アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
今日は、「消費税アップ対策」という話をしたいと思います。
2014年4月 ５％→８％ 2015年10月 ８％→１０％
来年の4月には消費税が（３％）アップし、再来年の10月には更に（２％）アップいたします！
我々小売業者にとって、消費税アップは大きな問題であり、また大きなチャンスでもあります。
消費者にとって、消費税アップは嫌なニュースでありますが、売り手側にとっては増税前の駆け込み需要が必ず発生しますので、近年まれに見る「特需」になる事が予測されます。
市場全体が駆け込み需要で活性化されると、マンションや車のような高額商品だけではなく、低価格商品でもまとめ買いや、先買いが発生しますので、ほとんどの商売にチャンスが巡ってくるといってもいいと思います。
1997年4月に消費税が２％増税された際の実質消費支出データを見ると、実は駆け込み需要は前年の夏ごろから発生しており、14年になってから消費税の駆け込み需要の対策を練るのでは、遅すぎることがわかります。
しかし、今の消費者はお金を使うことに臆病になっている傾向が強いので、おそらく夏よりももう少しあとにならないと、駆け込み需要は発生しないのではないかと思います。
駆け込み需要が発生する「Ｘデー」は消費税増税の半年前の13年10月、「消費税増税まで後半年になりました」という報道が一気に流れて,その勢いで年末商戦に突入していくと思われます。
11月以降の商戦は過熱気味に消費が活発になると予測します。
これらの状況から考えると、今のうちから消費税増税の駆け込み需要を考慮した販促計画を立てなければなりません。
増税後の価格設定もにらんで、今のうちから商品の値上げや商品構成に関して、社内で論議を重ねておく必要があると思います。
我々家具業界に従事する者にとっても、「消費税アップ」は大きなチャンスでもあります。
耐久消費財である家具に関しては、何十年も買い替えされていないお客様がたくさんおられます。
そのお客様が一気に「駆け込み需要」を起こす可能性が大きいと考えます。
元来、我が社「家具のアウトレットビッグウッド」は買い替え顧客がターゲットであります。
1997年の消費税アップの時を思い出しますと、かなりのお客様が駆け込み購入をされました。
14年4月の消費税アップも、長年使った家具を買い換える大きなチャンスになると思います！
家具を買い換えようと思われるお客様の気持ちになって、少しでも買い換えていただけるようなサービスを考えておくべきですね。
例えば、「古い家具の無料引き取りサービス」とか「古い家具の下取りサービス」とか、「配送料無料サービス」とか他社に勝るサービスの構築が必要だと思います。
まだ一年以上あると思っているでしょうが、実質には「駆け込み需要」が発生するまで8ヶ月しかありません。
新しいサービスや対応策を構築するとすれば、今から考えておかないと間に合わないのが現実です。
来年、再来年確実に起こる「駆け込み需要」にどう取り組むかによって、会社の業績は大きく変わってくると考えられます。
経営者の皆さん、今から対応策を考え、「駆け込み需要」の大きなチャンスをつかめるよう頑張りましょう！
2014年4月 ５％→８％ 2015年10月 ８％→１０％
来年の4月には消費税が（３％）アップし、再来年の10月には更に（２％）アップいたします！
我々小売業者にとって、消費税アップは大きな問題であり、また大きなチャンスでもあります。
消費者にとって、消費税アップは嫌なニュースでありますが、売り手側にとっては増税前の駆け込み需要が必ず発生しますので、近年まれに見る「特需」になる事が予測されます。
市場全体が駆け込み需要で活性化されると、マンションや車のような高額商品だけではなく、低価格商品でもまとめ買いや、先買いが発生しますので、ほとんどの商売にチャンスが巡ってくるといってもいいと思います。
1997年4月に消費税が２％増税された際の実質消費支出データを見ると、実は駆け込み需要は前年の夏ごろから発生しており、14年になってから消費税の駆け込み需要の対策を練るのでは、遅すぎることがわかります。
しかし、今の消費者はお金を使うことに臆病になっている傾向が強いので、おそらく夏よりももう少しあとにならないと、駆け込み需要は発生しないのではないかと思います。
駆け込み需要が発生する「Ｘデー」は消費税増税の半年前の13年10月、「消費税増税まで後半年になりました」という報道が一気に流れて,その勢いで年末商戦に突入していくと思われます。
11月以降の商戦は過熱気味に消費が活発になると予測します。
これらの状況から考えると、今のうちから消費税増税の駆け込み需要を考慮した販促計画を立てなければなりません。
増税後の価格設定もにらんで、今のうちから商品の値上げや商品構成に関して、社内で論議を重ねておく必要があると思います。
我々家具業界に従事する者にとっても、「消費税アップ」は大きなチャンスでもあります。
耐久消費財である家具に関しては、何十年も買い替えされていないお客様がたくさんおられます。
そのお客様が一気に「駆け込み需要」を起こす可能性が大きいと考えます。
元来、我が社「家具のアウトレットビッグウッド」は買い替え顧客がターゲットであります。
1997年の消費税アップの時を思い出しますと、かなりのお客様が駆け込み購入をされました。
14年4月の消費税アップも、長年使った家具を買い換える大きなチャンスになると思います！
家具を買い換えようと思われるお客様の気持ちになって、少しでも買い換えていただけるようなサービスを考えておくべきですね。
例えば、「古い家具の無料引き取りサービス」とか「古い家具の下取りサービス」とか、「配送料無料サービス」とか他社に勝るサービスの構築が必要だと思います。
まだ一年以上あると思っているでしょうが、実質には「駆け込み需要」が発生するまで8ヶ月しかありません。
新しいサービスや対応策を構築するとすれば、今から考えておかないと間に合わないのが現実です。
来年、再来年確実に起こる「駆け込み需要」にどう取り組むかによって、会社の業績は大きく変わってくると考えられます。
経営者の皆さん、今から対応策を考え、「駆け込み需要」の大きなチャンスをつかめるよう頑張りましょう！
[8回]
PR
今日は、「知っておきたい住宅ローン減税」について話したいと思います。
政府、自民党は２０１４年４月の消費増税対策として、住宅ローンを借りた人の所得税などを軽くする住宅ローン減税を１４年から拡充する方向で調整に入っております。
現在はローン残高 ２千万円までの１％分（最大２０万円）を毎年の所得税から差し引く減税を１０年間受けられるようになっております。
しかし新しい法案では、毎年の所得税から差し引く減税を ４千万円の１％分（最大４０万円）まで広げようとしています。
住宅を購入する場合、土地には消費税はかからないが建築物については（マンションは建物相当分）かかります。
２０１４年４月から消費税が ８％に、２０１５年１０月からは消費税が １０％に上がります。
そうなると住宅の消費税が数十万以上上がる事になり、購入者に対して大きな負担になることが考えられます。
そこで政府は、今の住宅ローン減税が２０１３年末に終了予定を、さらに５年間延長することとしました。
また、年間の所得税が減税額より低い場合、現在は住民税を最大 ９万７，５００円減税していますが、２０１４年から最大 １３万円超にする事を検討しております。
さらに、中、低所得者は多額のローンを組むことが出来ない為、減税の恩恵を十分に受けることが出来ない事が予測されます。
そこで中、低所得者に対してはローンを借りた場合は現金などを配ることを検討しています。
ケースA （住宅ローンが ２，０００万円（土地 １，０００万円＋建物 １，０００万円）の場合
増税額 １，０００万円×５％＝５０万円の増税
減税額 年間の納税額が２０万円程度の場合２０１３年と同じ
年間の納税額が１５万円以下の場合、１０年間で２０１３年入居より５０万円以上の減税メリット
結果 ５０万円減税－５０万円増税＝０円 （年間の納税額が １５万円以下の場合）
ケースB （住宅ローンが ３，０００万円（土地 １，５００万円＋建物 １，５００万円）の場合
増税額 １，５００万円×５％＝７５万円の増税
減税額 １０万円×１０年間＝１００万円の減税
結果 １００万円減税－７５万円増税＝２５万円メリット
ケースC （住宅ローンが ４，０００万円（土地 ２，０００万円＋建物 ２，０００万円）の場合
増税額 ２，０００万円×５％＝１００万円の増税
減税額 ２０万円×１０年間＝２００万円の減税
結果 ２００万円減税－１００万円増税＝１００万円メリット
ケースD （住宅ローンが ５，０００万円（土地 ２，５００万円＋建物 ２，５００万円）の場合
増税額 ２，５００万円×５％＝１２５万円の増税
減税額 ２０万円×１０年間＝２００万円の減税
結果 ２００万円減税－１２５万円増税＝７５万円メリット
結果を見ると、最もメリットが出てくるのは ３，０００万円～５，０００万円程度の物件を購入した場合です。
またメリットが少ないのは、年収が４００万円～６００万円で、住宅ローン残高が １，５００万円～２，５００万円程度の物件を購入した場合です。
また、住宅ローンの減税額は年間最大４０万円の上限があり、追加的な減税メリットは１０年間で２００万円と決まっており、いくら高額な建物を購入しても減税額が増えるわけではなく、かえって購入物件の諸費税分が負担になる事になります。
以上の記事は、家具業界専門誌「ルームファニシング」より抜粋いたしました。
住宅購入を考えておられる皆さん、良く考えて消費税増税に備えましょう！
政府、自民党は２０１４年４月の消費増税対策として、住宅ローンを借りた人の所得税などを軽くする住宅ローン減税を１４年から拡充する方向で調整に入っております。
現在はローン残高 ２千万円までの１％分（最大２０万円）を毎年の所得税から差し引く減税を１０年間受けられるようになっております。
しかし新しい法案では、毎年の所得税から差し引く減税を ４千万円の１％分（最大４０万円）まで広げようとしています。
住宅を購入する場合、土地には消費税はかからないが建築物については（マンションは建物相当分）かかります。
２０１４年４月から消費税が ８％に、２０１５年１０月からは消費税が １０％に上がります。
そうなると住宅の消費税が数十万以上上がる事になり、購入者に対して大きな負担になることが考えられます。
そこで政府は、今の住宅ローン減税が２０１３年末に終了予定を、さらに５年間延長することとしました。
また、年間の所得税が減税額より低い場合、現在は住民税を最大 ９万７，５００円減税していますが、２０１４年から最大 １３万円超にする事を検討しております。
さらに、中、低所得者は多額のローンを組むことが出来ない為、減税の恩恵を十分に受けることが出来ない事が予測されます。
そこで中、低所得者に対してはローンを借りた場合は現金などを配ることを検討しています。
ケースA （住宅ローンが ２，０００万円（土地 １，０００万円＋建物 １，０００万円）の場合
増税額 １，０００万円×５％＝５０万円の増税
減税額 年間の納税額が２０万円程度の場合２０１３年と同じ
年間の納税額が１５万円以下の場合、１０年間で２０１３年入居より５０万円以上の減税メリット
結果 ５０万円減税－５０万円増税＝０円 （年間の納税額が １５万円以下の場合）
ケースB （住宅ローンが ３，０００万円（土地 １，５００万円＋建物 １，５００万円）の場合
増税額 １，５００万円×５％＝７５万円の増税
減税額 １０万円×１０年間＝１００万円の減税
結果 １００万円減税－７５万円増税＝２５万円メリット
ケースC （住宅ローンが ４，０００万円（土地 ２，０００万円＋建物 ２，０００万円）の場合
増税額 ２，０００万円×５％＝１００万円の増税
減税額 ２０万円×１０年間＝２００万円の減税
結果 ２００万円減税－１００万円増税＝１００万円メリット
ケースD （住宅ローンが ５，０００万円（土地 ２，５００万円＋建物 ２，５００万円）の場合
増税額 ２，５００万円×５％＝１２５万円の増税
減税額 ２０万円×１０年間＝２００万円の減税
結果 ２００万円減税－１２５万円増税＝７５万円メリット
結果を見ると、最もメリットが出てくるのは ３，０００万円～５，０００万円程度の物件を購入した場合です。
またメリットが少ないのは、年収が４００万円～６００万円で、住宅ローン残高が １，５００万円～２，５００万円程度の物件を購入した場合です。
また、住宅ローンの減税額は年間最大４０万円の上限があり、追加的な減税メリットは１０年間で２００万円と決まっており、いくら高額な建物を購入しても減税額が増えるわけではなく、かえって購入物件の諸費税分が負担になる事になります。
以上の記事は、家具業界専門誌「ルームファニシング」より抜粋いたしました。
住宅購入を考えておられる皆さん、良く考えて消費税増税に備えましょう！
[3回]
今日は、スチィーブン.R.コヴィー氏の「７つの習慣」から「人間関係の６つのパラダイム」について書いてみたいと思います。
1.win-win の関係
自分も勝ち、相手も勝つ。それぞれの当事者がほしい結果を得る事。
全ての関係において常に相互の利益を求める心と精神のことである。
お互いに満足できる解決策を打ち出すことである、win-winは、人生を競争ではなく、協力する舞台と見るパラダイムである。
ある人の成功は、他人の成功を犠牲にしなくても達成出来るという考え方である。
2.win-lose の関係
自分が勝ち、相手は負ける。
私が勝てば、あなたは負けるというものである。
「あなたは満足しないかもしれないが、私は満足だ、私の言うとおりにせよ」という独裁的なアプローチを生み出す考え方である。
ほとんどの人は、生まれたときから多くの場面でwin-loseの脚本づけを受けている。
価値は自分の中にあるのではなく外にあり、価値は他人との比較や期待像に対する達成度合いにおいてしか存在しない、というものである。
3.lose-win
自分は負けて、相手が勝つ。
「俺は負け犬だ、生まれつきそうなんだ」
「喧嘩は嫌いなんです、衝突を避けるためなら何でもします」
基準、希望、期待、ビジョンなどが全くない。
相手の要求に対して折れるのが早く、又、相手に好かれたいという欲求が強い。
人に受け入れられ好かれることに、自分の価値を求める。
自分の気持ちや信念を表現する勇気がなく、ほかの人の我の強さにすぐおびえることになる。
4.lose-lose
自分も負けて、相手も負ける。
両方ともが負ける、お互いに敵愾心にかられ、復讐心に燃える。
相手を殺すことは、自分を殺すことであり、復習は両刃の剣だということが、全く見えなくなってしまう。
相手を負かす為ならば、たとえ自分が負けようとかまわないと考えるのだ。
内的な方向性を全く持たず、深い依存状態にいることから、自分が惨めだから他人も惨めであるべきだと思う人間の考え方である。
5.win
自分だけの勝ちを考える。
単にwinを考えることである。
この考えを持つ人は、必ずしも相手に負けて欲しいと考えているわけではない。
それはその人に関係ないことで、大切なのは、自分の欲しい結果を確保することだけである。
競争や争いの意識がないとき、このwinが最も良く見られる態度だろう。
自分の目的を達成することだけを考え、他の人が目的を達成出来るかどうかはどちらでも良いと考える。
6.no deai
取引きしない事に合意する。
双方が納得する案を見つける事が出来ないときは、「合意しないことに合意する」ということである。
つまり取引きしないということだ。
相手に期待を持たせることもなく、契約や「実行協定」を取り交わすこともない。
様々な期待を持ち、双方が幻滅してしまってからそのことに気がつくよりも、最初から気づいた方が良いのだ。
両方が満足しない案でやっていくよりは、取引きしない方がいい、そうすれば、今度またお互いに協力する接点があるかもしれませんから。
以上が「６つの人間関係」の内容ですが、自分の考え方はどれなのか見直すべきだと思いました。
皆さんは、いかがお考えでしょうか？
1.win-win の関係
自分も勝ち、相手も勝つ。それぞれの当事者がほしい結果を得る事。
全ての関係において常に相互の利益を求める心と精神のことである。
お互いに満足できる解決策を打ち出すことである、win-winは、人生を競争ではなく、協力する舞台と見るパラダイムである。
ある人の成功は、他人の成功を犠牲にしなくても達成出来るという考え方である。
2.win-lose の関係
自分が勝ち、相手は負ける。
私が勝てば、あなたは負けるというものである。
「あなたは満足しないかもしれないが、私は満足だ、私の言うとおりにせよ」という独裁的なアプローチを生み出す考え方である。
ほとんどの人は、生まれたときから多くの場面でwin-loseの脚本づけを受けている。
価値は自分の中にあるのではなく外にあり、価値は他人との比較や期待像に対する達成度合いにおいてしか存在しない、というものである。
3.lose-win
自分は負けて、相手が勝つ。
「俺は負け犬だ、生まれつきそうなんだ」
「喧嘩は嫌いなんです、衝突を避けるためなら何でもします」
基準、希望、期待、ビジョンなどが全くない。
相手の要求に対して折れるのが早く、又、相手に好かれたいという欲求が強い。
人に受け入れられ好かれることに、自分の価値を求める。
自分の気持ちや信念を表現する勇気がなく、ほかの人の我の強さにすぐおびえることになる。
4.lose-lose
自分も負けて、相手も負ける。
両方ともが負ける、お互いに敵愾心にかられ、復讐心に燃える。
相手を殺すことは、自分を殺すことであり、復習は両刃の剣だということが、全く見えなくなってしまう。
相手を負かす為ならば、たとえ自分が負けようとかまわないと考えるのだ。
内的な方向性を全く持たず、深い依存状態にいることから、自分が惨めだから他人も惨めであるべきだと思う人間の考え方である。
5.win
自分だけの勝ちを考える。
単にwinを考えることである。
この考えを持つ人は、必ずしも相手に負けて欲しいと考えているわけではない。
それはその人に関係ないことで、大切なのは、自分の欲しい結果を確保することだけである。
競争や争いの意識がないとき、このwinが最も良く見られる態度だろう。
自分の目的を達成することだけを考え、他の人が目的を達成出来るかどうかはどちらでも良いと考える。
6.no deai
取引きしない事に合意する。
双方が納得する案を見つける事が出来ないときは、「合意しないことに合意する」ということである。
つまり取引きしないということだ。
相手に期待を持たせることもなく、契約や「実行協定」を取り交わすこともない。
様々な期待を持ち、双方が幻滅してしまってからそのことに気がつくよりも、最初から気づいた方が良いのだ。
両方が満足しない案でやっていくよりは、取引きしない方がいい、そうすれば、今度またお互いに協力する接点があるかもしれませんから。
以上が「６つの人間関係」の内容ですが、自分の考え方はどれなのか見直すべきだと思いました。
皆さんは、いかがお考えでしょうか？
[3回]
今日は「商業統計で未来を予測する！」という題で話したいと思います。
｢商業統計」とは、商業を営む事業所について、業種別、従業員規模別、地域別に事業所数、従業員数、年間商品販売額等を把握し、日本の商業の実態を明らかにし、商業に関する施策の基礎資料を得る事を目的としている。
（１９９１年～２０１３年）の変化状況をかなりドラマスティックに物語ってくれています。
１９９１年を１００％として推移を見ると
「店舗数」
食品スーパー １２０％にアップ
総合スーパー ９０％に減少
百貨店 ７０％に減少
専門店 ６０～７０％に減少
「売上高」
食品スーパー １５０％の増加
総合スーパー ８０％に減少
百貨店 ７０％に減少
専門店 ２００７年 ７０％に減少したが ２００７年以降 ８０％へと上昇
「売り場面積」
食品スーパー ３００％に増床
総合スーパー １５０％に増床
百貨店 減少
専門店 減少
「1㎡当たりの売上げ」
食品スーパー ６０％に減少
総合スーパー ８０％に減少
百貨店 ８０％に減少
専門店 ８０％に減少
市街地専門店 １５０％に増加
「従業員一人当たりの売上げ」
食品スーパー ７０％に減少
総合スーパー ５０％に減少
百貨店 ４０％に減少
専門店 ２００７年 ８０％まで減少したが、２００７年以降 ９０％まで上昇
以上が、「商業統計」の主な調査数値の結果です。
この調査結果を見ると、１９９１年以降「日本の商業」が衰退してきている実態が良くわかります。
中でも「何でも業」と言われる「総合スーパー」や「百貨店」の衰退が激しいと思います。
また、「売り場面積」の増加を見ると、過当競争が熾烈を極めていると感じます。
食品スーパーにおいては、２２年間で売上高が１５０％に増えてはいますが、なんと売り場面積は３００％の増床ですから、「１㎡あたりの売上げ」は６０％以下に減少しているわけです。
また、最も大事な 「従業員一人当たりの売上高」 に関しては専門店が１９９１年の時点に比べて９０％程度まで持ち直していると言う結果には驚きました。
「専門店」とくに、「市街地専門店」では「１㎡当たりの売上げ」が、１９９１年の数値に対して１５０％アップという凄まじい増加ぶりです。
｢市街地専門店」は、非常に効率の良い商売をしているという事がお分かりだと思います。
失われた２０年と言いますが、日本の商業が今後どのように復興していくのか？
変化の兆しが少しわかった気がしました。
「過去を見ることも出来ないのに、未来を見ることは決して出来ない」というように、過去の流れを見ることは未来を予測する上で大変重要な事だと思います。
｢商業統計」とは、商業を営む事業所について、業種別、従業員規模別、地域別に事業所数、従業員数、年間商品販売額等を把握し、日本の商業の実態を明らかにし、商業に関する施策の基礎資料を得る事を目的としている。
（１９９１年～２０１３年）の変化状況をかなりドラマスティックに物語ってくれています。
１９９１年を１００％として推移を見ると
「店舗数」
食品スーパー １２０％にアップ
総合スーパー ９０％に減少
百貨店 ７０％に減少
専門店 ６０～７０％に減少
「売上高」
食品スーパー １５０％の増加
総合スーパー ８０％に減少
百貨店 ７０％に減少
専門店 ２００７年 ７０％に減少したが ２００７年以降 ８０％へと上昇
「売り場面積」
食品スーパー ３００％に増床
総合スーパー １５０％に増床
百貨店 減少
専門店 減少
「1㎡当たりの売上げ」
食品スーパー ６０％に減少
総合スーパー ８０％に減少
百貨店 ８０％に減少
専門店 ８０％に減少
市街地専門店 １５０％に増加
「従業員一人当たりの売上げ」
食品スーパー ７０％に減少
総合スーパー ５０％に減少
百貨店 ４０％に減少
専門店 ２００７年 ８０％まで減少したが、２００７年以降 ９０％まで上昇
以上が、「商業統計」の主な調査数値の結果です。
この調査結果を見ると、１９９１年以降「日本の商業」が衰退してきている実態が良くわかります。
中でも「何でも業」と言われる「総合スーパー」や「百貨店」の衰退が激しいと思います。
また、「売り場面積」の増加を見ると、過当競争が熾烈を極めていると感じます。
食品スーパーにおいては、２２年間で売上高が１５０％に増えてはいますが、なんと売り場面積は３００％の増床ですから、「１㎡あたりの売上げ」は６０％以下に減少しているわけです。
また、最も大事な 「従業員一人当たりの売上高」 に関しては専門店が１９９１年の時点に比べて９０％程度まで持ち直していると言う結果には驚きました。
「専門店」とくに、「市街地専門店」では「１㎡当たりの売上げ」が、１９９１年の数値に対して１５０％アップという凄まじい増加ぶりです。
｢市街地専門店」は、非常に効率の良い商売をしているという事がお分かりだと思います。
失われた２０年と言いますが、日本の商業が今後どのように復興していくのか？
変化の兆しが少しわかった気がしました。
「過去を見ることも出来ないのに、未来を見ることは決して出来ない」というように、過去の流れを見ることは未来を予測する上で大変重要な事だと思います。
[4回]
今日は、「ミッションステートメント」について話したいと思います。
「ミッションステートメント」とは、どういう意味かと言いますと、ミッション（使命）＋ステートメント（声明、声明書）であります。
企業活動におけるミッションとは、企業と従業員が共有すべき価値観や果たすべき社会的使命などを意味します。
従来の「経営理念」や「社是、社訓」がこれにあたりますが、そうした自社の根本原則をより具体化し、実際の行動に資する指針、方針として、明文化したものを「ミッションステートメント」と呼びます。
「ミッションステートメント」は、組織の成功にとっても重要な役割を果たします。
そして、効果的な「ミッションステートメント」の作成は、組織の奥底から出来上がってこなければならないのです。
経営者や経営幹部だけでなく、全ての従業員が有意義な形で参加すべきであります。
組織の全員によって作成された「ミッションステートメント」と、上から押し付けられた「ミッションステートメント」の間には、天と地ほどの開きがあります。
組織の抱える基礎的な問題の一つは、人は他人の決めた事に対しては決意しないということです。
組織に入ったばかりの人間や幼い子供は、相手から与えられた目標を素直に受け入れることができる、しかし成長し、成熟し、自分自身の生活が独自の意味を持つようになると、有意義な形で参加したいという気持ちが湧いてきます。
組織の「ミッションステートメント」をつくるプロセスには、時間、忍耐、参加、スキル、感情移入が必要なのです。
組織内の全員の深く共有化されたビッジョンと価値観を、本当に反映している組織の「ミッションステートメント」は、強い一体感と強い決意を作り出すものであります。
人々の心の中に自律のための基準とガイドラインを植えつけることにより、指示、管理、批評、評価する人は必要ではなくなります。
なぜなら、従業員はその組織の不変の核心を、自分のものとして受け入れているからです。
以上の文章は、スティーブン.R.コヴィー氏の「７つの習慣」から、抜粋した文章です。
我が社も含めて、大抵の企業は経営者が一人で作った「ミッションステートメント」だと思いますが、それではダメであると書かれてあります。
そうすると、全従業員と共に作る必要があるのだと思います。
全従業員が、自分達の考えた理念を「ミッションステートメント」とすることによって、自分の会社だという意識が湧いてくるのだと思います。
組織、会社は、そこで働く人達のものでなければなりません。
全従業員の使命と、会社の使命が一致する時、もの凄い力が湧いてくるのではないでしょうか！
ビッグウッドの「ミッションステートメント」は、経営理念である「お客様及び全従業員の喜びの創造」と「企業の再生支援を通じて社会に貢献する」であります。
しかし、本物のアウトレット家具専門店として、お客様に喜んでいただく事が一番大切なミッションだと思います。
全従業員さんの意見を聞き、もう一度「ミッションステートメント」を作りたいと考えています。
「ミッションステートメント」とは、どういう意味かと言いますと、ミッション（使命）＋ステートメント（声明、声明書）であります。
企業活動におけるミッションとは、企業と従業員が共有すべき価値観や果たすべき社会的使命などを意味します。
従来の「経営理念」や「社是、社訓」がこれにあたりますが、そうした自社の根本原則をより具体化し、実際の行動に資する指針、方針として、明文化したものを「ミッションステートメント」と呼びます。
「ミッションステートメント」は、組織の成功にとっても重要な役割を果たします。
そして、効果的な「ミッションステートメント」の作成は、組織の奥底から出来上がってこなければならないのです。
経営者や経営幹部だけでなく、全ての従業員が有意義な形で参加すべきであります。
組織の全員によって作成された「ミッションステートメント」と、上から押し付けられた「ミッションステートメント」の間には、天と地ほどの開きがあります。
組織の抱える基礎的な問題の一つは、人は他人の決めた事に対しては決意しないということです。
組織に入ったばかりの人間や幼い子供は、相手から与えられた目標を素直に受け入れることができる、しかし成長し、成熟し、自分自身の生活が独自の意味を持つようになると、有意義な形で参加したいという気持ちが湧いてきます。
組織の「ミッションステートメント」をつくるプロセスには、時間、忍耐、参加、スキル、感情移入が必要なのです。
組織内の全員の深く共有化されたビッジョンと価値観を、本当に反映している組織の「ミッションステートメント」は、強い一体感と強い決意を作り出すものであります。
人々の心の中に自律のための基準とガイドラインを植えつけることにより、指示、管理、批評、評価する人は必要ではなくなります。
なぜなら、従業員はその組織の不変の核心を、自分のものとして受け入れているからです。
以上の文章は、スティーブン.R.コヴィー氏の「７つの習慣」から、抜粋した文章です。
我が社も含めて、大抵の企業は経営者が一人で作った「ミッションステートメント」だと思いますが、それではダメであると書かれてあります。
そうすると、全従業員と共に作る必要があるのだと思います。
全従業員が、自分達の考えた理念を「ミッションステートメント」とすることによって、自分の会社だという意識が湧いてくるのだと思います。
組織、会社は、そこで働く人達のものでなければなりません。
全従業員の使命と、会社の使命が一致する時、もの凄い力が湧いてくるのではないでしょうか！
ビッグウッドの「ミッションステートメント」は、経営理念である「お客様及び全従業員の喜びの創造」と「企業の再生支援を通じて社会に貢献する」であります。
しかし、本物のアウトレット家具専門店として、お客様に喜んでいただく事が一番大切なミッションだと思います。
全従業員さんの意見を聞き、もう一度「ミッションステートメント」を作りたいと考えています。
[4回]
皆さん、明けましておめでとうございます。
今日は、２０１３年度「経営方針」を書かせていただきます。
１．B品改革
昨年１２月に発足した「B品プロジェクトチーム」によって、今年度２０１３年はB品改革を行います。
これはビッグウッドの将来を考えて、今こそやらなければならない大プロジェクトです。
大型家具インテリアチェーン店が全国展開を急速に実施しようとしています。
そのような状況で、我々中小家具専門店が存続する為には、徹底的な差別化が必要です。
B品（アウトレット商品）に特化した、本格的なアウトレット家具専門店にならなければなりません。
日本で最初に誕生した「アウトレット家具専門店」として、全国展開をする為にも今年こそ「完成されたビジネスモデル」を構築する年であると思います。
２．予算達成
昨年度からの「経営方針」ですが、完璧な予算達成の仕組みが出来ておりません。
今年こそは、全店が予算達成できる会社にしたいと考えております。
３．粗利益率の向上
これも昨年度からの「経営方針」ですが、全社の皆さんが頑張って粗利益率の向上に努めていただき、かなりの向上は出来ておりますが、今年は更に粗利益率を上げて行きたいと思っております。
B品改革を実施することで、確実に粗利益率は向上すると思います。
４．元気な挨拶
これも昨年度からの「経営方針」ですが、まだまだ徹底できていないのが現実です。
今年こそは、全社の社員さんが「元気な挨拶」を出来るように頑張りたいと思います。
５．ソーシャルメディアミックスの確立
これも昨年度からの「経営方針」ですが、どのような広告媒体をミックスすれば「費用対効果」に優れた広告が出来るのか、考えなければなりません。
今年は、以上の５つを「経営方針」として頑張りたいと思います。
ビッグウッド全社の皆さん、我々の会社ビッグウッドが１．「お客様及び全従業員の喜びの創造」、２．「企業の再生支援を通して社会に貢献する」 という経営理念を目指して今年度の「 ２０１３年度経営方針 ５ 」を達成させようではないですか！
頑張るぞ！オオー！
今日は、２０１３年度「経営方針」を書かせていただきます。
１．B品改革
昨年１２月に発足した「B品プロジェクトチーム」によって、今年度２０１３年はB品改革を行います。
これはビッグウッドの将来を考えて、今こそやらなければならない大プロジェクトです。
大型家具インテリアチェーン店が全国展開を急速に実施しようとしています。
そのような状況で、我々中小家具専門店が存続する為には、徹底的な差別化が必要です。
B品（アウトレット商品）に特化した、本格的なアウトレット家具専門店にならなければなりません。
日本で最初に誕生した「アウトレット家具専門店」として、全国展開をする為にも今年こそ「完成されたビジネスモデル」を構築する年であると思います。
２．予算達成
昨年度からの「経営方針」ですが、完璧な予算達成の仕組みが出来ておりません。
今年こそは、全店が予算達成できる会社にしたいと考えております。
３．粗利益率の向上
これも昨年度からの「経営方針」ですが、全社の皆さんが頑張って粗利益率の向上に努めていただき、かなりの向上は出来ておりますが、今年は更に粗利益率を上げて行きたいと思っております。
B品改革を実施することで、確実に粗利益率は向上すると思います。
４．元気な挨拶
これも昨年度からの「経営方針」ですが、まだまだ徹底できていないのが現実です。
今年こそは、全社の社員さんが「元気な挨拶」を出来るように頑張りたいと思います。
５．ソーシャルメディアミックスの確立
これも昨年度からの「経営方針」ですが、どのような広告媒体をミックスすれば「費用対効果」に優れた広告が出来るのか、考えなければなりません。
今年は、以上の５つを「経営方針」として頑張りたいと思います。
ビッグウッド全社の皆さん、我々の会社ビッグウッドが１．「お客様及び全従業員の喜びの創造」、２．「企業の再生支援を通して社会に貢献する」 という経営理念を目指して今年度の「 ２０１３年度経営方針 ５ 」を達成させようではないですか！
頑張るぞ！オオー！
[3回]
今日は、「２０１２年を振り返って」という題で話したいと思います。
今年（２０１２年）も残りわずかとなりましたね。
今年度は、我が社ビッグウッドにとって、創業２９年目であり大きな変革の年でありました。
２０１２年度の「経営方針」として、以下の６つの項目を掲げました。
１．元気な挨拶
２．一件単価のアップ
３．粗利益率の向上
４．予算達成
５．新規出店（年間３店舗）
６．ソーシャルメディアミックスの確立
この項目の中で、おおむね達成できたと思われるものは、２．一件単価のアップと ３．粗利益率の向上 の二つであります。
全社員さんが、羽毛ふとんの販売とペルシャ絨毯の販売に力を入れてくれたこと、そしてスライド販売、プラスワン販売に懸命に取り組んでくれたお陰でこの二つの項目は、達成できたのだと思います。
１．の元気な挨拶は出来ているスタッフと出来ていないスタッフの差が大きかったと思われます。
４．の予算達成に関しては、売上予算も利益予算ももう少しのところで未達成の状況です。
また、経費予算はオーバーしてしまう部署が多くあり、反省すべき点があったと思います。
５．の新規出店（年間３店舗）に関しては、残念ながら２店舗しか出店できておりませんが、今期２月末までに最後の一店舗の出店を全力で行いたいと考えております。
６．のソーシャルメディアミックスの確立に関しては、試行錯誤の一年でありました。
来年度の「経営方針」は、数を減らして徹底して成し遂げたいと思います。
今年度は、２月にFC加古川店をオープンし、３月に宮崎北店をオープンし６月に鹿児島南店をオープンしました。
また５月には、FC事業部を社内に構築する為に、FC事業部長を取締役として登用し、FCスーパーバイザーを本部社員として採用いたしました。
「組織構築」があらかた完成したことは、我が社ビッグウッドにとって大きな成果だったと思います。
７月には、恒例の「ビッグウッド家具祭り」を開催し、ビッグウッドグループ月間売上げ６億４４５１万円を達成いたしました。
１２月にはFC鳥取店をオープンし、来月FC枚方店もオープンする予定であります。
今年は、ペルシャ絨毯展の業績が良く全社の売上げアップに貢献してくれたことは、良かったと思います。
今年の反省としては、一番大きな項目は、予算達成１００％出来ていない事です。
２月末の今期決算では、１００％予算達成を成し遂げるつもりでおりますが、１２月、１月、２月の業績次第ではどうなるかわからない状況です。
今年の最大の課題は、「アウトレット家具専門店としてのビジネスモデルの構築」でありましたが、まだ完成できておりません。
現在、B品改革を行う為に「B品プロジェクトチーム」を立ち上げておりますが、来年からの実行になると思われます。
我々のビッグウッドという会社が、全国展開するためには、全国のお客様に本当に喜んでもらえる「アウトレット家具専門店」になるしか方法はありません。
どんな業界でも、差別化された本物の企業しか生き残れないのは、当たり前のことです。
我々ビッグウッドの全社員は、本物のビジネスモデル（アウトレット家具専門店）を構築する為に全力で取り組む所存です。
皆さん、是非期待してください！
皆さんの期待に沿えるような店舗を作り上げる決意です。
今年（２０１２年）も残りわずかとなりましたね。
今年度は、我が社ビッグウッドにとって、創業２９年目であり大きな変革の年でありました。
２０１２年度の「経営方針」として、以下の６つの項目を掲げました。
１．元気な挨拶
２．一件単価のアップ
３．粗利益率の向上
４．予算達成
５．新規出店（年間３店舗）
６．ソーシャルメディアミックスの確立
この項目の中で、おおむね達成できたと思われるものは、２．一件単価のアップと ３．粗利益率の向上 の二つであります。
全社員さんが、羽毛ふとんの販売とペルシャ絨毯の販売に力を入れてくれたこと、そしてスライド販売、プラスワン販売に懸命に取り組んでくれたお陰でこの二つの項目は、達成できたのだと思います。
１．の元気な挨拶は出来ているスタッフと出来ていないスタッフの差が大きかったと思われます。
４．の予算達成に関しては、売上予算も利益予算ももう少しのところで未達成の状況です。
また、経費予算はオーバーしてしまう部署が多くあり、反省すべき点があったと思います。
５．の新規出店（年間３店舗）に関しては、残念ながら２店舗しか出店できておりませんが、今期２月末までに最後の一店舗の出店を全力で行いたいと考えております。
６．のソーシャルメディアミックスの確立に関しては、試行錯誤の一年でありました。
来年度の「経営方針」は、数を減らして徹底して成し遂げたいと思います。
今年度は、２月にFC加古川店をオープンし、３月に宮崎北店をオープンし６月に鹿児島南店をオープンしました。
また５月には、FC事業部を社内に構築する為に、FC事業部長を取締役として登用し、FCスーパーバイザーを本部社員として採用いたしました。
「組織構築」があらかた完成したことは、我が社ビッグウッドにとって大きな成果だったと思います。
７月には、恒例の「ビッグウッド家具祭り」を開催し、ビッグウッドグループ月間売上げ６億４４５１万円を達成いたしました。
１２月にはFC鳥取店をオープンし、来月FC枚方店もオープンする予定であります。
今年は、ペルシャ絨毯展の業績が良く全社の売上げアップに貢献してくれたことは、良かったと思います。
今年の反省としては、一番大きな項目は、予算達成１００％出来ていない事です。
２月末の今期決算では、１００％予算達成を成し遂げるつもりでおりますが、１２月、１月、２月の業績次第ではどうなるかわからない状況です。
今年の最大の課題は、「アウトレット家具専門店としてのビジネスモデルの構築」でありましたが、まだ完成できておりません。
現在、B品改革を行う為に「B品プロジェクトチーム」を立ち上げておりますが、来年からの実行になると思われます。
我々のビッグウッドという会社が、全国展開するためには、全国のお客様に本当に喜んでもらえる「アウトレット家具専門店」になるしか方法はありません。
どんな業界でも、差別化された本物の企業しか生き残れないのは、当たり前のことです。
我々ビッグウッドの全社員は、本物のビジネスモデル（アウトレット家具専門店）を構築する為に全力で取り組む所存です。
皆さん、是非期待してください！
皆さんの期待に沿えるような店舗を作り上げる決意です。
[4回]
今日は、雑誌「商業界」から「デフレで伸びる勝ち組の秘密」という内容で話したいと思います。
株式会社シーズの代表取締役であり、商業開発ディレクターとして活躍されている月泉博さんの文章です。
周知のように近年のわが国は、歴史的な円高とデフレに見舞われ、株価はバブル崩壊後の最安値圏にあります。
円高は日本の事情というより、欧州通貨危機と米ドル安がその直接要因だが、デフレ現象に関しては、先進国の中でもわが国が際立っている。
わが国のデフレの最大要因は、第１に絶対的な需要不足にあります。
もはやわが国は、世界一の成熟消費国と言え「モノ余り」を通り越して「モノ離れ」という前人未到の段階にあります。
それを更に加速させるのが人口減少と少子高齢化であります。
要は供給と需要の差（デフレギャップ）は、いまだ１０兆円以上あると指摘されています。
第２の要因は、継続的な賃金の下落のあるとされています。
不況になるとすぐ従業員をレイオフしてしのぐ欧米型企業と違って、伝統的に日本の企業は不況になっても雇用を守る「賃下げ」で対応してきました。
逆に国民の社会負担金は年々増加する一方で、生活者の可処分所得は減少の一途をたどっています。
だから消費を切り詰めざる終えず、これがデフレに拍車をかけることになるのです。
今後ともデフレと円高はまだまだ続くと見なければなりません。
しかし、流通業にとって、さらに生活者にとって、デフレと円高が本当に悪い事でしょうか？
結論から言うとデフレと円高は、新興の流通勢力にとってはまたとない成長チャンスとなり、さらに大衆消費者の毎日の暮らしを支えるとりでにもなるのです。
失われた２０年といわれるデフレ不況下にあっても、２０年以上にわたって連続増収増益を続ける企業があります。
日本の株式公開企業約３５００社の中でわずかに４社です。
３５００社中４社だから、その確立は９００分の１という低さです。
この４社は、全て生活密着型の大衆小売業です。
１．ニトリ （２５期連続）
２．ドンキ、ホーテ （２３期連続）
３．サンドラッグ （２２期連続）
４．ヤマコー （２３期連続）
それにしても、上場企業には、商社、銀行、メーカー、情報、サービス、マスコミ、ＩＴといくらでもあるのに、２０期以上連続増収増益企業が、小売業だったことに、意外な印象を受けるでしょう。
デフレの影響をダイレクトに受けるはずの小売業の４社だけが、全産業の中で勝ち残ってきたという事実は一体何を意味するのでしょう。
この４社は、目まぐるしく移ろう時代のニーズに応える、いわば変化対応に特化した企業群であります。
バブル崩壊後のデフレ不況という、世間を苦しめた逆風をものともせず、というよりはむしろそれを自社の追い風へと転換する事の成功した企業群なのです。
デフレ不況期は、既存のメジャー勢力がへこんでいる分、新興勢力にはまたとない新旧交代のチャンス期となるのです。
株式会社シーズの代表取締役であり、商業開発ディレクターとして活躍されている月泉博さんの文章です。
周知のように近年のわが国は、歴史的な円高とデフレに見舞われ、株価はバブル崩壊後の最安値圏にあります。
円高は日本の事情というより、欧州通貨危機と米ドル安がその直接要因だが、デフレ現象に関しては、先進国の中でもわが国が際立っている。
わが国のデフレの最大要因は、第１に絶対的な需要不足にあります。
もはやわが国は、世界一の成熟消費国と言え「モノ余り」を通り越して「モノ離れ」という前人未到の段階にあります。
それを更に加速させるのが人口減少と少子高齢化であります。
要は供給と需要の差（デフレギャップ）は、いまだ１０兆円以上あると指摘されています。
第２の要因は、継続的な賃金の下落のあるとされています。
不況になるとすぐ従業員をレイオフしてしのぐ欧米型企業と違って、伝統的に日本の企業は不況になっても雇用を守る「賃下げ」で対応してきました。
逆に国民の社会負担金は年々増加する一方で、生活者の可処分所得は減少の一途をたどっています。
だから消費を切り詰めざる終えず、これがデフレに拍車をかけることになるのです。
今後ともデフレと円高はまだまだ続くと見なければなりません。
しかし、流通業にとって、さらに生活者にとって、デフレと円高が本当に悪い事でしょうか？
結論から言うとデフレと円高は、新興の流通勢力にとってはまたとない成長チャンスとなり、さらに大衆消費者の毎日の暮らしを支えるとりでにもなるのです。
失われた２０年といわれるデフレ不況下にあっても、２０年以上にわたって連続増収増益を続ける企業があります。
日本の株式公開企業約３５００社の中でわずかに４社です。
３５００社中４社だから、その確立は９００分の１という低さです。
この４社は、全て生活密着型の大衆小売業です。
１．ニトリ （２５期連続）
２．ドンキ、ホーテ （２３期連続）
３．サンドラッグ （２２期連続）
４．ヤマコー （２３期連続）
それにしても、上場企業には、商社、銀行、メーカー、情報、サービス、マスコミ、ＩＴといくらでもあるのに、２０期以上連続増収増益企業が、小売業だったことに、意外な印象を受けるでしょう。
デフレの影響をダイレクトに受けるはずの小売業の４社だけが、全産業の中で勝ち残ってきたという事実は一体何を意味するのでしょう。
この４社は、目まぐるしく移ろう時代のニーズに応える、いわば変化対応に特化した企業群であります。
バブル崩壊後のデフレ不況という、世間を苦しめた逆風をものともせず、というよりはむしろそれを自社の追い風へと転換する事の成功した企業群なのです。
デフレ不況期は、既存のメジャー勢力がへこんでいる分、新興勢力にはまたとない新旧交代のチャンス期となるのです。
[4回]
今日は、「徳島の高橋ふとん店」という会社の話をしたいと思います。
徳島にある「高橋ふとん店」という会社の高橋武良社長さんが、昨日「中小企業家同友会の全国大会」の分科会で講演をしてくれました。
斜陽産業であるふとん業界のなかで、45年間増収を続けている会社です。
現在売上げ44億円ですが、内訳は実店舗（５店）で２１億５千万円、ネット販売で２２億５千万円ということでした。
実店舗の売上げも凄いのですが、ネット販売（安眠館）の売上げだけで２２億５千万円というのは驚きでした。
実店舗とネット販売をうまく組み合わせて、相乗効果を出している凄い会社だと思います。
高橋社長の座右の銘は「僅差を重ねる」ということです。
これは、ほんの少しの差を積み重ねるという意味で、高橋ふとん店の重要な思想だそうです。
高橋武良社長はこう言っています
「無力（ゼロ）はいくら積み重ねてもゼロですが、微力は継続して積み重ねていけば、いずれは遙かな高みに到達するのです。
我々一人ひとりの力は微力でも一つの会社に集まって協力することにより大きな力となって、一人で努力するよりも，自分を含めた更に多くの人々をより幸せにしていけるのです。
創業以来の連続増収を維持しているのも，この考えに基ずく微力の積み重ねの結果であると考えております。」
また、会社の競争力でも短期間でお金を使い手に入れたものは、競争相手がより沢山のお金を使うことにより短期間で意味を失います。
我々は長期間の努力の積み重ねで得られる競争力こそを重視しているのです。
そして、この長期間の努力の積み重ねで得られる代表的な競争力こそが，人材力なのです。
我が社が中堅企業でありながらも，１０年以上一貫して新卒社員を毎年採用し続け，社員共育を事業の中核にすえた企業つくりを進めてきているのも，このような考えを実現していく為なのです。
要するに一長一短に、２２億５千万のネット事業が出来たわけではなく，日々の努力の積み重ねによって作り上げてきた数字であるということです。
平成１２年にインターネット事業を始め、平成１９年、２０年連続して「楽天ショップザイヤー」を受賞しています。
平成２０年１１月、月商１億円を突破し、たった３年後（平成２４年）には月商２億円弱まで売上げを伸ばしています
それにしても、毎月２億円ちかくの売上げを上げているネット事業部は，大したものだと思います。
高橋社長が言われる「僅差を重ねる」ことの積み重ねが、ネット事業部の売上げを大きく成長させたのだと思います。
実は我が社もネット事業部があるのですが、売り上げは一向に上がらず３年間赤字部門です。
他社と比べて努力が足らないのは明らかですが、改良改善ができなかった事が原因だと思います。
また、高橋ふとん店では「経営理念」を変えてはいけないものと位置づけ、毎年「経営方針」は全社員で考えて作り上げているそうです。
「経営方針」を決めて「本部方針」を作り上げ、「店長方針」を作るために一泊二日の店長合宿をしているそうです。
高橋社長はこう言っています。
「私は中小企業家同友会に入って、中小企業家同友会の言われるままに、（経営理念）を作り、（経営指針）を作り、（経営戦略）を作り、（経営戦術）をつくり、訳もわからず言われた事を素直にやっただけです。」
考えるに、やはり 「素直な人は成功する！」 というのを証明していると思いました。
私より１０歳も若い高橋社長ですが、素晴らしい経営者だと頭が下がる思いです。
徳島にある「高橋ふとん店」という会社の高橋武良社長さんが、昨日「中小企業家同友会の全国大会」の分科会で講演をしてくれました。
斜陽産業であるふとん業界のなかで、45年間増収を続けている会社です。
現在売上げ44億円ですが、内訳は実店舗（５店）で２１億５千万円、ネット販売で２２億５千万円ということでした。
実店舗の売上げも凄いのですが、ネット販売（安眠館）の売上げだけで２２億５千万円というのは驚きでした。
実店舗とネット販売をうまく組み合わせて、相乗効果を出している凄い会社だと思います。
高橋社長の座右の銘は「僅差を重ねる」ということです。
これは、ほんの少しの差を積み重ねるという意味で、高橋ふとん店の重要な思想だそうです。
高橋武良社長はこう言っています
「無力（ゼロ）はいくら積み重ねてもゼロですが、微力は継続して積み重ねていけば、いずれは遙かな高みに到達するのです。
我々一人ひとりの力は微力でも一つの会社に集まって協力することにより大きな力となって、一人で努力するよりも，自分を含めた更に多くの人々をより幸せにしていけるのです。
創業以来の連続増収を維持しているのも，この考えに基ずく微力の積み重ねの結果であると考えております。」
また、会社の競争力でも短期間でお金を使い手に入れたものは、競争相手がより沢山のお金を使うことにより短期間で意味を失います。
我々は長期間の努力の積み重ねで得られる競争力こそを重視しているのです。
そして、この長期間の努力の積み重ねで得られる代表的な競争力こそが，人材力なのです。
我が社が中堅企業でありながらも，１０年以上一貫して新卒社員を毎年採用し続け，社員共育を事業の中核にすえた企業つくりを進めてきているのも，このような考えを実現していく為なのです。
要するに一長一短に、２２億５千万のネット事業が出来たわけではなく，日々の努力の積み重ねによって作り上げてきた数字であるということです。
平成１２年にインターネット事業を始め、平成１９年、２０年連続して「楽天ショップザイヤー」を受賞しています。
平成２０年１１月、月商１億円を突破し、たった３年後（平成２４年）には月商２億円弱まで売上げを伸ばしています
それにしても、毎月２億円ちかくの売上げを上げているネット事業部は，大したものだと思います。
高橋社長が言われる「僅差を重ねる」ことの積み重ねが、ネット事業部の売上げを大きく成長させたのだと思います。
実は我が社もネット事業部があるのですが、売り上げは一向に上がらず３年間赤字部門です。
他社と比べて努力が足らないのは明らかですが、改良改善ができなかった事が原因だと思います。
また、高橋ふとん店では「経営理念」を変えてはいけないものと位置づけ、毎年「経営方針」は全社員で考えて作り上げているそうです。
「経営方針」を決めて「本部方針」を作り上げ、「店長方針」を作るために一泊二日の店長合宿をしているそうです。
高橋社長はこう言っています。
「私は中小企業家同友会に入って、中小企業家同友会の言われるままに、（経営理念）を作り、（経営指針）を作り、（経営戦略）を作り、（経営戦術）をつくり、訳もわからず言われた事を素直にやっただけです。」
考えるに、やはり 「素直な人は成功する！」 というのを証明していると思いました。
私より１０歳も若い高橋社長ですが、素晴らしい経営者だと頭が下がる思いです。
[9回]
今日は、「潜在能力」について話したいと思います。
「潜在能力」とは、「顕在能力」の反対の意味で使われる言葉ですが、自分では自覚していない能力の事だと思います。
では、どうやって「潜在能力」を引き出すことが出来るのでしょうか？
毎日のように、人間にはいろいろな問題や悩みが湧いて来るものですが、それを何とかしようと考えないで「まあいいか！」と言って過ぎ去ってしまう人は平凡な人生で終わってしまいます。
問題が湧いてくる、悩みが湧いてくるというのは、「天が自分に使命を与えたのだ」と受け止めるチャンスです。
才能や知識などは問題ではなく、問題を自分のものと捉えて本気で 「何とかしよう！」 と思えば、また「その問題を解決する事」が、自分の使命であると考えるならば、誰でも解決できるものだと思います。
明治維新のときは、十代後半から二十代前半の若者が明治政府を作って国家を動かしました。
彼らは政治の専門家ではなく、下級階層の政治を知らない武士であっても、何とかしなければならないと思ったら湧いてくるものがあるのです。
人間の能力にとって、生まれてから後に勉強した力は大したものではなく、自分の命から湧いてくる「潜在能力」が大事なのです。
この「潜在能力」こそが、まさに自分の使命に呼応した能力だと思います。
どうして本田宗一郎さんや、松下幸之助さんのような学歴のない人間が偉大な仕事をしてしまうのかと言えば、それは湧いてくる「潜在能力」によって仕事をしたからです。
自分が現在持っている力で出来る事しかしようとしない、出来ないものは出来ないと断ってしまう人間には、「潜在能力」が湧いて来るはずがありません。
いかんともし難い状況に出会って、だけど何とかしたいと思って頑張った時、初めて現在自分の持っていない力が湧いてくるのです。
それが「潜在能力」が顕現する構造です。
現在自分が理性的に持っている能力の限界まで自分を追い詰めなければ、「潜在能力」は湧いてきません。
「潜在能力」は現在の自分の能力とは関係ありません。
自分の現在の能力では出来ないと諦めるのではなく、どんどん問題に挑戦していくことによって、「潜在能力」は沸いてきます。
ぶつかった問題が大きければ大きいほど、より大きな力が湧いてきます。
命の中には予想だにしないような大きな力が入っています。
命の中に蓄積された「潜在能力」をどれだけ顕在させられるか、そこに自分の人生の価値が懸かっているのです。
それを出せるかどうかは、自分がこのことを自覚して、「潜在能力」を顕在させる構造に自分の人生を持っていけるかどうかです。
現在自分の持っている能力だけで、出来る事しかしない人間には、決して「潜在能力」は出てきません。
これは、芳村思風先生の著書「人間観の覚醒」から抜粋した文章です。
自分の人生を振り返ってみて、本当にその通りだなと思いながら読みました。
皆さん、自分の「潜在能力」を信じて「限界まで考える習慣」を身につけたいと思いませんか！
「潜在能力」とは、「顕在能力」の反対の意味で使われる言葉ですが、自分では自覚していない能力の事だと思います。
では、どうやって「潜在能力」を引き出すことが出来るのでしょうか？
毎日のように、人間にはいろいろな問題や悩みが湧いて来るものですが、それを何とかしようと考えないで「まあいいか！」と言って過ぎ去ってしまう人は平凡な人生で終わってしまいます。
問題が湧いてくる、悩みが湧いてくるというのは、「天が自分に使命を与えたのだ」と受け止めるチャンスです。
才能や知識などは問題ではなく、問題を自分のものと捉えて本気で 「何とかしよう！」 と思えば、また「その問題を解決する事」が、自分の使命であると考えるならば、誰でも解決できるものだと思います。
明治維新のときは、十代後半から二十代前半の若者が明治政府を作って国家を動かしました。
彼らは政治の専門家ではなく、下級階層の政治を知らない武士であっても、何とかしなければならないと思ったら湧いてくるものがあるのです。
人間の能力にとって、生まれてから後に勉強した力は大したものではなく、自分の命から湧いてくる「潜在能力」が大事なのです。
この「潜在能力」こそが、まさに自分の使命に呼応した能力だと思います。
どうして本田宗一郎さんや、松下幸之助さんのような学歴のない人間が偉大な仕事をしてしまうのかと言えば、それは湧いてくる「潜在能力」によって仕事をしたからです。
自分が現在持っている力で出来る事しかしようとしない、出来ないものは出来ないと断ってしまう人間には、「潜在能力」が湧いて来るはずがありません。
いかんともし難い状況に出会って、だけど何とかしたいと思って頑張った時、初めて現在自分の持っていない力が湧いてくるのです。
それが「潜在能力」が顕現する構造です。
現在自分が理性的に持っている能力の限界まで自分を追い詰めなければ、「潜在能力」は湧いてきません。
「潜在能力」は現在の自分の能力とは関係ありません。
自分の現在の能力では出来ないと諦めるのではなく、どんどん問題に挑戦していくことによって、「潜在能力」は沸いてきます。
ぶつかった問題が大きければ大きいほど、より大きな力が湧いてきます。
命の中には予想だにしないような大きな力が入っています。
命の中に蓄積された「潜在能力」をどれだけ顕在させられるか、そこに自分の人生の価値が懸かっているのです。
それを出せるかどうかは、自分がこのことを自覚して、「潜在能力」を顕在させる構造に自分の人生を持っていけるかどうかです。
現在自分の持っている能力だけで、出来る事しかしない人間には、決して「潜在能力」は出てきません。
これは、芳村思風先生の著書「人間観の覚醒」から抜粋した文章です。
自分の人生を振り返ってみて、本当にその通りだなと思いながら読みました。
皆さん、自分の「潜在能力」を信じて「限界まで考える習慣」を身につけたいと思いませんか！
[7回]
