アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
本日は「会社の寿命」について話したいと思います。
私は57年と６ヶ月生きてきました。
あと何年生きられるか誰もわかりません。
生き物だけではなく、ありとあらゆる全てのものに寿命があります！
我々の会社ビッグウッドにも寿命がありました。
皆さんに紹介いたします！
「第一創業期」6年間の寿命
1984年（27歳）で独立（株）ビッグウッドの創業
1990年（33歳）で倒産寸前まで追い込まれる
「第二創業期」11年間の寿命
1990年（33歳）生き残るために日本で初めて「アウトレット家具専門店」に業態転換する。
2001年（44歳）寿屋デパート倒産で連鎖倒産寸前まで追い込まれる
「第三創業期」14年経過
「家具のアウトレット」という業態を日本に確立するという使命を見つける。
2002年（45歳）ＦC事業を開始
2014年（57歳）現在、直営店舗２０店、ＦC店舗２０店 合計４０店舗のグループ企業になる。
企業の寿命は（３０年）と言いますが、我々の会社ビッグウッドも何度か生まれ変わっています。
同じやり方で（３０年）持ちこたえられる企業は存在しないのではないでしょうか。
と言うより（３０年）と言ったのは昔の話で、今は最長（１５年）が寿命ではないかと思います。
我が社も、現在「第三創業期」になってから14年が経過しており、生まれ変わる時期が来ております。
では「第四創業期」を迎えるにあたって「ビッグウッド」はどのような会社に生まれ変わるのか？
現状を見直し将来に向けての大きな改革が必要です。
「創業期」というのは、今までのやり方が上手くいかなくなり、生まれ変わらなければ生き残れない時に起こります。
時代とともに環境が変わり、同じやり方では生き残れないのは当たり前のことでしょう！
我々小売り業では、取り扱う商品、販売方法、サービスなどの改革が必要になるでしょう。
全てを変えないと生き残れないかもしれません。
今までのやり方を変えるのは、苦しみが伴います。
皆、今まで通りが好きなのです！
しかし、ビッグウッドは今まで２度生まれ変わって生き残ってきました。
「第四創業期」は３度目の改革が必要です！
近い将来を見据えて、何をすべきかはわかっています。
我々の会社を存続させるために、「第四創業期」を迎えるためにやるべきことをやる！
皆で一丸となって、「改革」を成し遂げましょう！
私は57年と６ヶ月生きてきました。
あと何年生きられるか誰もわかりません。
生き物だけではなく、ありとあらゆる全てのものに寿命があります！
我々の会社ビッグウッドにも寿命がありました。
皆さんに紹介いたします！
「第一創業期」6年間の寿命
1984年（27歳）で独立（株）ビッグウッドの創業
1990年（33歳）で倒産寸前まで追い込まれる
「第二創業期」11年間の寿命
1990年（33歳）生き残るために日本で初めて「アウトレット家具専門店」に業態転換する。
2001年（44歳）寿屋デパート倒産で連鎖倒産寸前まで追い込まれる
「第三創業期」14年経過
「家具のアウトレット」という業態を日本に確立するという使命を見つける。
2002年（45歳）ＦC事業を開始
2014年（57歳）現在、直営店舗２０店、ＦC店舗２０店 合計４０店舗のグループ企業になる。
企業の寿命は（３０年）と言いますが、我々の会社ビッグウッドも何度か生まれ変わっています。
同じやり方で（３０年）持ちこたえられる企業は存在しないのではないでしょうか。
と言うより（３０年）と言ったのは昔の話で、今は最長（１５年）が寿命ではないかと思います。
我が社も、現在「第三創業期」になってから14年が経過しており、生まれ変わる時期が来ております。
では「第四創業期」を迎えるにあたって「ビッグウッド」はどのような会社に生まれ変わるのか？
現状を見直し将来に向けての大きな改革が必要です。
「創業期」というのは、今までのやり方が上手くいかなくなり、生まれ変わらなければ生き残れない時に起こります。
時代とともに環境が変わり、同じやり方では生き残れないのは当たり前のことでしょう！
我々小売り業では、取り扱う商品、販売方法、サービスなどの改革が必要になるでしょう。
全てを変えないと生き残れないかもしれません。
今までのやり方を変えるのは、苦しみが伴います。
皆、今まで通りが好きなのです！
しかし、ビッグウッドは今まで２度生まれ変わって生き残ってきました。
「第四創業期」は３度目の改革が必要です！
近い将来を見据えて、何をすべきかはわかっています。
我々の会社を存続させるために、「第四創業期」を迎えるためにやるべきことをやる！
皆で一丸となって、「改革」を成し遂げましょう！
[5回]
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本日は「現品売り」について話したいと思います。
我々家具業界では、注文販売（売り越し販売）が主流です！
通常の家具店では、プロパー商品とスポット商品しか展示しておりません。
プロパー商品とは、注文して販売するもので、いつでも仕入れ価格は同じです。
スポット商品とは、数に制限がありますが、仕入れ価格が通常より少し安いものです。
どちらの商品も、現品は展示したままで「注文販売」をします。
通常の家具店さんでは、この「注文販売」が主流です。
また、「カタログ販売」という販売方法もあります。
要するに通常の家具店では、「注文販売」と「カタログ販売」が主流であります。
この二つの販売方法のメリットとデメリットを考えてみます。
「メリット」
１．展示現品は販売しませんから、展示作業がありません。
２．在庫が無くても販売できるので、在庫負担がありません。
「デメリット」
１．展示現品が古くなっても入れ替えませんから、商品の鮮度が落ちます。
２．いつでも買えるという安心感から、成約に結びつきにくい。
３．他店、ネット業者と値段比較され、値引きしなければ売れない。
我々「アウトレット家具専門店」の売り方は「現品売り」が主流です。
では「現品売り」のメリット、デメリットを考えてみます。
「メリット」
１．売れるとすぐに商品を入れ替えますから、鮮度が高い商品が多い。
２．仕入れ価格が安い現品（Ｂ品）なので、価格競争がない。
３．今しかないという危機感から、成約に結びつきやすい。
４．現品配達なので、納期遅れなどのクレームが発生しない。
５．商品が常に入れ替わるため、売り場が新鮮に保てる。
「デメリット」
１．展示作業が多い為、忙しい。
２．現品なので、傷があれば修理して配達する必要がある。
３．在庫負担が発生する。
以上が「注文販売」と「現品販売」の違いであります。
実は「現品販売」というのは家具店の常識から逸脱しております。
しかし、通常の家具店さんが売れなくなっていった原因は「注文販売」にあると思います。
現在の実店舗の売り場が「ショールーム化」しているのはご存知でしょうか？
「ショールーム化」という現象は、お客様が見るだけで購入しないという現象です。
実店舗で商品を見て確認して、価格をネットで調べて一番安いところで買うという現象です。
プロパー商品やスポット商品は、通常の価格で仕入れていますからネット販売業者と比べると値段で負けてしまいます。
この現象は家具業界だけではなく、すべての業界で起こっております。
どうせ買うなら一番安いところで買いたいと思うのは当然です。
ですから、「注文販売」を主流にしている家具店さんはどんどん売上が下がってきているのです。
アウトレット商品（Ｂ品）は、かなり安く仕入れていますから、ネット販売業者や他店と比べると安いのは当たり前です。
お客様は一番安いところで買いますから、「現品売り」のお店に戻ってきます。
現在は、お客様の方が価格情報をよく知っていて自分が買おうとしている商品を徹底的に調べる
時代になってきました。
業者がよく言う「絶対安いですよ！」という決め文句が通用しなくなったのです！
将来的には更に、商品情報が氾濫してお客様の選択肢が増えてくるでしょう。
我々家具小売店は、どこよりも安い現品を「現品売り」しなければ生き残れない事を覚悟するべきでしょう。
競合が激しい「レッドオーシャン」の世界では、実店舗は生き残れないと思います。
差別化された「ブルーオーシャン」の世界で、新たな市場を発見する方が賢明だと思います。
すなわち「アウトレット家具専門店」こそが「ブルーオーシャン」で生き残るのです！
[5回]
今回は「５S」について話したいと思います。
「整理、整頓、清掃、清潔、躾」5つの言葉の頭文字を「５Ｓ」と言います。
５Sが徹底できている会社は儲かっていると断言できます。
以前は工場などの生産管理の手法の一つとして捉えられてきたこともあり、５Sと言うと「せいぜい職場が綺麗になって、時間のロスが少し減るぐらいですのね」なんて言われることもありました。
しかし、現在では「利益を上げるに値するような組織風土を作るための活動」と位置づけられるぐらい、重要な取り組みです。
なぜなら、今仕事で求められているスキルが、５Sを通じて培われるからです。
外部環境をもはね返す強い組織の５つの条件が「５S」を通じて培われるのです。
「5つの条件」
１．決断力の向上
２．円滑なコミュニケーション
３．価値観の共有
４．組織的なパフォーマンス向上
５．基本レベル向上サイクルの定着
どうして、５S（整理、整頓、清掃、清潔、躾）が5つの条件を生むのか？
まずは、１．決断力の向上からお話しします。
１．整理とは「不要なものを捨てる」ことです。
これは捨ててもいい、これは捨ててはいけない といった流れで判断基準を共有しなければなりません。
整理を繰り返すことによって、整理の判断基準は統一化され、その組織での共通認識となっていきます。
２．整頓とは「必要なものをいつでも、誰でも取り出せるように配置する」ことです。
組織である以上、個々人の判断で勝手に進められるものではありません、どう考えても組織としての判断基準が必要なのです。
このように、５Sの判断基準を共有するプロセスを通じて、「判断基準を確立し、個々の社員が自ら正しく意思決定して実行できる」ことを組織は経験的に学習していくわけです。
２．円滑なコミュニケーションとは？
上司と部下の縦のコミュニケーション、部門の壁を超えた横のコミュニケーションを通じた組織の一体化のことです。
また、本音のコミュニケーションができる組織への成長です。
成果を上げるためには、当然、縦横のコミュニケーションが円滑に行われていなければなりません。
５Sは上司や部下といった立場は全く関係ありません、またそれぞれの部門の目標や役割とも全く関係ありません。
要するに極めてフラットな関係の中で進められるということです。
その結果、５S活動を通じて「会話をする時間が増える」ことが大切であると言えるでしょう。
３．価値観の共有とは？
個人の価値観は人それぞれだが、組織が大切にすべきものは「ありがとうという感謝の気持ち」と「思いやりの心」の２つの価値観です。
清掃、挨拶を毎日、全社員がすることによって「ありがとう」「思いやりの心」が培われていきます。
４．組織的なパフォーマンス向上とは？
挨拶という行動が、その後の仕事のパフォーマンス向上にもつながるものであります。
挨拶ができる上司の元なら、部下も実力が発揮できる。
上司が部下の心の状態を気遣いながら、パフォーマンスを上げやすい状況を作る意識がある組織の方が、結果をあげやすいのは当然です。
５．基本レベル向上サイクルの定着とは？
基本を当たり前にできるようになれば、さらにレベルの高いことに挑戦でき、そのレベルの高いことも当たり前にしてしまうことを「基本レベル向上サイクル」と言います。
ですから、５S（整理、整頓、清掃、清潔、躾）の基本を当たり前のようにできるようになれば
さらにレベルの高いことが出来るようになるのです。
当たり前のことが出来ない組織が、さらに高度なことが出来るようになるわけがありません。
誰でもできる「凡事の徹底」こそ、「利益をあげる組織風土」を作ることなのです。
[4回]
本日は「アウトレットの仕入れ方法」について話したいと思います。
まずはアウトレット商品とは何なのか？
アウトレットの語源は「出口」「はけ口」という意味です。
要するに「過剰在庫商品」「シーズンオフ商品」「多少傷有り商品」など理由があって安く処分しなければいけなくなった商品のことを「アウトレット商品」と言います。
1980年にアメリカで初めてアウトレットモールが誕生しました。
多種多様なメーカーが、自社の工場に残った処分品を販売する目的でモールを創設しました。
初期のアウトレット業態を「ファクトリーアウトレット」と言います。
最近は、色々なメーカーからアウトレット商品を集めて販売する「リテールアウトレット」が進化発展しています。
我社も「リテールアウトレットショップ」であり、日本で最初に誕生した「アウトレット家具専門店」です。
色々なメーカー、商社、卸屋さんからアウトレット商品を仕入れて店舗で販売する手法です。
仕入れの方法は、通常の家具店の仕入れ方法と全く違います。
正反対と言ってもいいくらいです。
（通常の家具店の仕入れ方法）
１．展示している商品は販売せず、売れると注文して仕入れます。
２．メーカーや卸屋さんが、店舗まで持って来てくれます。
３．もし商品に不具合や傷があれば返品できます。
４．支払いサイトも長く、手形でも可能なメーカー、卸屋さんがあります。
５．メーカーさんの販売応援などのサービスもあります。
６．メーカー、卸屋さんの決めた仕入れ値で仕入れます。
（アウトレット家具専門店の仕入れ方法）
１．展示現品しか販売できません。（原則、注文は不可能）
２．メーカー、商社、卸屋さんの倉庫まで取りに行きます。
３．アウトレット商品の返品は一切出来ません。
４．支払いサイトは短く、手形などは一切受け付けてくれません。
５．自社の社員が商品の勉強をして、販売します。
６．仕入れ価格は、交渉して決定します。
以上のように全く正反対です。
アウトレット商品の仕入れは、通常の仕入れ方法に比べると非常に手間が掛かり、難しいということがお分かりでしょう。
ですから、アウトレットの看板は出したものの、アウトレット商品の仕入れが出来なくて廃業する家具店さんが後を絶ちません。
我社ビッグウッドも３１年の歴史を持っていますが、今だに仕入れに苦労しております。
もし全国のメーカー、商社、卸屋さんからアウトレット商品を仕入れる仕組みができれば、日本で唯一の「アウトレット家具チェーン店」が誕生するでしょう。
我社ビッグウッドは、この「偉業」を成し遂げるために頑張っています。
[7回]
ソクラテスの言葉
本をよく読むことで自分を成長させよ。
本は著者がとても苦労して身につけたことを、たやすく手に入れさせてくれるのだ。
確かに「良い本」ほど安いものはないと思います。
本を読むことの意義はたくさんあると思います。
１．自分の言葉が増える。
２．人生を生きていくための力も幅も大きくなる。
３．自分がよくわかるようになる。
４．自分のやりたいこと、やるべきことがわかる。
５．自分が正しいと思う考え方を形成していくことができる。
６．心の浄化をはかることができる。
７．自分を省み、ストレスや人間不信、自分不信を払うことができる。
８．人格の修養、徳の向上に努められる。
ソクラテスが教えてくれているように、多くの著者たちが苦労し身につけたことを、私たちが活用しない手はないと思います。
人格の修養、徳の向上をはかった誠実な人間がどれくらい存在するかによって、社会の元気さ、活力に直結するのです。
以上のことを考えると、本を読むしかないではないかと思います。
本をよく読むことで自分を成長させよ。
本は著者がとても苦労して身につけたことを、たやすく手に入れさせてくれるのだ。
確かに「良い本」ほど安いものはないと思います。
本を読むことの意義はたくさんあると思います。
１．自分の言葉が増える。
２．人生を生きていくための力も幅も大きくなる。
３．自分がよくわかるようになる。
４．自分のやりたいこと、やるべきことがわかる。
５．自分が正しいと思う考え方を形成していくことができる。
６．心の浄化をはかることができる。
７．自分を省み、ストレスや人間不信、自分不信を払うことができる。
８．人格の修養、徳の向上に努められる。
ソクラテスが教えてくれているように、多くの著者たちが苦労し身につけたことを、私たちが活用しない手はないと思います。
人格の修養、徳の向上をはかった誠実な人間がどれくらい存在するかによって、社会の元気さ、活力に直結するのです。
以上のことを考えると、本を読むしかないではないかと思います。
[13回]
会社役員とは何なのか？について話したいと思います。
従業員と役員の違いはなんでしょうか？
まず従業員とは、会社との契約で月額給与を保証され、半年間の業績に応じて年間2回の賞与を受け取る可能性があります。
そして、月額給与、特に基本給が下がる可能性は非常に少ないと思います。
また、就業規則に沿った残業手当や有休も与えられています。
そして、会社経営の責任を取る立場にはなく、経営責任を追及される可能性はあまりありません。
会社役員はというと、会社との契約で年収を保証されますが、2年間契約ですから2年間で解雇される可能性もあります。
また、年俸制ですから業績に応じて、毎年、役員報酬が上がったり下がったりもします。
当然のことですが、残業手当や有休や年間２回の賞与もありません。
その代わり、年間収入は従業員に比べると多くなります。
従業員との一番大きな違いは、会社経営に対する責任が発生することです。
会社役員は、取締役会に出席して決議に参加しなければなりません。
そこで、会社方針や会社経営の重要な決断をしなければならないのです。
役員ともなれば、自分の意見で会社を動かし方向を決める権利を持っているのです。
そして、会社にはいろいろな部署がありますがすべての部署を把握し、会社全体の利益を考えた意思決定をしなければなりません。
要するに、自分の担当部署のことだけを考えるのではなく、会社全体を考えて意見を言わなければなりません。
当然、全部署の従業員が自分の部下となり、全部署の責任を取る立場になるのです。
経営陣と言われる人になるわけです。
責任は重くなりますが、やりがいは大きくなるでしょう。
そして、会社の使命というものを強く感じる立場になり、会社そのものになると言っても過言ではないのです。
会社役員の考えで、会社の将来が決まるといってもいいでしょう。
会社役員になるということは、全従業員の将来を担うということです。
心して着任して欲しいですね！
従業員と役員の違いはなんでしょうか？
まず従業員とは、会社との契約で月額給与を保証され、半年間の業績に応じて年間2回の賞与を受け取る可能性があります。
そして、月額給与、特に基本給が下がる可能性は非常に少ないと思います。
また、就業規則に沿った残業手当や有休も与えられています。
そして、会社経営の責任を取る立場にはなく、経営責任を追及される可能性はあまりありません。
会社役員はというと、会社との契約で年収を保証されますが、2年間契約ですから2年間で解雇される可能性もあります。
また、年俸制ですから業績に応じて、毎年、役員報酬が上がったり下がったりもします。
当然のことですが、残業手当や有休や年間２回の賞与もありません。
その代わり、年間収入は従業員に比べると多くなります。
従業員との一番大きな違いは、会社経営に対する責任が発生することです。
会社役員は、取締役会に出席して決議に参加しなければなりません。
そこで、会社方針や会社経営の重要な決断をしなければならないのです。
役員ともなれば、自分の意見で会社を動かし方向を決める権利を持っているのです。
そして、会社にはいろいろな部署がありますがすべての部署を把握し、会社全体の利益を考えた意思決定をしなければなりません。
要するに、自分の担当部署のことだけを考えるのではなく、会社全体を考えて意見を言わなければなりません。
当然、全部署の従業員が自分の部下となり、全部署の責任を取る立場になるのです。
経営陣と言われる人になるわけです。
責任は重くなりますが、やりがいは大きくなるでしょう。
そして、会社の使命というものを強く感じる立場になり、会社そのものになると言っても過言ではないのです。
会社役員の考えで、会社の将来が決まるといってもいいでしょう。
会社役員になるということは、全従業員の将来を担うということです。
心して着任して欲しいですね！
[8回]
いよいよ、今年4月1日から、消費税率が５％から８％に引き上げられます。
そして、その1年半後の2015年10月1日には、10％に再度引き上げられる予定です。
また、総額表示の特例 （税抜き価格表示） は17年3月31日までであることも理解しておく必要があります
「増税直前チェックポイント」
１．3月31日までの駆け込み需要とその反動に対する対応
２．プライスカードの差し替えやポップ作製による作業とコストの問題
３．関連法の理解と順守
４．増税以降の買い控えによる売上げ低下と資金繰りの問題
増税後の4月からどのような戦略で戦うか？
大手チェーンストアーは、税別価格表示をすると考えられます。
現法令では （税抜き価格表示） の特例が許されるのは2017年3月31日までです。
我々中小小売店はいかにすべきか？
我々の業界では、大手チェーン店（ニトリ、ナフコ、島忠、東京インテリア、イケア、大塚家具）と地方の
家具専門店がしのぎを削っております。
どの業界も、大手チェーン店と地方の専門店とが激しい攻防をしていると思います。
今までは、大手チェーン店に市場を奪われ中小の専門店は苦戦を強いられてきました。
「4月1日の消費税増税」 をチャンスと捉えて市場を取り戻す努力をすべきだと思います。
その方法として、（税込価格表示）をお勧めします。
なぜ、（税込価格表示）を提案するかというと、2015年10月1日（消費税10％）までの一年半の期間は、
（税別価格表示）の企業と（税込み価格表示）の企業とが、市場の奪い合いをすると思うのです。
大手チェーン店は、（税別価格表示）をせざるを得ないわけですが、我々中小専門店はどちらでも選べるという強みがあります。
お客様の立場で考えると、どちらを選ぶでしょうか？
明らかに、お客様は （税込価格表示）の企業を選ぶでしょう。
それは、今まで （税込価格表示） に慣れ親しんで来られたお客様が （税別価格表示） を受け入れるまでにはある程度の期間が必要だと思うからです。
そこで、我々中小専門店は「税込価格」で勝負するのです！
家具専門店には「値引き」という悪癖があり、3％くらいの値引きはしているはずですから、4月からの増税を期に、3％の値引きを止めれば増税分の3％をカバーできると思います。
5％の値引きをしていたとすると、逆に2％の増収になるかもしれません。
4月の増税を期に、値引きをしないという戦略を取るべきです。
大手チェーン店が8％の消費税を取るわけですから、税込み表示にしている我々専門店は、もうこれ以上値引きが出来ないと堂々と言えるはずです。
ここが勝負時だと思います！
値引きをしなくても、他社（税別価格表示の企業） より安いと思われる環境が出来てきたのです。
消費税10％になるまでの一年半の間にどれだけの市場を奪い返す事ができるのかが勝負です。
２０１５年１０月に消費税が10％になると、我々専門店も （税別価格表示） にするしかありません。
2015年10月から2017年3月1日までの間は、全業種、全企業が （税別価格表示）にすると思われます。
そして2017年3月以降は、全業種、全企業が （税込価格表示）に戻ると思います。
法令がどのように変わるか分かりませんが、現時点ではこのような戦略をとるべきだと思います。
粗利益率を確保しながら、税込価格で勝負して、値引きという悪癖を失くせば業界自体が良くなると思います。
「ピンチはチャンス！」とは良く言ったもので、一石二鳥の戦略だと考えます。
そして、その1年半後の2015年10月1日には、10％に再度引き上げられる予定です。
また、総額表示の特例 （税抜き価格表示） は17年3月31日までであることも理解しておく必要があります
「増税直前チェックポイント」
１．3月31日までの駆け込み需要とその反動に対する対応
２．プライスカードの差し替えやポップ作製による作業とコストの問題
３．関連法の理解と順守
４．増税以降の買い控えによる売上げ低下と資金繰りの問題
増税後の4月からどのような戦略で戦うか？
大手チェーンストアーは、税別価格表示をすると考えられます。
現法令では （税抜き価格表示） の特例が許されるのは2017年3月31日までです。
我々中小小売店はいかにすべきか？
我々の業界では、大手チェーン店（ニトリ、ナフコ、島忠、東京インテリア、イケア、大塚家具）と地方の
家具専門店がしのぎを削っております。
どの業界も、大手チェーン店と地方の専門店とが激しい攻防をしていると思います。
今までは、大手チェーン店に市場を奪われ中小の専門店は苦戦を強いられてきました。
「4月1日の消費税増税」 をチャンスと捉えて市場を取り戻す努力をすべきだと思います。
その方法として、（税込価格表示）をお勧めします。
なぜ、（税込価格表示）を提案するかというと、2015年10月1日（消費税10％）までの一年半の期間は、
（税別価格表示）の企業と（税込み価格表示）の企業とが、市場の奪い合いをすると思うのです。
大手チェーン店は、（税別価格表示）をせざるを得ないわけですが、我々中小専門店はどちらでも選べるという強みがあります。
お客様の立場で考えると、どちらを選ぶでしょうか？
明らかに、お客様は （税込価格表示）の企業を選ぶでしょう。
それは、今まで （税込価格表示） に慣れ親しんで来られたお客様が （税別価格表示） を受け入れるまでにはある程度の期間が必要だと思うからです。
そこで、我々中小専門店は「税込価格」で勝負するのです！
家具専門店には「値引き」という悪癖があり、3％くらいの値引きはしているはずですから、4月からの増税を期に、3％の値引きを止めれば増税分の3％をカバーできると思います。
5％の値引きをしていたとすると、逆に2％の増収になるかもしれません。
4月の増税を期に、値引きをしないという戦略を取るべきです。
大手チェーン店が8％の消費税を取るわけですから、税込み表示にしている我々専門店は、もうこれ以上値引きが出来ないと堂々と言えるはずです。
ここが勝負時だと思います！
値引きをしなくても、他社（税別価格表示の企業） より安いと思われる環境が出来てきたのです。
消費税10％になるまでの一年半の間にどれだけの市場を奪い返す事ができるのかが勝負です。
２０１５年１０月に消費税が10％になると、我々専門店も （税別価格表示） にするしかありません。
2015年10月から2017年3月1日までの間は、全業種、全企業が （税別価格表示）にすると思われます。
そして2017年3月以降は、全業種、全企業が （税込価格表示）に戻ると思います。
法令がどのように変わるか分かりませんが、現時点ではこのような戦略をとるべきだと思います。
粗利益率を確保しながら、税込価格で勝負して、値引きという悪癖を失くせば業界自体が良くなると思います。
「ピンチはチャンス！」とは良く言ったもので、一石二鳥の戦略だと考えます。
[10回]
本日は、商業界創立者である倉本長治氏の言葉を書かせていただきます。
昭和38年、日本商業が企業化、チェーンストア化に邁進していたころに書かれたものです。
他店より高く売るには勇気がいる
競合店より良い商品を扱うには努力がいる
同じ商品を格安に売っても経営が成り立たつというには、相当の自信が必要であるし、無理して安値を出すようでは、見せかけの廉売で本物の商売ではない
売価が安いということは、仕入れの安さの裏付けと、つつましい無駄のない経営が伴わなければなるまい
その点では、他店よりも高く売る為には、ただ勇気があれば足りる
しかし、競合店よりも品質の良いものを売る段になると、それは勇気だけではダメだ
並々ならぬ努力がいる
商人の仕事に限らず、努力を伴うものほど人間にとってやりがいのあるものはない
それをやり遂げた時こそ愉快であり、壮快なものである
商人の喜びは、そういうところにある
以上の文章ですが、共感できるものだと思います。
お客様の側に立った良い品を、適正な利益を付加して販売するところにこそ商人の喜びがあると倉本氏は言っておられます。
大手チェーンの値下げ攻勢が続く中、この一文の持つ意味は小さくありません。
価格は商品の持つ価値の一つにすぎないからです。
利益を削って「価格で売る商売」から、適正な利益をいただいて「価格以外の価値で売れる商売」へ
消費増税が直前に迫った今、適正利潤を確保する為に取り組むべき課題、良いものを高く売る事でお客様の支持を集める事が大切だと思います。
我々小売業に従事する者は人による接客販売が出来るのですから、商品の価値を伝える事が出来ます
価格だけで売る大手チェーンでは出来ない、人から人へ価値を伝えるという接客が出来ればお客様に満足して喜んでもらえる商売が可能になります。
消費増税を目の前にして、大手チェーン店と差別化できるチャンスが訪れました。
お客様は、価格の安いものを求めているのではないと思うのです。
本当に価値があるものを欲しがっているのです。
ですから、高額な商品だから売れないと思うのは大きな間違いです。
我が社でもペルシャ絨毯という高額な商品を販売しておりますが、価値をちゃんと教える事が出来ればお客様は喜んで買ってくださいます。
「良い商品と出会えて嬉しい」と言ってくださいます。
価値を伝えることは、やはり「人から人へ」がベストだと思います。
ネット販売や接客をしない大手チェーン店では、高額商品の本当の価値を伝える事は出来ないと思います。
中小専門店の皆さん、我々の時代が到来したのです！
希望を持って、「今ここ１００％全力！」で頑張りましょう！！！
昭和38年、日本商業が企業化、チェーンストア化に邁進していたころに書かれたものです。
他店より高く売るには勇気がいる
競合店より良い商品を扱うには努力がいる
同じ商品を格安に売っても経営が成り立たつというには、相当の自信が必要であるし、無理して安値を出すようでは、見せかけの廉売で本物の商売ではない
売価が安いということは、仕入れの安さの裏付けと、つつましい無駄のない経営が伴わなければなるまい
その点では、他店よりも高く売る為には、ただ勇気があれば足りる
しかし、競合店よりも品質の良いものを売る段になると、それは勇気だけではダメだ
並々ならぬ努力がいる
商人の仕事に限らず、努力を伴うものほど人間にとってやりがいのあるものはない
それをやり遂げた時こそ愉快であり、壮快なものである
商人の喜びは、そういうところにある
以上の文章ですが、共感できるものだと思います。
お客様の側に立った良い品を、適正な利益を付加して販売するところにこそ商人の喜びがあると倉本氏は言っておられます。
大手チェーンの値下げ攻勢が続く中、この一文の持つ意味は小さくありません。
価格は商品の持つ価値の一つにすぎないからです。
利益を削って「価格で売る商売」から、適正な利益をいただいて「価格以外の価値で売れる商売」へ
消費増税が直前に迫った今、適正利潤を確保する為に取り組むべき課題、良いものを高く売る事でお客様の支持を集める事が大切だと思います。
我々小売業に従事する者は人による接客販売が出来るのですから、商品の価値を伝える事が出来ます
価格だけで売る大手チェーンでは出来ない、人から人へ価値を伝えるという接客が出来ればお客様に満足して喜んでもらえる商売が可能になります。
消費増税を目の前にして、大手チェーン店と差別化できるチャンスが訪れました。
お客様は、価格の安いものを求めているのではないと思うのです。
本当に価値があるものを欲しがっているのです。
ですから、高額な商品だから売れないと思うのは大きな間違いです。
我が社でもペルシャ絨毯という高額な商品を販売しておりますが、価値をちゃんと教える事が出来ればお客様は喜んで買ってくださいます。
「良い商品と出会えて嬉しい」と言ってくださいます。
価値を伝えることは、やはり「人から人へ」がベストだと思います。
ネット販売や接客をしない大手チェーン店では、高額商品の本当の価値を伝える事は出来ないと思います。
中小専門店の皆さん、我々の時代が到来したのです！
希望を持って、「今ここ１００％全力！」で頑張りましょう！！！
[3回]
本日は、商業界主幹をされている倉本初夫さんの記事を書かせていただきます。
「転換期～大から小へ」
成長と拡大がなければ企業ではないという意識は、すでに戦後から常識のようになっていました。
特に高度成長期には，何もしなくても前年比が大きく高まったという経験を持つ方もあるでしょう。
今もなお企業社会では、常に拡大、シェア獲得、新事業へという傾斜は基本的には変わりません。
けれども、装置産業，画一管理、生産計画などの背景に力を入れなければなりませんし、消費者との接点
が見えにくくなるとうマイナスも出てきています。
しかし、そうとばかりもいえない。
特に商業は，他の産業と比べいくらか違う視野が持てる有利な部分もある事を、読者諸君は経験的にす
でに理解しているはずです。
かつて「大きいことはいいことだ」とうたわれるほどに「大」が膨らむ時代がありました。
大きいほど画一化が優先され、個別接客や消費者の利便性、個性対応などが出来なくなるのはやむを得
えないとの理論に納得するしかない時期が長く続いたのです。
ですが、世の中は必ず動きます。
大から小へ、見て御覧なさい。
巨大な百貨店の現状を。
新興勢力だったショッピングセンターさえも大きな転換期を迎えています。
一世を風靡した総合スーパーの現状はどうでしょうか。
それよりも、最近のコンビニ、そして注目の都市へのミニスーパーの急速展開、そればかりか専門店の中
にも堂々と、雑貨、食品、衣料、コスメティック、アクセサリー、ミュージックと我が守備範囲を宣言するところ
まで出現しています。
百貨店も地域への小型店展開に力を入れると宣言しています。
地域商業の立地は、いわゆる商店街とは多少異なるのかもしれませんが，基本的には「お客様に利便性
の高い所」でなければなりません。
小型総合店の運営には，組織力、情報力、商品力など、一段と精緻で対応の技術の高度化が求められ
未知の分野が待ち構えています。
けれどもすでに門は開かれました。
大より小へ、その拠点を増やせという声が聞こえるようです。
さあ既存商業者はこれをどう受け止めるのでしょうか。
２０１４年の、そしてこれからの大転換期の幕が、今まさに切って落とされました。
以上の文章ですが、「商業の大転換期」が起こると言われています。
我々小売業は、時代の変化に対応できるか出来ないかで、生き残るか、消え去るかが決まります。
「大から小へ」という大きな変化をチャンスとして捉えなければなりません。
中小専門店の時代が来るかもしれませんね。
４月の「消費税増税」が転換期の鐘を鳴らす合図のような気がします。
大企業の「外税表示」、中小企業の「内税表示」、さてお客様はどちらを選ぶでしょうか？
今こそ、小が大に勝つチャンスです。
皆さん頑張りましょう！
「転換期～大から小へ」
成長と拡大がなければ企業ではないという意識は、すでに戦後から常識のようになっていました。
特に高度成長期には，何もしなくても前年比が大きく高まったという経験を持つ方もあるでしょう。
今もなお企業社会では、常に拡大、シェア獲得、新事業へという傾斜は基本的には変わりません。
けれども、装置産業，画一管理、生産計画などの背景に力を入れなければなりませんし、消費者との接点
が見えにくくなるとうマイナスも出てきています。
しかし、そうとばかりもいえない。
特に商業は，他の産業と比べいくらか違う視野が持てる有利な部分もある事を、読者諸君は経験的にす
でに理解しているはずです。
かつて「大きいことはいいことだ」とうたわれるほどに「大」が膨らむ時代がありました。
大きいほど画一化が優先され、個別接客や消費者の利便性、個性対応などが出来なくなるのはやむを得
えないとの理論に納得するしかない時期が長く続いたのです。
ですが、世の中は必ず動きます。
大から小へ、見て御覧なさい。
巨大な百貨店の現状を。
新興勢力だったショッピングセンターさえも大きな転換期を迎えています。
一世を風靡した総合スーパーの現状はどうでしょうか。
それよりも、最近のコンビニ、そして注目の都市へのミニスーパーの急速展開、そればかりか専門店の中
にも堂々と、雑貨、食品、衣料、コスメティック、アクセサリー、ミュージックと我が守備範囲を宣言するところ
まで出現しています。
百貨店も地域への小型店展開に力を入れると宣言しています。
地域商業の立地は、いわゆる商店街とは多少異なるのかもしれませんが，基本的には「お客様に利便性
の高い所」でなければなりません。
小型総合店の運営には，組織力、情報力、商品力など、一段と精緻で対応の技術の高度化が求められ
未知の分野が待ち構えています。
けれどもすでに門は開かれました。
大より小へ、その拠点を増やせという声が聞こえるようです。
さあ既存商業者はこれをどう受け止めるのでしょうか。
２０１４年の、そしてこれからの大転換期の幕が、今まさに切って落とされました。
以上の文章ですが、「商業の大転換期」が起こると言われています。
我々小売業は、時代の変化に対応できるか出来ないかで、生き残るか、消え去るかが決まります。
「大から小へ」という大きな変化をチャンスとして捉えなければなりません。
中小専門店の時代が来るかもしれませんね。
４月の「消費税増税」が転換期の鐘を鳴らす合図のような気がします。
大企業の「外税表示」、中小企業の「内税表示」、さてお客様はどちらを選ぶでしょうか？
今こそ、小が大に勝つチャンスです。
皆さん頑張りましょう！
[7回]
本日は、内部統制について話したいと思います。
内部統制とは会社や組織内部でその事業活動を「統制」する事です。
分かりやすく言うと、会社や組織で不正が起こらないように牽制、監査する仕組みです。
「内部統制の目的とは」
１．法規の遵守
２．会社資産の保全
３．適正な財務諸表の作成
４．会社の事業活動の効率的な遂行
「内部統制の構築方法」
１．職務の分離
職務を複数の人に分担させ、相互にチェックさせる
２．権限の委譲
一部の人が全てをチェックするのは非効率的です、重要な事項はトップマネジメントがチェックし、重要度の下がるものは順次下位の管理者に権限を委譲するのが組織としても効率的といえるでしょう。
３．上司による承認
取引きなどの承認を上司によって行われる事によって、下位の従業員の判断のみで取引きが実行されるというリスクが軽減されます。
４．事実の検証
取引きが事実の取引きに基づいて行われたものであることを確認する手続きです。
例えば営業の売上げデータを、注文書、倉庫の商品出荷データと相互に照合すれば、売上という取引きと商品の出荷という取引きが実際の物の動きによって確認できます。
５．業績の適切な評価
現実的な業績予算を設定しその予算達成度を適切に評価することで、従業員のモチベーションを適度に保つ事ができ、不正の誘因を未然に防止する事になります。
「内部統制手続き」
１．内部統制手続きの実行
組織や手続きを策定しても、実際に実行されなければ意味がありません。
内部統制手続きは、継続して実行されている事が大切です。
２．情報の伝達
相互チェックに必要なデータが適時に必要な部署に伝えられる仕組みが必要です。
経営者にとっては、重要な情報が得られるようにその手段を確保する必要があります。
３．情報システムの利用
内部統制の内の検証手続きのかなりの部分は、情報システムに織り込んで構築すると効率的になります。
たとえば、売上データと商品出荷データ、注文書との照合はコンピュータに自動で行わせ、不一致の場合にアンマッチリストを出力させてその内容を確認させるなどです。
４．結果の評価
組織、手続きが目的どおり機能しているか否かを評価し、不十分な事が判明した場合は変更する必要があります。
「内部統制を整備するのは誰か？」
１．内部統制はこの目的を達成する為に、経営者が自ら設定するものです。
内部統制の確立と維持の責任は経営者にあり、その内部統制の有効性を継続的に監視する立場にもあります。
「内部統制の基礎」
１．内部統制の基礎となるものは、会社に属する人の倫理観、誠実性、能力、経営者の事業に対する姿勢、行動（経営理念及びフィロソフィー）などです。
２．会社として信用を築くには長い時間がかかりますが、信用を失うのは一瞬です、会社のブランドとは、信用と言い換える事もできるでしょう。
３．会社に属する全員が一定の倫理観を持ち、誠実に事業にあたる 「社風や慣行」を醸成するのが、内部統制の基礎として最も大切です。
「不正につながる要因」
１．短期的な業績達成に関するプレッシャー
（対策） 架空売上などの不正が起きないように、目標とする業績を実現可能な範囲に設定する事です。
２．極端な出来高給制度
（対策） 出来高部分を合理的な範囲に抑えることを考える必要があります。
３．不十分な職務分離
（対策） 従業員一人に業務を任せきりにするのではなく、担当を分担させその結果を照合させれば、お互いの業務内容を確認させる事ができます。
４．不十分なチェック機能
（対策） 適切な権限委譲による承認制度と内部監査による定期的なチェックが必要です。
５．情報伝達がスムーズに行われない組織
（対策） 入金が遅い、二重請求が行われたなどの顧客からのクレームを見逃さない。
（対策） 内部告発による不正通報に対しては、秘密厳守、通報者が不利益にならないよう処遇する。
６．経営者に対する監視機能の欠如
（対策） 取締役会や監査役、監査委員会などの果たす監視機能（ガバナンス機能）が必要です
７．甘い懲罰
（対策） 直接的な金銭の横領のような不正だけでなく、数値の捏造、法規への違反など、会社としての姿勢を明らかにしておく。
（対策） 実際に発見された場合は、懲罰を課すことで従業員の意識も高まってきます。
「研修制度」
会社としての事業に対する方針、手続きを示し周知徹底させる為にも、また従業員の能力を高める為にも定期的な研修が必要です。
以上の文章は、監査法人トーマツナレッジセンターが、中央経済者から出版された 「内部統制の仕組み」という本から抜粋いたしました。
会社や組織にとって、「内部統制」 とは非常に大事な機能であると痛感いたしました。
皆さんも是非読んでみてください！
内部統制とは会社や組織内部でその事業活動を「統制」する事です。
分かりやすく言うと、会社や組織で不正が起こらないように牽制、監査する仕組みです。
「内部統制の目的とは」
１．法規の遵守
２．会社資産の保全
３．適正な財務諸表の作成
４．会社の事業活動の効率的な遂行
「内部統制の構築方法」
１．職務の分離
職務を複数の人に分担させ、相互にチェックさせる
２．権限の委譲
一部の人が全てをチェックするのは非効率的です、重要な事項はトップマネジメントがチェックし、重要度の下がるものは順次下位の管理者に権限を委譲するのが組織としても効率的といえるでしょう。
３．上司による承認
取引きなどの承認を上司によって行われる事によって、下位の従業員の判断のみで取引きが実行されるというリスクが軽減されます。
４．事実の検証
取引きが事実の取引きに基づいて行われたものであることを確認する手続きです。
例えば営業の売上げデータを、注文書、倉庫の商品出荷データと相互に照合すれば、売上という取引きと商品の出荷という取引きが実際の物の動きによって確認できます。
５．業績の適切な評価
現実的な業績予算を設定しその予算達成度を適切に評価することで、従業員のモチベーションを適度に保つ事ができ、不正の誘因を未然に防止する事になります。
「内部統制手続き」
１．内部統制手続きの実行
組織や手続きを策定しても、実際に実行されなければ意味がありません。
内部統制手続きは、継続して実行されている事が大切です。
２．情報の伝達
相互チェックに必要なデータが適時に必要な部署に伝えられる仕組みが必要です。
経営者にとっては、重要な情報が得られるようにその手段を確保する必要があります。
３．情報システムの利用
内部統制の内の検証手続きのかなりの部分は、情報システムに織り込んで構築すると効率的になります。
たとえば、売上データと商品出荷データ、注文書との照合はコンピュータに自動で行わせ、不一致の場合にアンマッチリストを出力させてその内容を確認させるなどです。
４．結果の評価
組織、手続きが目的どおり機能しているか否かを評価し、不十分な事が判明した場合は変更する必要があります。
「内部統制を整備するのは誰か？」
１．内部統制はこの目的を達成する為に、経営者が自ら設定するものです。
内部統制の確立と維持の責任は経営者にあり、その内部統制の有効性を継続的に監視する立場にもあります。
「内部統制の基礎」
１．内部統制の基礎となるものは、会社に属する人の倫理観、誠実性、能力、経営者の事業に対する姿勢、行動（経営理念及びフィロソフィー）などです。
２．会社として信用を築くには長い時間がかかりますが、信用を失うのは一瞬です、会社のブランドとは、信用と言い換える事もできるでしょう。
３．会社に属する全員が一定の倫理観を持ち、誠実に事業にあたる 「社風や慣行」を醸成するのが、内部統制の基礎として最も大切です。
「不正につながる要因」
１．短期的な業績達成に関するプレッシャー
（対策） 架空売上などの不正が起きないように、目標とする業績を実現可能な範囲に設定する事です。
２．極端な出来高給制度
（対策） 出来高部分を合理的な範囲に抑えることを考える必要があります。
３．不十分な職務分離
（対策） 従業員一人に業務を任せきりにするのではなく、担当を分担させその結果を照合させれば、お互いの業務内容を確認させる事ができます。
４．不十分なチェック機能
（対策） 適切な権限委譲による承認制度と内部監査による定期的なチェックが必要です。
５．情報伝達がスムーズに行われない組織
（対策） 入金が遅い、二重請求が行われたなどの顧客からのクレームを見逃さない。
（対策） 内部告発による不正通報に対しては、秘密厳守、通報者が不利益にならないよう処遇する。
６．経営者に対する監視機能の欠如
（対策） 取締役会や監査役、監査委員会などの果たす監視機能（ガバナンス機能）が必要です
７．甘い懲罰
（対策） 直接的な金銭の横領のような不正だけでなく、数値の捏造、法規への違反など、会社としての姿勢を明らかにしておく。
（対策） 実際に発見された場合は、懲罰を課すことで従業員の意識も高まってきます。
「研修制度」
会社としての事業に対する方針、手続きを示し周知徹底させる為にも、また従業員の能力を高める為にも定期的な研修が必要です。
以上の文章は、監査法人トーマツナレッジセンターが、中央経済者から出版された 「内部統制の仕組み」という本から抜粋いたしました。
会社や組織にとって、「内部統制」 とは非常に大事な機能であると痛感いたしました。
皆さんも是非読んでみてください！
[4回]
