、より大きな自分が見えるようになる。
うぬぼれやプライドではなく、誇りと自信である、一度身につけてしまえば失う事のないものである。
経営の哲学たるべき自己目標管理は、スローガン、手法、方針に終わってはならない、原則としなければならない。
９．昇進後は変化する
最も良く見られる人事の失敗は、地位の要求にこたえて、自ら変化することができない事に原因がある。
昇進前と同じ仕事のやりかたを続けていたのでは、ほとんど失敗する。
前のポストでは正しかった仕事のやり方が、新しいポストでは間違った仕事のやり方になっている。
新しいポストが要求しているものを徹底して考えるべきである。
１０．理解される
知識あるものは理解される責任がある、素人に対して理解するよう要求したり、専門家仲間に通じれば十分であるとする事は野蛮な傲慢さである。
自らの持つ知識のうち理解される為の努力が必要なものは何か考え、自らの知識を誰にでもわかるようにしておく。
今日はこれくらいにしておきます、あまり長い文章になると読んでいただけないでしょうから。
それにしても、P、F、ドラッカー氏の言葉には、深く考えさせられるものがありますね！
続きは、又来週書きますのでお楽しみに！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
今日は「客単価アップアイデア7」と言う内容で話したいと思います。
「商業界」と言う雑誌に掲載されていた記事を、私なりに考え家具業界に置き換えて書いてみます。
客単価をアップさせる為に大切なのは、「手段」と「目標」を混同しないようにする事です。
目標とは、本来数値で評価出来るものではなく、「どうなりたいか」と言う事です。
つまり「客単価をあげること」は手段であり、「売り上げを上げること」が目標となります。
客単価を上げるには、「より多くかっていただく」か、「より高い商品を買っていただく」かのどちらかです。
1.買いやすい環境づくり （分かりやすい陳列）
お客様に「今、何を売りたいのか」を明確に伝える事が大切です （季節商品）
目立つ場所に少々価格が高くても、店が売りたい商品を展示します。 （例えば自社コンテナ品）
そして入り口やレジ周りには、価格が安く購入頻度の高い商品を置く事です。（インテリア小物）
立体陳列によって、同じ種類の商品を選びやすくします。（ソファー、ベット、TVボード等）
2.松、竹、梅の法則
価格帯が2つだと安い方が売れますが、価格帯を3つにすると真ん中の価格帯の商品が売れるので、客単価は上がります。
ですから、ソファーでもベットでも安い物から、中級品、高級品と順番に展示する事が大切です。
しかし、商品を説明する時は高級品から、中級品、安価品とする方が客単価が上がると思います。
3.クロスセリング （プラスワン販売）
クロスセリングとは、追加で商品をお勧めする手法です。
例えば、ソファーにセンターテーブル、センターラッグ ベットにパット、シーツ、枕、布団と言う風に付属する商品を提案して、追加販売をします。
4.再来店を促す
お客様に「また来たい」と思ってもらう事も、客単価アップには重要な事です。
来月のイベント情報をお伝えするとか、5％割引券をお渡しして「是非、今度使ってくださいね！」などと再来店を促します。
5.商品にマッチしたＰOＰ
価格帯の低い商品や目玉商品は 「価格」 を訴求します。
定番商品は 「価値」 を訴求します。
高級品は 「ステータス」 を訴求します。
「この商品はこういった価値があるから、この価格なのです！」と言う事を出来る限りシンプルにお伝えします。
6.セット販売 （お買い得感を伝える）
店の工夫次第で、大きく客単価アップを狙える手法がセット販売です。
「まとめて買うと、お得です！」と言うセールスメッセージで、お客様の購買意欲を促進できます。
店にある多種多様な商品を魅力的に組み合わせて販売する事で、客単価アップが期待できます
7.お客様との信頼を築く （丁寧な接客）
常連客というのは、本来店自体にではなく店のスタッフ、つまり人に付くものです。
仲良くなって信頼関係を築いたお客様であれば、店側のあらゆる提案がしやすくなります。
まずは、お客様の顔を覚えて、そして自分の顔と名前を覚えてもらう事が大切です。
人間関係を深くする為には、相手の話をたくさん聴いて相手を理解する事です。
ですから、「接客時間」を長くしなければならないのです。
以上ですが、小売業であればどの業種にも当てはまる法則だと思います。
客単価で苦しんであるお店は、この法則を利用して、「スライド販売」、「プラスワン販売」を覚えてください！
しかし、私が一番大切だと思う事は、「お客様を好きになって、お客様の気持ちになって、本当にお客様に喜んでもらえる商品を販売する！」であります。
顧客満足がなければ、客単価は絶対にアップしません！
ですから、客単価の悪い店舗は、まずお客様に喜んでもらえる接客を心掛けることが必要です！
株式会社 家具アウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
「商業界」と言う雑誌に掲載されていた記事を、私なりに考え家具業界に置き換えて書いてみます。
客単価をアップさせる為に大切なのは、「手段」と「目標」を混同しないようにする事です。
目標とは、本来数値で評価出来るものではなく、「どうなりたいか」と言う事です。
つまり「客単価をあげること」は手段であり、「売り上げを上げること」が目標となります。
客単価を上げるには、「より多くかっていただく」か、「より高い商品を買っていただく」かのどちらかです。
1.買いやすい環境づくり （分かりやすい陳列）
お客様に「今、何を売りたいのか」を明確に伝える事が大切です （季節商品）
目立つ場所に少々価格が高くても、店が売りたい商品を展示します。 （例えば自社コンテナ品）
そして入り口やレジ周りには、価格が安く購入頻度の高い商品を置く事です。（インテリア小物）
立体陳列によって、同じ種類の商品を選びやすくします。（ソファー、ベット、TVボード等）
2.松、竹、梅の法則
価格帯が2つだと安い方が売れますが、価格帯を3つにすると真ん中の価格帯の商品が売れるので、客単価は上がります。
ですから、ソファーでもベットでも安い物から、中級品、高級品と順番に展示する事が大切です。
しかし、商品を説明する時は高級品から、中級品、安価品とする方が客単価が上がると思います。
3.クロスセリング （プラスワン販売）
クロスセリングとは、追加で商品をお勧めする手法です。
例えば、ソファーにセンターテーブル、センターラッグ ベットにパット、シーツ、枕、布団と言う風に付属する商品を提案して、追加販売をします。
4.再来店を促す
お客様に「また来たい」と思ってもらう事も、客単価アップには重要な事です。
来月のイベント情報をお伝えするとか、5％割引券をお渡しして「是非、今度使ってくださいね！」などと再来店を促します。
5.商品にマッチしたＰOＰ
価格帯の低い商品や目玉商品は 「価格」 を訴求します。
定番商品は 「価値」 を訴求します。
高級品は 「ステータス」 を訴求します。
「この商品はこういった価値があるから、この価格なのです！」と言う事を出来る限りシンプルにお伝えします。
6.セット販売 （お買い得感を伝える）
店の工夫次第で、大きく客単価アップを狙える手法がセット販売です。
「まとめて買うと、お得です！」と言うセールスメッセージで、お客様の購買意欲を促進できます。
店にある多種多様な商品を魅力的に組み合わせて販売する事で、客単価アップが期待できます
7.お客様との信頼を築く （丁寧な接客）
常連客というのは、本来店自体にではなく店のスタッフ、つまり人に付くものです。
仲良くなって信頼関係を築いたお客様であれば、店側のあらゆる提案がしやすくなります。
まずは、お客様の顔を覚えて、そして自分の顔と名前を覚えてもらう事が大切です。
人間関係を深くする為には、相手の話をたくさん聴いて相手を理解する事です。
ですから、「接客時間」を長くしなければならないのです。
以上ですが、小売業であればどの業種にも当てはまる法則だと思います。
客単価で苦しんであるお店は、この法則を利用して、「スライド販売」、「プラスワン販売」を覚えてください！
しかし、私が一番大切だと思う事は、「お客様を好きになって、お客様の気持ちになって、本当にお客様に喜んでもらえる商品を販売する！」であります。
顧客満足がなければ、客単価は絶対にアップしません！
ですから、客単価の悪い店舗は、まずお客様に喜んでもらえる接客を心掛けることが必要です！
株式会社 家具アウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
今日は、「成果をあげる能力は修得できる」と言う題で話したいと思います。
ピータ.F.ドラッカーの「プロフェッショナルの原点」という本の中で、成果をあげる為にはどうすれば良いか？と言う内容で書かれてありましたので、紹介いたします。
１．なされるべき事をなす。（何よりもまず、成されるべきは何かを考えなければならない。）
常になされるべきことから考える事を癖にする、手本となる人はいるか？
２．トップであるかのように成果をあげる。（意思決定を行う者は、企業の社長と同じ仕事をしている）
意思決定においては常に全体の成果を考える、トップのように考える。
３．邪魔を除去する。（最大の難問は、成果をあげなければならない者を取り巻く環境である）
常に成果に集中する為に、邪魔をしている物は何か？それらの物を除去する。
４．成果をあげる能力を身に着ける。（強みではない事をする必要はないノーと言う事を覚えなければならない）
組織内で成果をあげている人を三人あげるならば、誰と誰と誰か？共通する特徴は何か考える。
自らを変えようとする必要はない、スタイルはすでに出来上がっている。
５．時間を意識する。（成果をあげる人たちは、時間が最大の制約である事を知っている）
時間は、借りたり、雇ったり、買ったりして増やす事ができない、需要があっても供給は増えない。
時間は、「最も希少な価値のある資源」である。
記憶に頼って時間の配分を書き出し、記録して比較する。
時間が制約である事を意識して毎日を送る。
６．時間を計画する。（仕事を計画する事から、時間の使い方を計画する事に変える）
成果をあげる者は仕事からスタートしない、計画からもスタートしない、時間からスタートする。
自らの時間を、記録し、整理し、まとめると言う三段階のプロセスが、成果をあげる為に時間をマネジメントする事の基本となる。
７．時間の使い方を診断する。（成果をあげる為の第一歩は、時間を記録する事である）
一週間の時間を記録して分類し、年に数回、時間の使い方を分類しグラフにつける。
時間の使い方を知っている者は、考える事によって成果をあげる。
行動する前に考え、繰り返し起こる問題の処理について、体系的かつ徹底的に考える事に時間を使う。
８．仕事を整理する。(行う必要がない仕事を見つけて捨てる）
仕事一つ一つについて、何もしないと何かが起こるかを考え、何もしないと何も起こらない仕事を廃棄する。
あらゆる活動について廃棄を考える、廃棄のし過ぎを心配する必要はない。
９．仕事を任せる。（重要な事に取り組むには、人に出来る事は人に任せるしかない）
仕事の一つ一つについて、自分でなくても出来るかどうかを考える。
常に、人に任せられる仕事を列挙し、人を選んでそれらの仕事を実際に任せる。
１０．空いた時間をまとめる。（まとまった時間はどれだけあるか）
まとまった時間は週に何時間あるか？仕事を整理し、空いた時間をまとめる
まとまった時間を増やす工夫をする。
１１．締め切りを設ける。（重要な仕事には締め切りを設けなければならない）
まとまった時間を投入する為に、手持ちの仕事を列挙して優先順位をつける。
重要な仕事と乗り気のしない仕事の双方について締め切りを設ける。
１２．人の時間を無駄にしない。（成果をあげるどころか、人の時間を無駄にしていないか）
人の時間を無駄にしている恐れのある仕事を列挙し、それらの物を廃棄する。
スタッフに、「あなたの時間を無駄にさせるような事をしていないか？」と定期的に聞く。
答えを恐れずこう聞けることが、成果をあげる者の条件である。
１３．混乱を繰り返さない。（二度起こった混乱を三度繰り返してはならない）
何度も起きる混乱を探し、それぞれの再発を防ぐ為の対策を講ずる。
繰り返される混乱をなくしていく為に、処理の手順と担当者を決める。
１４．組織をスリム化する。（人員過剰が時間の浪費をもたらす）
人間関係、摩擦、が起きないように又、人と人とがぶつからないように組織をスリム化することを考える。
マネジメントの階層が増えるごとに、組織は硬直化する、階層の一つ一つが意思決定を遅らせる。
ドラッカー氏は、マネジャー（管理職）が、成果を達成する為には、以上のことを実行する必要があると言われています。
自分の仕事の見直しをしてみようと思います。
皆さんも、今しているマネジャー（管理職）としての仕事の中身をもう一度見直して、人に任せるべき仕事は任せ、本来マネジャー（管理職）がすべき仕事を追及すべきだと思います。
そして、時間管理をする事によって、無駄のない店舗経営を目指して欲しいものです。
なすべきことをなす！成果をあげる為に何をしなければならないか？
考えていただきたい。
株式会社 家具アウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
ピータ.F.ドラッカーの「プロフェッショナルの原点」という本の中で、成果をあげる為にはどうすれば良いか？と言う内容で書かれてありましたので、紹介いたします。
１．なされるべき事をなす。（何よりもまず、成されるべきは何かを考えなければならない。）
常になされるべきことから考える事を癖にする、手本となる人はいるか？
２．トップであるかのように成果をあげる。（意思決定を行う者は、企業の社長と同じ仕事をしている）
意思決定においては常に全体の成果を考える、トップのように考える。
３．邪魔を除去する。（最大の難問は、成果をあげなければならない者を取り巻く環境である）
常に成果に集中する為に、邪魔をしている物は何か？それらの物を除去する。
４．成果をあげる能力を身に着ける。（強みではない事をする必要はないノーと言う事を覚えなければならない）
組織内で成果をあげている人を三人あげるならば、誰と誰と誰か？共通する特徴は何か考える。
自らを変えようとする必要はない、スタイルはすでに出来上がっている。
５．時間を意識する。（成果をあげる人たちは、時間が最大の制約である事を知っている）
時間は、借りたり、雇ったり、買ったりして増やす事ができない、需要があっても供給は増えない。
時間は、「最も希少な価値のある資源」である。
記憶に頼って時間の配分を書き出し、記録して比較する。
時間が制約である事を意識して毎日を送る。
６．時間を計画する。（仕事を計画する事から、時間の使い方を計画する事に変える）
成果をあげる者は仕事からスタートしない、計画からもスタートしない、時間からスタートする。
自らの時間を、記録し、整理し、まとめると言う三段階のプロセスが、成果をあげる為に時間をマネジメントする事の基本となる。
７．時間の使い方を診断する。（成果をあげる為の第一歩は、時間を記録する事である）
一週間の時間を記録して分類し、年に数回、時間の使い方を分類しグラフにつける。
時間の使い方を知っている者は、考える事によって成果をあげる。
行動する前に考え、繰り返し起こる問題の処理について、体系的かつ徹底的に考える事に時間を使う。
８．仕事を整理する。(行う必要がない仕事を見つけて捨てる）
仕事一つ一つについて、何もしないと何かが起こるかを考え、何もしないと何も起こらない仕事を廃棄する。
あらゆる活動について廃棄を考える、廃棄のし過ぎを心配する必要はない。
９．仕事を任せる。（重要な事に取り組むには、人に出来る事は人に任せるしかない）
仕事の一つ一つについて、自分でなくても出来るかどうかを考える。
常に、人に任せられる仕事を列挙し、人を選んでそれらの仕事を実際に任せる。
１０．空いた時間をまとめる。（まとまった時間はどれだけあるか）
まとまった時間は週に何時間あるか？仕事を整理し、空いた時間をまとめる
まとまった時間を増やす工夫をする。
１１．締め切りを設ける。（重要な仕事には締め切りを設けなければならない）
まとまった時間を投入する為に、手持ちの仕事を列挙して優先順位をつける。
重要な仕事と乗り気のしない仕事の双方について締め切りを設ける。
１２．人の時間を無駄にしない。（成果をあげるどころか、人の時間を無駄にしていないか）
人の時間を無駄にしている恐れのある仕事を列挙し、それらの物を廃棄する。
スタッフに、「あなたの時間を無駄にさせるような事をしていないか？」と定期的に聞く。
答えを恐れずこう聞けることが、成果をあげる者の条件である。
１３．混乱を繰り返さない。（二度起こった混乱を三度繰り返してはならない）
何度も起きる混乱を探し、それぞれの再発を防ぐ為の対策を講ずる。
繰り返される混乱をなくしていく為に、処理の手順と担当者を決める。
１４．組織をスリム化する。（人員過剰が時間の浪費をもたらす）
人間関係、摩擦、が起きないように又、人と人とがぶつからないように組織をスリム化することを考える。
マネジメントの階層が増えるごとに、組織は硬直化する、階層の一つ一つが意思決定を遅らせる。
ドラッカー氏は、マネジャー（管理職）が、成果を達成する為には、以上のことを実行する必要があると言われています。
自分の仕事の見直しをしてみようと思います。
皆さんも、今しているマネジャー（管理職）としての仕事の中身をもう一度見直して、人に任せるべき仕事は任せ、本来マネジャー（管理職）がすべき仕事を追及すべきだと思います。
そして、時間管理をする事によって、無駄のない店舗経営を目指して欲しいものです。
なすべきことをなす！成果をあげる為に何をしなければならないか？
考えていただきたい。
株式会社 家具アウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[13回]
２０１１年３月１２日におこった、「東北地方太平洋沖地震」について話したいと思います。
被災され、亡くなられた方のご冥福をお祈りすると共に、被災地の皆様に謹んでお見舞い申し上げます。
本当に信じられないような、真坂の出来事がおこってしまいました。
我が社の社員さん達全員が、被災地の方達の為に「自分達で何か出来る事をしてあげたい！」と言う声があがって来ております。
私自身も、社員さん達と同じ思いでおりますが、義捐金を集めて募金する事で少しでもお役に立ちたいと考えております。
そこで「緑の森林基金」に、現在募金しているリサイクルコーナの収益金を、被災者の方達に義援金として募金する方法を考えました。
実は、家具を買い替えのお客様に対して、「下取りサービス」をしておりますが、買い取った中古家具をリサイクルコーナーにて販売いたしております。
リサイクルコーナーから出る収益金を、「緑の森林基金」に募金をしているのです。
先日も、収益金１３万５０００円を募金したばかりでした。
新聞やテレビで取り上げてもらって、社員一同、社会貢献できて良かったと喜んでおりました。
今、本当に困っておられる東北、関東の被災された方達の為に、この収益金を募金したいと思う社員、皆の気持ちは大きくなって来ています。
ですから、リサイクルコーナーの中古家具を欲しいと言われるお客様が「緑の森林基金」に募金してくださるか「東北地方太平洋沖地震」に募金してくださるか、お客様に決めていただくようにしたいのです。
募金箱を、２つ置いてお客様に選んでいただくようにしようと考えています。
現在、日本は莫大な財政赤字（約９００兆円）に苦しんでいる最中ですが、今回の大地震による被害を修復する費用も莫大な金額になると思われます。
このような非常事態は、太平洋戦争終戦の時以来ではないでしょうか？
地震国日本と言われ、地震が多い国ではありますが、M（マグニチュード）９の地震を経験するのは始めてであると思います。
又、大地震による巨大津波を経験するのも初めてだと思います。
さらに、東京電力福島第一原子力発電所崩壊による２次的被害、放射能被害も初めての経験ではないでしょうか。
我々日本国民が、一丸となって助け合う事態だと考えます。
昔から、「情けは他人の為ならず！」と言いますが、現在は西日本に住む我々日本人にとって何の被害も蒙っておりませんが、いつ何時、西日本の我々が災難にあうかもしれません。
今、我々が出来る事を精一杯してあげる事が、回りまわって自分達も助けていただくと言うことだと思います。
少しでも多くの被災者の方が、これ以上悲惨な目にあわないように支援したいと考えています。
今、ほとんどの日本人が、いや世界中の多くの人々が「東北地方太平洋沖地震」に注目しており、支援の手を差し伸べようとしております。
人間に対して、「性善説、性悪説」なる物がありますが、私は本来人間は、思いやりを持った優しい動物だと信じています。
特に日本人は、他人に対して優しい気持ちを持っている民族であると思います。
ですから、今回の未曾有の災難も皆で協力して乗り越える事ができると信じています。
ビッグウッドへ来店されたお客様へ、
リサイクルコーナーでもし欲しい家具がございましたら、１円でも１０円でも１００円でもいくらでも結構ですからお客様の気持ちで、募金してやってください。
宜しくお願いいたします！
株式会社 家具アウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
前回に引き続き、マネジャーの資質でなければならない「真摯さ」について話したいと思います。
まずは、「真摯」の語源についてですが、「まじめで熱心な事、まじめでひたむきな事、一生懸命に物事に取り組む事」という意味だそうです。
また、「正直、誠実、高潔、」と言う意味もあるそうです、ちなみに読み仮名は「しんし」です。
「真摯」という文字は、真実の真という字と摯という字の組み合わせです。
摯という字は、執＋手でありますから、「手でしっかりとつかむ事」という意味です。
すると、真実をしっかりとつかむ事という意味になります。
ピーターF、ドラッカーの意味する真摯を英訳すると、integｒityインテグリティー（正直さや誠実さが一貫している）と訳すことが出来ますが、（知識、情緒、意志という３つの要素を統合する）という意味もあります。
では、ドラッカーが言う「真摯さ」とはいったいどう言う意味なのか、色々な意見を書いて見ましょう。
１．一貫した正直さと一貫した誠実さを持って仕事（組織）に貢献する事
２．強い信念と正義の原則に基づいて、不変の正直さと誠実さで、一生懸命に物事（仕事）に取り組む事
３．真実を基準とし、誠実を前提とし、貢献を目的とすること
色々な意見がありますが、私が思いますに、「真摯さ」とは、人間が生まれた時に持っている「素直で誠実な心」だと思います。
ドラッカーは本の中でこう言っています。
真摯さは、とってつけるわけにはいかない、すでに身に着けてなければならない。
ごまかしがきかない、部下に対しては、真摯であるかどうかは２，３週間でわかる。
無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大足りうる、だが真摯さの欠如だけは許さない。
決して許さない、彼らはそのような者をマネジャーに選ぶ事を許さない。
実は、誰でも生まれた時に身に着けている真摯さを無くした者を許さない、とドラッカーは言っているのです。
我々は、生まれた時には真摯さを持って生まれてくるのですが、成長するにしたがって色々な経験をします。
悪い経験を繰り返す事によって、心が荒み、人を恨んだり、妬んだり、憎んだりする事によって、心が汚くなってしまう事があります。
すると、人が信用できなくなったり、先入観で人を見たり、偏った思考を持ったり、自分にとっての損得だけで物事を判断してしまうような人間になってしまうのです。
当然、正直さや誠実さや思いやりや平等公平の心をなくしてしまいます。
いや、失くすのではなく、隠れてしまうのです。
ですから、ドラッカーは「真摯さを身に着けている人」は選ばれた特別な人だと言っているのではなく、誰でも持っている資質であると言っているのです。
しかし、マネジャーとして人を管理するとか、指導するには、どうしても隠れている真摯さを前面に押し出し、スタッフに接しなければならないと言っているのです。
実は、これはスタッフに接する時だけではなく、お客様や取引業者さんと接する時も必要です。
しかし、２４時間、３６５日、真摯さを持っていなくても良いとは思います。
管理者として、仕事をする時、なるべく真摯さを失くさないように努力すれば充分だと思います。
人間というものは、不完全な動物です。
完璧を求める事は、不可能なのです。
マネジャーの皆さん、真摯さを前面に押し出した理想の自分を創りだし、部下の方たちに接してください。
必ず、素晴らしいマネジャーになれると思います。
株式会社 家具アウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[24回]
前回に引き続きまして、１９７４年発刊、P.F.ドラッカーの「マネジメント」について話したいと思います。
１．企業とは何か？
A、営利組織ではない、社会貢献する組織である
A、しかし企業は、高い利益を上げて、初めて社会貢献を果たす事ができる
２．企業の目的とは何か？
A、企業の目的の定義は一つしかない、それは、顧客を創造する事である
３．企業の機能とは何か？
A、マーケティングとイノベーションである
４．マーケティングとは何か？
A、顧客は何を買いたいかを問うことである
５．イノベーションとは何か？
A、顧客が求める新しい満足を生み出す事である
A、発明の事ではない、人的資源や物的資源に対し、より大きな富を生み出し、新しい能力をもたらす事である
６．マネジメントとは何か？
A、経営管理＝経営や運営について、組織だって管理する事
A、共通の目標、価値観を持つ人たちが、適切な組織をつくり、訓練と研鑽によって、共同で成果を挙げられるようにする事。 会社で言えば （共通の価値観＝経営理念）
７．マネジャーとは何か？
A、マネジメントを行う人、部門管理者、支配人、学校の部活動のマネージャー、芸能界のマネージャー等
A、一般企業のマネジャーとは、一般に管理職としては部長、課長、エリア長、店長等をいう
A、ドラッカーが言うマネージャーとは「組織の成果に責任を持つ者」である
８．マネジャーの役割とは？
A、投入した資源の総和よりも、大きなものを生み出す生産体を創造する事である
A、人的資源のあらゆる強みを発揮させるとともに、あらゆる弱みを消す
A、事業のマネジメント、人と仕事のマネジメント、社会的責任の遂行という３つの役割を果たすこと
９．マネジャーの仕事とは？
A、１．目標を設定する ２．組織する ３．動機付けとコミュニケーションを図る ４．評価測定する ５．人材を開発する
１０．マネジャーの資質とは？
A、うまくいっている組織には、必ず一人は、手をとって助けもせず、人付き合いもよくないボスがいる。
この種のボスは、とっつきにくく気難しく、わがままなくせに、しばしば誰よりも多くの人を育てる。
好かれている者よりも尊敬を集める。
一流の仕事を要求し、自らにも要求する。
基準を高く定め、それを守る事を期待する。
何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。
真摯さよりも知的な能力を評価したりはしない。
マネジャーに出来なければならない事は、そのほとんどが教わらなくとも学ぶ事ができる。
しかし、学ぶ事ができない資質、後天的に獲得する事のできない資質、はじめから身に着けていなければならない資質が、一つだけある。
才能ではない、真摯さである。
次回は、真摯さという意味について話したいと思います。
株式会社 家具アウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[5回]
