アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
今日は、「利益を３倍にするたった５つの方法」という題名の本について話したいと思います。
この本は、大久保恒夫氏が書かれた本です。
内容を要約いたしましたので、小売業の方は是非読んでみて下さい。
「５つの方法」
１．経営と現場が一体となってお客様の満足を実現する
２．仕事を通して現場の人々を成長させる
３．重要な事に絞り込んですぐやる
４．売れる商品の価格を下げないで売り込む
５．今までのやり方をやめて、構造的に改革する
これが「５つの方法」であると書かれていますが、今までに色々な方（経営コンサルタント）が言って来られた当たり前のような方法だと思います。
しかし、この大久保恒夫氏は、実際に会社の経営者として実績を上げておられます。
１．九州を根城にする「ドラッグイレブン」では、１５億円の赤字をたった２年で１４億円の黒字へ転換
２．関東のスーパー「成城石井」では、たった１年で３倍の利益を上げる
コンサルタントとしてですが、ユニクロでは６０億円の利益をたった２年で１０００億円の利益へ、また無印良品では、５０億円の利益を４年で１５０億円の利益へ
また、社員としてですがイトーヨーカ堂では、経営戦略担当として２５０億円の利益を９年で１０００億円まで
大久保恒夫氏は、今まで関わってきた全ての会社を「彼が行った経営改革」によって、短期間で３倍以上の利益をあげる実績を上げているのです。
全てが成功しているというのには、何らかの共通した原因（ノウハウ）があると思います。
「やらなければならない事」
１．顧客満足を常に言い続ける （お客様に喜んでもらえる売り場づくり、接客）
２．売り場に活気が出るよう指導する （元気な挨拶、挨拶の唱和、クリンリネス）
３．人材を育てる （仕事を通じて成功体験を積ませる）
４．売れ筋商品の開発 （バイヤーが世界中を回ってよい商品を探す）
５．利益率を上げる （粗利益の取れる商品を集中して売り込む）
６．スーパーバイザーが経営者の思い、戦略、戦術を伝える （パート社員に至るまで伝達徹底）
７．会議は短く、すぐに実行する （失敗しても、次の手を考える）
８．一度にたくさんの指示を出さない （３つくらいに絞って、それを全社に徹底する）
９．適材適所を考える （人の強みを活かして弱みを中和する）
１０．小売が流通構造のイニシアティブをとる （メーカー、卸、小売りが共通の目的に向けて協力する）
「してはいけない事」
１．リストラをしてはいけない （人を減らして長期的に利益が上がった例はない）
２．失敗しても、誰も責めてはいけない （誰かを責めれば、誰も挑戦しなくなる）
３．ディスカウントをしてはいけない （値段を下げて価格競争をすれば、長期的に利益は出ない）
４．結果がでない会議はしない （事前に考えて会議に臨む癖をつける）
５．死に筋商品を売る努力をしない （売れないものを売ろうとしても労力の無駄）
６．経営改革に近道を探さない （地道な基本の徹底しかない、王道を行く）
７．過去の成功、実績をあてにしない （時代は常に変化している、同じ成功はない）
８．打つ手につながらないデータは見ない （営業上の重要なデータは、「売上」「粗利」「在庫」だけ）
９．経営者は残業をしない （従業員は仕事がなくても、残業をするようになる）
以上ですが、本の内容が本当に素晴らしいものなので、要約するにはもったいないと思いました。
小売業の皆さん、是非この本を手にとって読んでみて下さい。
当たり前のことが書かれているようで、成功の要因がじわじわと理解できるような内容になっています。
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
この本は、大久保恒夫氏が書かれた本です。
内容を要約いたしましたので、小売業の方は是非読んでみて下さい。
「５つの方法」
１．経営と現場が一体となってお客様の満足を実現する
２．仕事を通して現場の人々を成長させる
３．重要な事に絞り込んですぐやる
４．売れる商品の価格を下げないで売り込む
５．今までのやり方をやめて、構造的に改革する
これが「５つの方法」であると書かれていますが、今までに色々な方（経営コンサルタント）が言って来られた当たり前のような方法だと思います。
しかし、この大久保恒夫氏は、実際に会社の経営者として実績を上げておられます。
１．九州を根城にする「ドラッグイレブン」では、１５億円の赤字をたった２年で１４億円の黒字へ転換
２．関東のスーパー「成城石井」では、たった１年で３倍の利益を上げる
コンサルタントとしてですが、ユニクロでは６０億円の利益をたった２年で１０００億円の利益へ、また無印良品では、５０億円の利益を４年で１５０億円の利益へ
また、社員としてですがイトーヨーカ堂では、経営戦略担当として２５０億円の利益を９年で１０００億円まで
大久保恒夫氏は、今まで関わってきた全ての会社を「彼が行った経営改革」によって、短期間で３倍以上の利益をあげる実績を上げているのです。
全てが成功しているというのには、何らかの共通した原因（ノウハウ）があると思います。
「やらなければならない事」
１．顧客満足を常に言い続ける （お客様に喜んでもらえる売り場づくり、接客）
２．売り場に活気が出るよう指導する （元気な挨拶、挨拶の唱和、クリンリネス）
３．人材を育てる （仕事を通じて成功体験を積ませる）
４．売れ筋商品の開発 （バイヤーが世界中を回ってよい商品を探す）
５．利益率を上げる （粗利益の取れる商品を集中して売り込む）
６．スーパーバイザーが経営者の思い、戦略、戦術を伝える （パート社員に至るまで伝達徹底）
７．会議は短く、すぐに実行する （失敗しても、次の手を考える）
８．一度にたくさんの指示を出さない （３つくらいに絞って、それを全社に徹底する）
９．適材適所を考える （人の強みを活かして弱みを中和する）
１０．小売が流通構造のイニシアティブをとる （メーカー、卸、小売りが共通の目的に向けて協力する）
「してはいけない事」
１．リストラをしてはいけない （人を減らして長期的に利益が上がった例はない）
２．失敗しても、誰も責めてはいけない （誰かを責めれば、誰も挑戦しなくなる）
３．ディスカウントをしてはいけない （値段を下げて価格競争をすれば、長期的に利益は出ない）
４．結果がでない会議はしない （事前に考えて会議に臨む癖をつける）
５．死に筋商品を売る努力をしない （売れないものを売ろうとしても労力の無駄）
６．経営改革に近道を探さない （地道な基本の徹底しかない、王道を行く）
７．過去の成功、実績をあてにしない （時代は常に変化している、同じ成功はない）
８．打つ手につながらないデータは見ない （営業上の重要なデータは、「売上」「粗利」「在庫」だけ）
９．経営者は残業をしない （従業員は仕事がなくても、残業をするようになる）
以上ですが、本の内容が本当に素晴らしいものなので、要約するにはもったいないと思いました。
小売業の皆さん、是非この本を手にとって読んでみて下さい。
当たり前のことが書かれているようで、成功の要因がじわじわと理解できるような内容になっています。
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[6回]
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こんにちは、大変長い間ご無沙汰しておりました。
2月に入ってから、今期決算を目前にして中長期（五ヵ年）計画を立てておりました。
などと言い訳している自分が恥ずかしいです。
今日は、大久保恒夫さんの「すべては人なんだ」という本の前書きを紹介させていただきます。
その前に、大久保恒夫さんの紹介を致します。
昭和54年、イトーヨーカ堂入社、昭和56年イトーヨーカ堂経営政策室開発部門担当、平成2年（株）リテイルサイエンスを設立、平成10年ファーストリテイリング（ユニクロ）、平成14年良品計画の経営改革を担当する
平成15年（株）ドラッグイレブンの代表取締役を務める、平成19年（株）成城石井の代表取締役社長に就任
著書 「また一歩、お客様のニーズに近づく」、「儲かる会社が実践している！利益を3倍にするたった5つの方法」
以上が、大久保氏の経歴と著書ですが、小売業の方には良くご存知の方が多いと思われます。
はじめに
「人が人を喜ばせる仕事」
「日本の小売業の質を高めていきたい」 「日本の小売業で働いている人たちに幸せになってほしい」
「そのために役立つ人間になって、世の中に貢献したい」
私はこれまでこんな思いをもって働き続けてきました。
その中で私は幸運にも小売業の経営改革、特に大幅改善において幾つかの成功事例を積み重ねてくることができました。
それがなぜ可能だったのでしょうか？
これまで、この疑問に対していろんな方から質問を頂きました。
そして、その疑問に対して自分自身突き詰めて考えていくうちにたどり着いた結論は、「すべては人なんだ」ということでした。
「人が売り場を変え、その売り場をお客さまに喜んでいただき、結果として売上と利益が上がる。だからすべては人なんだ」ということです。
私は、小売業とは「人が人を喜ばせる仕事だ」と思っています。
お客さまに満足していただくのが小売業です。
そして、お客様は「人」です。
だからこそ、私は小売業が大好きです。
本当に楽しい仕事だし、価値の高い仕事です。
そもそも「買い物」とは何でしょうか？
もちろん、「店にある商品をお客さまに買っていただく」ということですが、でもそれは例えばメーカーの工場のように「倉庫から人が生産に必要な部品を持っていく」といった行為とは性質が全く違います。
「お客様がお店にいらっしゃって買い物をされて笑顔でお帰りになられる」
これはお店にやってきたお客様の「気持ち」が、買いたいという「気持ち」になり、その結果「良かった、また来よう」という「気持ち」になるということです。
では、誰が、お客さまにそういう「気持ち」になっていただけるような事をするのでしょうか？
それは、「売り場にいる人」しかいないんです、だから、小売業は人がすべてなんです。
売り場で働く人の気持ちが変わり、そして売り場が変わることで、お客様に喜んでいただく。
人は、、、変わります。
気持ちが変われば行動が変わります、だから、いかに小売業で働く人の気持ちを変えていけるか。
人は、、、成長します。
成長してどんどん能力が上がっていきます。
だから、いかに小売業で働く人を成長させ、モチベーションを上げていけるか、「お客様に満足していただく売り場をつくる」ということは、実はそういうことなのです。
小売業にとって、すべては人、人、人、 人なのです。
私が今までやってきた仕事の本質はここにあります、だから私は、それを本書の題名にさせてもらいました。
以上の内容ですが、小売業を営む者にとって「一番大切な理念」だと思いました。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
2月に入ってから、今期決算を目前にして中長期（五ヵ年）計画を立てておりました。
などと言い訳している自分が恥ずかしいです。
今日は、大久保恒夫さんの「すべては人なんだ」という本の前書きを紹介させていただきます。
その前に、大久保恒夫さんの紹介を致します。
昭和54年、イトーヨーカ堂入社、昭和56年イトーヨーカ堂経営政策室開発部門担当、平成2年（株）リテイルサイエンスを設立、平成10年ファーストリテイリング（ユニクロ）、平成14年良品計画の経営改革を担当する
平成15年（株）ドラッグイレブンの代表取締役を務める、平成19年（株）成城石井の代表取締役社長に就任
著書 「また一歩、お客様のニーズに近づく」、「儲かる会社が実践している！利益を3倍にするたった5つの方法」
以上が、大久保氏の経歴と著書ですが、小売業の方には良くご存知の方が多いと思われます。
はじめに
「人が人を喜ばせる仕事」
「日本の小売業の質を高めていきたい」 「日本の小売業で働いている人たちに幸せになってほしい」
「そのために役立つ人間になって、世の中に貢献したい」
私はこれまでこんな思いをもって働き続けてきました。
その中で私は幸運にも小売業の経営改革、特に大幅改善において幾つかの成功事例を積み重ねてくることができました。
それがなぜ可能だったのでしょうか？
これまで、この疑問に対していろんな方から質問を頂きました。
そして、その疑問に対して自分自身突き詰めて考えていくうちにたどり着いた結論は、「すべては人なんだ」ということでした。
「人が売り場を変え、その売り場をお客さまに喜んでいただき、結果として売上と利益が上がる。だからすべては人なんだ」ということです。
私は、小売業とは「人が人を喜ばせる仕事だ」と思っています。
お客さまに満足していただくのが小売業です。
そして、お客様は「人」です。
だからこそ、私は小売業が大好きです。
本当に楽しい仕事だし、価値の高い仕事です。
そもそも「買い物」とは何でしょうか？
もちろん、「店にある商品をお客さまに買っていただく」ということですが、でもそれは例えばメーカーの工場のように「倉庫から人が生産に必要な部品を持っていく」といった行為とは性質が全く違います。
「お客様がお店にいらっしゃって買い物をされて笑顔でお帰りになられる」
これはお店にやってきたお客様の「気持ち」が、買いたいという「気持ち」になり、その結果「良かった、また来よう」という「気持ち」になるということです。
では、誰が、お客さまにそういう「気持ち」になっていただけるような事をするのでしょうか？
それは、「売り場にいる人」しかいないんです、だから、小売業は人がすべてなんです。
売り場で働く人の気持ちが変わり、そして売り場が変わることで、お客様に喜んでいただく。
人は、、、変わります。
気持ちが変われば行動が変わります、だから、いかに小売業で働く人の気持ちを変えていけるか。
人は、、、成長します。
成長してどんどん能力が上がっていきます。
だから、いかに小売業で働く人を成長させ、モチベーションを上げていけるか、「お客様に満足していただく売り場をつくる」ということは、実はそういうことなのです。
小売業にとって、すべては人、人、人、 人なのです。
私が今までやってきた仕事の本質はここにあります、だから私は、それを本書の題名にさせてもらいました。
以上の内容ですが、小売業を営む者にとって「一番大切な理念」だと思いました。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
[12回]
組織が成果をあげる為の8つの条件
条件１．いち早く変化を捉える
まず初めに、「トレンドの変化」を知る必要がある。
戦略の基本はトレンドの意味を解釈する事にある。
我々はいち早く変化の兆しを捉え、その変化が現実となった時に、直ちに対応しなければならない。
「トレンドの変化」が「変革の基盤」となり、「行動の基盤」となる。
もちろん思い込みは間違いのもととなるだけである。
条件２．ミッションを定期的に見直す
次にミッションを見直す必要がある。
ミッションステートメントは、「何を、なぜ行うか、組織の存在理由は何か」をシンプルに表現するものでなければならない。
マネジメントとは目的ではなく手段である。
我々はミッションをマネジメントしなければならない。
しかもミッションはマネジメントの方法を規定しない、目的を規定するのみである。
条件３．階層を排除する
組織が転換するには、「組織図の四角い箱」から「柔軟な有機体」へと、人を解き放つ必要がある。
もはや我々は、人を組織図の中の小さな箱に閉じ込めておくことはできない。
組織における「役割と位置づけ」は、いくつかの同心円の円周上に配置したい。
そのとき配置転換も意味あるものとなる。
人はそれぞれの役割を拡大しつつ、循環的に移動していく。
知識労働者とは、「頭の中にツールを持つ人達」である。
彼らに似合わない階層的な組織図は排除しなければならない。
条件４．前提を鵜呑みにしない
いかなる例外も認めることなく、あらゆる前提、政策、手続き、慣行に異議を唱えて挑戦する必要がある。
とくに転換にあたっては、「計画的廃棄」が不可欠である。
今日有効であっても、明日にかかわりのない政策や慣行は、すべて廃棄していかなければならない。
条件５．言葉を一貫させる
リーダーのメッセージは一貫している必要がある。
メッセージによってコミュニケーションは行われる。
家具メーカーのハーマン、ミラー社を世界のリーディングカンパニーに育て上げたマックス、デプリーは、「雇用」ではなく「盟約」について語っていた。
そのような理念とそれを表す言葉こそが、組織を転換へと導くうえで必要である。
条件６．全員がリーダーシィップを共有する
リーダーは１人ではない。
ある者はエンパワーメント（権限委譲）と言い、ある者はリーダーシィップの共有と言う。
私はこれを「リーダーシィップの散布」と言いたい。
組織のあらゆる階層において、リーダーを育て、リーダーとして活躍させる必要がある。
リーダーシィップとは全員が共有すべきものである。
条件７．リーダーが確固たる存在である
リーダーは風見鶏であってはならない。
確固たる存在でなければならない。
リーダーとは組織そのもの、価値観、基本の化身たるべき者である。
リーダーとは範となる者である、約束を守る者である。
リーダーシィップとは、「如何に行うか」ではなく、「何を行うか」にかかわることである。
条件８．成果をきちんと自己評価する
組織には「５つの質問」による自己評価が不可欠である。
つねに、「ミッション」、「ゴール」、「目標」、「アクションプラン」、「成果の尺度」を明らかにしなければならない。
ゴールと尺度を手にして、ようやく我々は旅に出ることが出来る。
そうして初めて成果を評価し、転換を祝すこともできる。
我々はこれを「5つの質問」の最後の２つを問うことによって行う。
「我々にとっての成果は何か？」「我々の計画は何か？」
皆さんお気づきだと思いますが、以上の文章はPFドラッカー氏の著書の要約です。
ドラッカー協会で10年以上勉強されている「安藤氏」が書いた文章です。
ここまで要約するには、何年もかかったのではないかと感心いたしました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦眞悟
条件１．いち早く変化を捉える
まず初めに、「トレンドの変化」を知る必要がある。
戦略の基本はトレンドの意味を解釈する事にある。
我々はいち早く変化の兆しを捉え、その変化が現実となった時に、直ちに対応しなければならない。
「トレンドの変化」が「変革の基盤」となり、「行動の基盤」となる。
もちろん思い込みは間違いのもととなるだけである。
条件２．ミッションを定期的に見直す
次にミッションを見直す必要がある。
ミッションステートメントは、「何を、なぜ行うか、組織の存在理由は何か」をシンプルに表現するものでなければならない。
マネジメントとは目的ではなく手段である。
我々はミッションをマネジメントしなければならない。
しかもミッションはマネジメントの方法を規定しない、目的を規定するのみである。
条件３．階層を排除する
組織が転換するには、「組織図の四角い箱」から「柔軟な有機体」へと、人を解き放つ必要がある。
もはや我々は、人を組織図の中の小さな箱に閉じ込めておくことはできない。
組織における「役割と位置づけ」は、いくつかの同心円の円周上に配置したい。
そのとき配置転換も意味あるものとなる。
人はそれぞれの役割を拡大しつつ、循環的に移動していく。
知識労働者とは、「頭の中にツールを持つ人達」である。
彼らに似合わない階層的な組織図は排除しなければならない。
条件４．前提を鵜呑みにしない
いかなる例外も認めることなく、あらゆる前提、政策、手続き、慣行に異議を唱えて挑戦する必要がある。
とくに転換にあたっては、「計画的廃棄」が不可欠である。
今日有効であっても、明日にかかわりのない政策や慣行は、すべて廃棄していかなければならない。
条件５．言葉を一貫させる
リーダーのメッセージは一貫している必要がある。
メッセージによってコミュニケーションは行われる。
家具メーカーのハーマン、ミラー社を世界のリーディングカンパニーに育て上げたマックス、デプリーは、「雇用」ではなく「盟約」について語っていた。
そのような理念とそれを表す言葉こそが、組織を転換へと導くうえで必要である。
条件６．全員がリーダーシィップを共有する
リーダーは１人ではない。
ある者はエンパワーメント（権限委譲）と言い、ある者はリーダーシィップの共有と言う。
私はこれを「リーダーシィップの散布」と言いたい。
組織のあらゆる階層において、リーダーを育て、リーダーとして活躍させる必要がある。
リーダーシィップとは全員が共有すべきものである。
条件７．リーダーが確固たる存在である
リーダーは風見鶏であってはならない。
確固たる存在でなければならない。
リーダーとは組織そのもの、価値観、基本の化身たるべき者である。
リーダーとは範となる者である、約束を守る者である。
リーダーシィップとは、「如何に行うか」ではなく、「何を行うか」にかかわることである。
条件８．成果をきちんと自己評価する
組織には「５つの質問」による自己評価が不可欠である。
つねに、「ミッション」、「ゴール」、「目標」、「アクションプラン」、「成果の尺度」を明らかにしなければならない。
ゴールと尺度を手にして、ようやく我々は旅に出ることが出来る。
そうして初めて成果を評価し、転換を祝すこともできる。
我々はこれを「5つの質問」の最後の２つを問うことによって行う。
「我々にとっての成果は何か？」「我々の計画は何か？」
皆さんお気づきだと思いますが、以上の文章はPFドラッカー氏の著書の要約です。
ドラッカー協会で10年以上勉強されている「安藤氏」が書いた文章です。
ここまで要約するには、何年もかかったのではないかと感心いたしました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
今日は、「家具再生工場」のお話をさせていただきます。
実は、福岡県大川市に２８００坪の「ビッグウッド物流倉庫」があります。
２０１１年１２月、その物流倉庫の中に「家具再生工場」をつくりました。
何の為に、「家具再生工場」をつくったのか？
ビッグウッドは、家具アウトレット専門店として１９９０年、日本で初めて誕生した会社です。
実はアウトレット商品には、色々な種類があります。
メーカーさんや卸屋さんや商社さんの処分品（換金商品）、旧型品、傷物品、キャンセル品、倒産品など色々な理由で安く処分しなければならない商品です。
その中に、傷物品があるのですが、傷物品の中にＢ品とＣ品というものがあります。
誤解を招くといけないので言って置きますが、Ｂ品もＣ品もどちらも新品で、リサイクル品ではありません。
Ｂ品とは、簡単に言えば「チョイ傷品」のことで、使用するには全く差支えがない状態の傷物家具のことです。
Ｃ品とは、傷がひどく修理しなければ、使用する事ができない状態の傷物家具のことです。
また、Ｃ品の中にも「部品不足」「穴あき」「割れ」「はがれ」「脚折れ」など色々な状態の家具があります。
Ｃ品の中には、当然修理できないで廃棄しなければならない家具も存在します。
検品もしないで廃棄しているメーカーさんや卸屋さん、商社さんがたくさんあります。
要するに産業廃棄物として大量のゴミが発生している訳です。
エコの時代にこのような現実を見て、ビッグウッドは立ち上がりました。
資源の有効利用やゴミの削減に取り組まなければならない時代に、廃棄している家具をなんとかもう一度再利用できないものかと考えました。
そこで、一年前に「家具の再生工場」を設立いたしました。
今は、まだ３名で運営しておりますが、将来は大きな規模の工場にしていきたいと思っております。
一名は我が社（ビッグウッド）の優秀な社員を、責任者として任命し、後の２名は家具職人さんを採用しております。
そして、修理する為の機械を購入し、修理道具を買い揃え２０１１年１２月にスタートいたしました。
まだまだ、たくさん商品供給は出来ませんが将来は、社会の為になる「エコ工場」に成長すると信じております。
また、修理する前に傷の部分の写真を撮り、修理したあとの写真を撮り、お客様に提供していこうと考えています。
プロの家具職人さんが修理した家具ですから、どこに傷があったかわからなくなってしまう場合があります。
そのため出来上がった状態を、修理前、修理後、「ビフォー」「アフター」で、お客様に見ていただこうという試みです。
お客様には、安心して「修理した家具」を購入していただけるように考えております。
当然、お値段は「激安価格」になると思います。
今年は、「社会貢献」を経営方針の一番に考え頑張っていこうと考えております。
株式会社 家具アウトレット専門店 ビッグウッド 杉浦真悟
実は、福岡県大川市に２８００坪の「ビッグウッド物流倉庫」があります。
２０１１年１２月、その物流倉庫の中に「家具再生工場」をつくりました。
何の為に、「家具再生工場」をつくったのか？
ビッグウッドは、家具アウトレット専門店として１９９０年、日本で初めて誕生した会社です。
実はアウトレット商品には、色々な種類があります。
メーカーさんや卸屋さんや商社さんの処分品（換金商品）、旧型品、傷物品、キャンセル品、倒産品など色々な理由で安く処分しなければならない商品です。
その中に、傷物品があるのですが、傷物品の中にＢ品とＣ品というものがあります。
誤解を招くといけないので言って置きますが、Ｂ品もＣ品もどちらも新品で、リサイクル品ではありません。
Ｂ品とは、簡単に言えば「チョイ傷品」のことで、使用するには全く差支えがない状態の傷物家具のことです。
Ｃ品とは、傷がひどく修理しなければ、使用する事ができない状態の傷物家具のことです。
また、Ｃ品の中にも「部品不足」「穴あき」「割れ」「はがれ」「脚折れ」など色々な状態の家具があります。
Ｃ品の中には、当然修理できないで廃棄しなければならない家具も存在します。
検品もしないで廃棄しているメーカーさんや卸屋さん、商社さんがたくさんあります。
要するに産業廃棄物として大量のゴミが発生している訳です。
エコの時代にこのような現実を見て、ビッグウッドは立ち上がりました。
資源の有効利用やゴミの削減に取り組まなければならない時代に、廃棄している家具をなんとかもう一度再利用できないものかと考えました。
そこで、一年前に「家具の再生工場」を設立いたしました。
今は、まだ３名で運営しておりますが、将来は大きな規模の工場にしていきたいと思っております。
一名は我が社（ビッグウッド）の優秀な社員を、責任者として任命し、後の２名は家具職人さんを採用しております。
そして、修理する為の機械を購入し、修理道具を買い揃え２０１１年１２月にスタートいたしました。
まだまだ、たくさん商品供給は出来ませんが将来は、社会の為になる「エコ工場」に成長すると信じております。
また、修理する前に傷の部分の写真を撮り、修理したあとの写真を撮り、お客様に提供していこうと考えています。
プロの家具職人さんが修理した家具ですから、どこに傷があったかわからなくなってしまう場合があります。
そのため出来上がった状態を、修理前、修理後、「ビフォー」「アフター」で、お客様に見ていただこうという試みです。
お客様には、安心して「修理した家具」を購入していただけるように考えております。
当然、お値段は「激安価格」になると思います。
今年は、「社会貢献」を経営方針の一番に考え頑張っていこうと考えております。
株式会社 家具アウトレット専門店 ビッグウッド 杉浦真悟
[12回]
今日は、「店は客のためにある」という不朽の商人心訓を提唱し、「日本商人の父」と慕われた商業界創立者である倉本長治が生涯を懸けて説いた「商いのこころ」を紹介します。
日本商人の父からのメッセージ「商人の幸せとは何か」
働く人に生活の張り合い、生きる喜びを与えよう。
江戸時代中期の儒学者、思想家、荻生徂徠は「人に仕事を任せたら、信頼して余計な口を出したり指図したりせぬ方がよい、全力が出せるようにしてやれ」という趣旨の言葉を遺している。
すなわち、「生き甲斐を与えることこそ、人をよく用いる」ということではないだろうか。
では、「人の幸せ」とは何か。
生きる喜び、生活の楽しさのうちにこそ、それがあるのが正しいのではあるまいか。
商人の幸せが大いに儲かることにあると思われたのは過去の事である。
人間が豊かであると言うのが物や金の豊かさのことだと信じられた時代の考えである。
ギリシャ時代でも、現代でも、本当の豊かさというものは、心の豊かさであるべきだという主張は強い。
何億円の財産を握っても、至って心の貧しい、いつも何かに飢えているような人が多いのである。
そして人々に羨ましがられたり、憎まれたり、ねたまれたり、恨まれたりして、油断も出来ぬ生活をするのである。
だから商人も、金儲けを目的としてやらぬ方がよろしい。
儲かってもよいし、儲けなければならないが、断じてそれ自体を目的としてはならない。
もう一度言う。
商売は損をしてはいけない、損をすれば、いろいろと多くの人に迷惑をかける。
必ず儲けなければいけないものだが、金儲けを目的とするなということである。
商売本来の意義や目的は、人間の生活上、人々が欲しいという品なりサービスなりを、その人々が希望する条件で提供するところにある。
人々の満足なり喜びなりを正しく提供するのが商人の幸せなのである。
しかも、お客よりももっと優れた専門的立場で、これを行うのであるから、当然、社会の人々から尊敬されてよい。
消費者の恩人であるのだから、信頼されなければならない。
ならば、商人の幸せとは何か？
その本当の意義が分からなくとも、自分の商売が社会大衆から喜び迎えられているか否かを考えよう。
そして、消費者がなるほどと共鳴し、歓声を上げて諸君の店を支持してやまないような経営を実現しようではないか。
以上が「倉本長治の遺された言葉」ですが、私も商人として大いに感銘を受けるものであります。
我々商人にとって「本当の幸せとは何なのか？」
大いに考えさせられました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦真悟
日本商人の父からのメッセージ「商人の幸せとは何か」
働く人に生活の張り合い、生きる喜びを与えよう。
江戸時代中期の儒学者、思想家、荻生徂徠は「人に仕事を任せたら、信頼して余計な口を出したり指図したりせぬ方がよい、全力が出せるようにしてやれ」という趣旨の言葉を遺している。
すなわち、「生き甲斐を与えることこそ、人をよく用いる」ということではないだろうか。
では、「人の幸せ」とは何か。
生きる喜び、生活の楽しさのうちにこそ、それがあるのが正しいのではあるまいか。
商人の幸せが大いに儲かることにあると思われたのは過去の事である。
人間が豊かであると言うのが物や金の豊かさのことだと信じられた時代の考えである。
ギリシャ時代でも、現代でも、本当の豊かさというものは、心の豊かさであるべきだという主張は強い。
何億円の財産を握っても、至って心の貧しい、いつも何かに飢えているような人が多いのである。
そして人々に羨ましがられたり、憎まれたり、ねたまれたり、恨まれたりして、油断も出来ぬ生活をするのである。
だから商人も、金儲けを目的としてやらぬ方がよろしい。
儲かってもよいし、儲けなければならないが、断じてそれ自体を目的としてはならない。
もう一度言う。
商売は損をしてはいけない、損をすれば、いろいろと多くの人に迷惑をかける。
必ず儲けなければいけないものだが、金儲けを目的とするなということである。
商売本来の意義や目的は、人間の生活上、人々が欲しいという品なりサービスなりを、その人々が希望する条件で提供するところにある。
人々の満足なり喜びなりを正しく提供するのが商人の幸せなのである。
しかも、お客よりももっと優れた専門的立場で、これを行うのであるから、当然、社会の人々から尊敬されてよい。
消費者の恩人であるのだから、信頼されなければならない。
ならば、商人の幸せとは何か？
その本当の意義が分からなくとも、自分の商売が社会大衆から喜び迎えられているか否かを考えよう。
そして、消費者がなるほどと共鳴し、歓声を上げて諸君の店を支持してやまないような経営を実現しようではないか。
以上が「倉本長治の遺された言葉」ですが、私も商人として大いに感銘を受けるものであります。
我々商人にとって「本当の幸せとは何なのか？」
大いに考えさせられました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦真悟
[5回]
皆さん、明けましておめでとうございます。
今日は、２０１２年度 「ビッグウッド経営方針」について書きたいと思います。
昨年は、東北大震災やタイの大洪水など大変な災害があり、本当に苦しい年でありました。
我が社ビッグウッドにとっても、激動の年度であり、改革を成し遂げる為に全社員が苦労した一年でした。
今年は、辰年ですが今までの統計で辰年には経済環境が良かったという実績があるそうです。
日本の復興を始める一年目であり、「龍のように天高く舞い上がる年」にしたいと思っております。
ところで、２０１２年度の「ビッグウッド経営方針」を書いてみます。
１．一件単価アップ
単価アップの方法には、大きく３つの方法があります。
Ａ プラスワン販売
一つ目は、最も気をつける事ですが、単品販売をなくす為にすぐに売上伝票を書かない、じっくりとお客様の要望を聞きプロとしての提案をする、要するに売り急がないという事です。
二つ目は、「丁寧な見積書」を作成して他のお店と比べてもらい、品質と価格とサービスの総合的付加価値では絶対負けないという自信をお客様に伝えるという事です。
三つ目は、プラスワン販売が簡単に行えるような「付属品のセット展示」を綺麗にするという事です。
Ｂ スライド販売
お客様の使用目的と使用期間を聞きだし、それに応じた商品の提案をしなければなりません。
また、「上、中、下の法則」で品質の良いものから説明していくべきです。
本当に品質の良い商品を、熱意を持って説明する事が、スライド販売を成功させる要諦です。
Ｃ 店内営業
店内営業とは、店内販売と違ってお客様が買うつもりのなかった商品を、自分達がお客様に薦めて買っていただく商法です。
自分達が薦める商品に対しては、絶対の自信を持ってないと薦めるべきではありません。
「お客様にあまり知識がなく、良さがわかっていないもの」「本当に価値があるもの」「お客様が使って良かったと実感できるもの」を厳選し店内営業をするべきです。
使っていただいて、「お客様に感謝される喜び」を知る為にも是非、店内営業はするべきです。
２．粗利益率の向上
一つ目は、不必要な値引きはしないという事ですが、値引きの決裁権は店長にありますから、店長次第で決まります。
店長が値引きを一部のお客様に対してする事は、他の大勢のお客様にとっては「不公平極まりない」という事になります。
そして、粗利益率の低下を招き利益が減少し、会社（全社員）の利益が少なくなりその結果、賞与や昇給に影響してしまいます。
二つ目は、粗利益の良い商品（自社コンテナ品、Ｂ品）の付加価値を理解し、お客様に説明できるように商品の価値を知っておかなければなりません。
３．予算達成
有言実行の人となると言う事です、予算とは以前にもブログに書きましたが「最低限の売り上げ目標」ですから、自分が発表した予算は必ず達成しなければなりません。
予算達成出来なかった言い訳は、無限大にありますから言い訳を言うのはやめましょう。
予算以上に利益を出す事が、皆の報酬をアップさせる唯一の方法です。
４．新規出店
年間３店舗出店は、必ず守らなければなりません、これも有言実行です。
その為には、３名の店長の育成が必要ですから「役員、部長、エリア長、店長」はいかにして新店長を作ることができるか、真剣に取り組まなければなりません。
５．ソーシャルメディアミックス
将来の広告戦略を考える上で、「ホームページ、ブログ、フェイスブック、ツイッター、グーグル+」等のネット上のコマーシャルが必要になってきます。
これらの媒体を連結させて、会社広告、商品広告、売り出し告知などを有効的に行う事が求められて来るでしょう。
今年は、ネット上での知名度アップを真剣に考えて、ソーシャルメディアミックスの基礎を作らなければなりません。
以上が、２０１２年度 ビッグウッド経営方針の内容です。
良かったら、参考にしてください！
今日は、２０１２年度 「ビッグウッド経営方針」について書きたいと思います。
昨年は、東北大震災やタイの大洪水など大変な災害があり、本当に苦しい年でありました。
我が社ビッグウッドにとっても、激動の年度であり、改革を成し遂げる為に全社員が苦労した一年でした。
今年は、辰年ですが今までの統計で辰年には経済環境が良かったという実績があるそうです。
日本の復興を始める一年目であり、「龍のように天高く舞い上がる年」にしたいと思っております。
ところで、２０１２年度の「ビッグウッド経営方針」を書いてみます。
１．一件単価アップ
単価アップの方法には、大きく３つの方法があります。
Ａ プラスワン販売
一つ目は、最も気をつける事ですが、単品販売をなくす為にすぐに売上伝票を書かない、じっくりとお客様の要望を聞きプロとしての提案をする、要するに売り急がないという事です。
二つ目は、「丁寧な見積書」を作成して他のお店と比べてもらい、品質と価格とサービスの総合的付加価値では絶対負けないという自信をお客様に伝えるという事です。
三つ目は、プラスワン販売が簡単に行えるような「付属品のセット展示」を綺麗にするという事です。
Ｂ スライド販売
お客様の使用目的と使用期間を聞きだし、それに応じた商品の提案をしなければなりません。
また、「上、中、下の法則」で品質の良いものから説明していくべきです。
本当に品質の良い商品を、熱意を持って説明する事が、スライド販売を成功させる要諦です。
Ｃ 店内営業
店内営業とは、店内販売と違ってお客様が買うつもりのなかった商品を、自分達がお客様に薦めて買っていただく商法です。
自分達が薦める商品に対しては、絶対の自信を持ってないと薦めるべきではありません。
「お客様にあまり知識がなく、良さがわかっていないもの」「本当に価値があるもの」「お客様が使って良かったと実感できるもの」を厳選し店内営業をするべきです。
使っていただいて、「お客様に感謝される喜び」を知る為にも是非、店内営業はするべきです。
２．粗利益率の向上
一つ目は、不必要な値引きはしないという事ですが、値引きの決裁権は店長にありますから、店長次第で決まります。
店長が値引きを一部のお客様に対してする事は、他の大勢のお客様にとっては「不公平極まりない」という事になります。
そして、粗利益率の低下を招き利益が減少し、会社（全社員）の利益が少なくなりその結果、賞与や昇給に影響してしまいます。
二つ目は、粗利益の良い商品（自社コンテナ品、Ｂ品）の付加価値を理解し、お客様に説明できるように商品の価値を知っておかなければなりません。
３．予算達成
有言実行の人となると言う事です、予算とは以前にもブログに書きましたが「最低限の売り上げ目標」ですから、自分が発表した予算は必ず達成しなければなりません。
予算達成出来なかった言い訳は、無限大にありますから言い訳を言うのはやめましょう。
予算以上に利益を出す事が、皆の報酬をアップさせる唯一の方法です。
４．新規出店
年間３店舗出店は、必ず守らなければなりません、これも有言実行です。
その為には、３名の店長の育成が必要ですから「役員、部長、エリア長、店長」はいかにして新店長を作ることができるか、真剣に取り組まなければなりません。
５．ソーシャルメディアミックス
将来の広告戦略を考える上で、「ホームページ、ブログ、フェイスブック、ツイッター、グーグル+」等のネット上のコマーシャルが必要になってきます。
これらの媒体を連結させて、会社広告、商品広告、売り出し告知などを有効的に行う事が求められて来るでしょう。
今年は、ネット上での知名度アップを真剣に考えて、ソーシャルメディアミックスの基礎を作らなければなりません。
以上が、２０１２年度 ビッグウッド経営方針の内容です。
良かったら、参考にしてください！
[5回]
今日は12月30日、今年も後1日となりました。
今年（２０１１年）を振り返って、反省する時期になりました。
今年は、３月に東北大震災があり、またタイでは大洪水があり、大きな自然災害のあった年となりました。
また、東電の放射能漏れのように人災による大きな被害もあり、大変な一年となりました。
又、我が社（ビッグウッド）はどうだったかと言うと、「改革の年」であったように思います。
１．報奨金制度の見直し
２．予算計画の実施
３．Ｂ品比率アップ
４．コンプライアンスの遵守
５．在庫管理（正確な棚卸による）
６．粗利益率の向上
７．仕入れ計画の作成
などの「年度方針」を行って、より良い会社にする為に改革を行いました。
何点かは、計画通り実施できたものもあるのですが、まだまだ計画通りには出来なかったと反省しております。
欲張って、たくさんの年度方針を作った事が、良くなかったのかもしれませんね。
組織と言うものは、時代に応じて、規模に応じて変化していかなければ、生き残れないと言われますが本当にその通りだと実感しております。
この会社は、創業２８年で今まで、業態転換を初め、たびたび変革を繰り返してきました。
大きくは１９９１年、普通の家具店からアウトレット家具専門店への業態転換。
１９９５年、ペルシャ絨毯の取り扱いを始め、ペルシャ絨毯展示会の開催を始めました。
２００１年、フランチャイズ本部として、フランチャイズ店舗の募集を行い現在は、FC店を２０店舗まで増やしてきました。
２００９年、エリア長制度を取り入れ、直営店エリア制を構築いたしました。
２０１１年、報奨金制度の改革を行い、人事考課制度による公平、平等な利益配分の仕組みを確立いたしました。
大きな変革を遂げながら、成長してきたビッグウッドでありますが、時代と組織規模に応じて変化してきたと思います。
変革を行う時には、既存のやり方を支持するグループと、変革を支持するグループとの間に摩擦があり苦しい経営状況を経験してきました。
しかし、今まで「変革を途中でやめる」という経験は一度もありませんでした。
現在まで、２８年間生き残っている理由は、変化し続けてきたからだと思っています。
身体が大きくなると、以前の服が合わなくなり、新しい服を買わなければなりません。
組織も同じで、既存の制度や経営方法が使えなくなるのは、致し方がない事なのです。
我々経営陣は、組織の規模に合わせて経営方法を変化させていかなければ生き残れないと言う事を肝に銘じております。
そして、企業とは成長発展していくべきものであり、停滞は現状維持ではなく衰退を意味する事を知っていなければなりません。
少しづつでも良いから、成長発展していかなければ「活力のある企業」とはいえないのです。
「ブッダの言葉」のなかに「諸行無常」という言葉がありましたが、この世のすべてのものは移ろいゆくと言う事実があり、
「諸法無我」とは、すなわち「すべてのものは、自分のものではない」という意味です。
ですから、今この瞬間を精一杯生き切る事が、我々に出来る最善の方法だと思います。
過ぎ去った一年を、反省する事は大切ですが、悔やんだり、後悔する事には意味がありません。
精一杯の仕事をしたのであれば、後悔もなく新しい年に挑戦していける勇気が湧いてくると考えます。
特に、「他人の仕事の失敗」を非難したり、追及したりしても何も良い事はありません。
それよりも、「自分や周りの人が失敗した事」を経験として活かす事は大切だと思います。
どんな人も完璧ではない、失敗をしない人など存在しないのですから、いかに失敗を活かすかという方法を身に着けて、いつかは成功すれば「立派な人間」ということになるのです。
反省は必要ですが、後悔は必要ではない！
今年を振り返ってみると、たくさんの失敗をしましたが、決して後悔はしておりません。
「成功するための勉強をした」と思っております。
皆さんも、一年を振り返って「反省」はしてみてください。
しかし、落ち込む必要はありません、来年に向かって挑戦する為の「攻略法」として活かすことをお勧めします。
今年（２０１１年）を振り返って、反省する時期になりました。
今年は、３月に東北大震災があり、またタイでは大洪水があり、大きな自然災害のあった年となりました。
また、東電の放射能漏れのように人災による大きな被害もあり、大変な一年となりました。
又、我が社（ビッグウッド）はどうだったかと言うと、「改革の年」であったように思います。
１．報奨金制度の見直し
２．予算計画の実施
３．Ｂ品比率アップ
４．コンプライアンスの遵守
５．在庫管理（正確な棚卸による）
６．粗利益率の向上
７．仕入れ計画の作成
などの「年度方針」を行って、より良い会社にする為に改革を行いました。
何点かは、計画通り実施できたものもあるのですが、まだまだ計画通りには出来なかったと反省しております。
欲張って、たくさんの年度方針を作った事が、良くなかったのかもしれませんね。
組織と言うものは、時代に応じて、規模に応じて変化していかなければ、生き残れないと言われますが本当にその通りだと実感しております。
この会社は、創業２８年で今まで、業態転換を初め、たびたび変革を繰り返してきました。
大きくは１９９１年、普通の家具店からアウトレット家具専門店への業態転換。
１９９５年、ペルシャ絨毯の取り扱いを始め、ペルシャ絨毯展示会の開催を始めました。
２００１年、フランチャイズ本部として、フランチャイズ店舗の募集を行い現在は、FC店を２０店舗まで増やしてきました。
２００９年、エリア長制度を取り入れ、直営店エリア制を構築いたしました。
２０１１年、報奨金制度の改革を行い、人事考課制度による公平、平等な利益配分の仕組みを確立いたしました。
大きな変革を遂げながら、成長してきたビッグウッドでありますが、時代と組織規模に応じて変化してきたと思います。
変革を行う時には、既存のやり方を支持するグループと、変革を支持するグループとの間に摩擦があり苦しい経営状況を経験してきました。
しかし、今まで「変革を途中でやめる」という経験は一度もありませんでした。
現在まで、２８年間生き残っている理由は、変化し続けてきたからだと思っています。
身体が大きくなると、以前の服が合わなくなり、新しい服を買わなければなりません。
組織も同じで、既存の制度や経営方法が使えなくなるのは、致し方がない事なのです。
我々経営陣は、組織の規模に合わせて経営方法を変化させていかなければ生き残れないと言う事を肝に銘じております。
そして、企業とは成長発展していくべきものであり、停滞は現状維持ではなく衰退を意味する事を知っていなければなりません。
少しづつでも良いから、成長発展していかなければ「活力のある企業」とはいえないのです。
「ブッダの言葉」のなかに「諸行無常」という言葉がありましたが、この世のすべてのものは移ろいゆくと言う事実があり、
「諸法無我」とは、すなわち「すべてのものは、自分のものではない」という意味です。
ですから、今この瞬間を精一杯生き切る事が、我々に出来る最善の方法だと思います。
過ぎ去った一年を、反省する事は大切ですが、悔やんだり、後悔する事には意味がありません。
精一杯の仕事をしたのであれば、後悔もなく新しい年に挑戦していける勇気が湧いてくると考えます。
特に、「他人の仕事の失敗」を非難したり、追及したりしても何も良い事はありません。
それよりも、「自分や周りの人が失敗した事」を経験として活かす事は大切だと思います。
どんな人も完璧ではない、失敗をしない人など存在しないのですから、いかに失敗を活かすかという方法を身に着けて、いつかは成功すれば「立派な人間」ということになるのです。
反省は必要ですが、後悔は必要ではない！
今年を振り返ってみると、たくさんの失敗をしましたが、決して後悔はしておりません。
「成功するための勉強をした」と思っております。
皆さんも、一年を振り返って「反省」はしてみてください。
しかし、落ち込む必要はありません、来年に向かって挑戦する為の「攻略法」として活かすことをお勧めします。
[6回]
今日は、来週書こうと思っていた「ブッダの言葉」の後編を書こうと思います。
実は、こんな拙いブログでも毎回読んで下さっている方がいることがわかりました。
本当にありがたく、心が暖かくなりました。
知らない人から応援されている事は、心強いものですね。
しかし、決して思い上がって傲慢になるような事はありません、大丈夫です。
前置きはさておき、先日の続きを書いてみます。
「ブッダの言葉」後編
６．幸せを知る
持ち物に執着しない、成果に執着しない、食物に執着しない、寝る場所に執着しない、我が子に執着しない
パートナーに執着しない、お金儲けに執着しない、
身体の行動においては，殺生や盗みなど苦しみを増す行為を離れていられること。
口から出る言葉においては、悪口や噂話や自分語りや嘘を離れていられること。
心の中では、欲にもとづいた妄想や怒りによるイメージプレイを離れていられること。
そして、心の明晰さと集中力を破壊する飲酒を自制して、心を鍛えようとするがゆえに、絶え間なく成長してゆくことが、最高の幸福。
７．自分を知る
他人の良くないところはとても良く見えるし、ついつい調子に乗って指摘したくもなる。
見えにくいのは、君自身の良くないところ。
他人の問題点を指摘する事で、「ちゃんと指摘できる立派な自分には問題がない」と錯覚するがゆえに、自分自身の問題が隠されてしまう。
それはまるで、ギャンブルでサイコロを振って、自分に不利な目が出たらイカサマして隠してしまうギャンブラーのよう。
自分の内面の変化を見つめようと、絶え間なく自らに向き合う人は、心の安らぎと自由にたどりつく。
君は君の心の奴隷であることなく、君の心の主人であるように、君こそが君の最後のよりどころ、自分以外の何にもすがらず、自分の心を調教する。
８．身体を見つめる
偉そうに「自我」だとか「人間様」だとか、思い上がっている君の身体は、しょせん骨と腱を組み立てて、生肉と皮膚で表面を覆ってつくりあげた壊れやすい城にすぎない。
「肌がキレイ」「肌が荒れた」などと、君は表面にこだわったり、「髪が抜けた」「無駄毛ははえた」などと、無用な事に心を乱される。
その表面に隠されているのは、単なる生肉にすぎないことをうっかり忘れている。
身体がうずうず疼いて、よけいなことをしたくなるのを、気をつけて静める、身体の乱暴な動きをゆったりと制御する。
９．自由になる
ストレスにおびやかされて心に落ち着きがなくなると、人は神様を信じてそれに依存しようとする。
けれどもそれらは、安心できる拠り所ではない、君がこれらに依存しても自由を奪われて洗脳されるだけで、ストレスを生み出す心の仕組みは変わらない。
君の思い通りに動いてくれず、勝手に動き回る心、この心をつかまえるのは難しく、君の知らない間に君の心は、軽々しく君を翻弄する事だろう。
心をコントロールし、思い通りに運転できるようになるなら、その自由さとともにゆったりとした安らぎが手に入る。
１０．慈悲を習う
君もまた「死にたくない」という思いを胸の奥底に隠し持っている。
「実は他の全ての生き物も同じ思いを隠し持っているのだろうな」と、眼を閉じて思いを馳せたなら、どんな生き物をもわざとは殺さず、そして殺させないようにするだろう。
人も動物も細菌も、あらゆる生き物にとって「自分」がいちばん愛しいもの、生き物はみんな、ナルシスト。
ゆえに自分を愛しいと思うなら、他の生き物を傷つけないように。
わだかまりなく、分け隔てなく、恨みなく、敵意なく、優しい念を送るよう、練習するように。
11．悟る
人生の黒幕よ、おまえの正体は「欲しい欲しい、足りない足りない」と騒ぐ「生存本能」なのだと私はもはや見破った。
あらゆる考えとあらゆる思想には、心を乱す性質があると気づいて、私は哲学や思想を捨てて、座禅瞑想し、内面の安らぎを見出した。
過去を思い出して悲しむことなく、未来を空想して悩むことなく、ただ、「今、この瞬間」へと心が専念していれば、君の顔色は活き活きとして、晴れやかになる。
諸行無常、すなわち、世の全てはすぐに移ろいゆく。
諸法無我、すなわち、全てのものは、自分のものではない。
一切行苦、すなわち、これも苦、あれも苦、物質と心を司るすべての衝動エネルギーは、ことごとく苦しみでしかない（四苦八苦）
苦しみを消す真理とは、胸にぱっくり開いた、欠乏感のブラックホール、すなわち渇愛を消滅させると同時に、苦しみは消滅する。
１２．死と向き合う
いかなる所有物であっても、君が死ぬ時には、持って行けない。
死ぬ時に唯一この手に残るのは、君がこの人生で行動してきた身体の業と、話してきた言葉の業と、心の中で考えてきた思考の業、たったそれだけ。
ゆえに、思考、言葉、身体を整えて、未来に備えて善業を積むように。
善業は、未来の君にとっての、唯一つの財産となる。
いったん生まれたもの、存在するもの、つくられたもの、それらはすべて壊れゆく定めにあり、この世に永遠のものなど何一つなく。
死に行く私が、君に先生として残す最後の遺言
すべてのものは一瞬一瞬、刻一刻と壊れて、少しずつ消滅してゆく
だから、君はほんの一瞬も無駄にすることなく、ダラダラすることなく、精進するように。
以上のような内容でありました。
実は、ブッダはシャカ族の王子として生まれ、29歳まではあらゆる快楽を味わい「欲望を満たす快楽」の中に「幸福」を見出そうとしましたが、出来ませんでした。
そこで29歳の時シャカ国を捨て、出家修行を始めました。
35歳までの6年間ありとあらゆる「苦行」を実践し、来る日も来る日も「苦しみ」が生じる仕組みを研究しました
彼の最初の29年が「快感」ばかり与え続けると心がどのようにすさんでゆくのかの実験研究だったととらえるなら、その後6年にわたった「苦行」の時期は「不快感」ばかり与えつづける実験への切り替えであることになるでしょう。
心と身体を裏から操っている法則性を悟って解脱した、ゴータマ、シッダールタは「目覚めた人」となり悟りを開いたと言われています。
35歳から80歳で亡くなるまで、45年の間、ブッダはインド中を徒歩で回りながら、弟子を指導したり悩む人々の相談に乗ったりして過ごしたそうです。
うまく要約する事ができず、大変「長文」になってしまい、申し訳ありませんでした。
実は、こんな拙いブログでも毎回読んで下さっている方がいることがわかりました。
本当にありがたく、心が暖かくなりました。
知らない人から応援されている事は、心強いものですね。
しかし、決して思い上がって傲慢になるような事はありません、大丈夫です。
前置きはさておき、先日の続きを書いてみます。
「ブッダの言葉」後編
６．幸せを知る
持ち物に執着しない、成果に執着しない、食物に執着しない、寝る場所に執着しない、我が子に執着しない
パートナーに執着しない、お金儲けに執着しない、
身体の行動においては，殺生や盗みなど苦しみを増す行為を離れていられること。
口から出る言葉においては、悪口や噂話や自分語りや嘘を離れていられること。
心の中では、欲にもとづいた妄想や怒りによるイメージプレイを離れていられること。
そして、心の明晰さと集中力を破壊する飲酒を自制して、心を鍛えようとするがゆえに、絶え間なく成長してゆくことが、最高の幸福。
７．自分を知る
他人の良くないところはとても良く見えるし、ついつい調子に乗って指摘したくもなる。
見えにくいのは、君自身の良くないところ。
他人の問題点を指摘する事で、「ちゃんと指摘できる立派な自分には問題がない」と錯覚するがゆえに、自分自身の問題が隠されてしまう。
それはまるで、ギャンブルでサイコロを振って、自分に不利な目が出たらイカサマして隠してしまうギャンブラーのよう。
自分の内面の変化を見つめようと、絶え間なく自らに向き合う人は、心の安らぎと自由にたどりつく。
君は君の心の奴隷であることなく、君の心の主人であるように、君こそが君の最後のよりどころ、自分以外の何にもすがらず、自分の心を調教する。
８．身体を見つめる
偉そうに「自我」だとか「人間様」だとか、思い上がっている君の身体は、しょせん骨と腱を組み立てて、生肉と皮膚で表面を覆ってつくりあげた壊れやすい城にすぎない。
「肌がキレイ」「肌が荒れた」などと、君は表面にこだわったり、「髪が抜けた」「無駄毛ははえた」などと、無用な事に心を乱される。
その表面に隠されているのは、単なる生肉にすぎないことをうっかり忘れている。
身体がうずうず疼いて、よけいなことをしたくなるのを、気をつけて静める、身体の乱暴な動きをゆったりと制御する。
９．自由になる
ストレスにおびやかされて心に落ち着きがなくなると、人は神様を信じてそれに依存しようとする。
けれどもそれらは、安心できる拠り所ではない、君がこれらに依存しても自由を奪われて洗脳されるだけで、ストレスを生み出す心の仕組みは変わらない。
君の思い通りに動いてくれず、勝手に動き回る心、この心をつかまえるのは難しく、君の知らない間に君の心は、軽々しく君を翻弄する事だろう。
心をコントロールし、思い通りに運転できるようになるなら、その自由さとともにゆったりとした安らぎが手に入る。
１０．慈悲を習う
君もまた「死にたくない」という思いを胸の奥底に隠し持っている。
「実は他の全ての生き物も同じ思いを隠し持っているのだろうな」と、眼を閉じて思いを馳せたなら、どんな生き物をもわざとは殺さず、そして殺させないようにするだろう。
人も動物も細菌も、あらゆる生き物にとって「自分」がいちばん愛しいもの、生き物はみんな、ナルシスト。
ゆえに自分を愛しいと思うなら、他の生き物を傷つけないように。
わだかまりなく、分け隔てなく、恨みなく、敵意なく、優しい念を送るよう、練習するように。
11．悟る
人生の黒幕よ、おまえの正体は「欲しい欲しい、足りない足りない」と騒ぐ「生存本能」なのだと私はもはや見破った。
あらゆる考えとあらゆる思想には、心を乱す性質があると気づいて、私は哲学や思想を捨てて、座禅瞑想し、内面の安らぎを見出した。
過去を思い出して悲しむことなく、未来を空想して悩むことなく、ただ、「今、この瞬間」へと心が専念していれば、君の顔色は活き活きとして、晴れやかになる。
諸行無常、すなわち、世の全てはすぐに移ろいゆく。
諸法無我、すなわち、全てのものは、自分のものではない。
一切行苦、すなわち、これも苦、あれも苦、物質と心を司るすべての衝動エネルギーは、ことごとく苦しみでしかない（四苦八苦）
苦しみを消す真理とは、胸にぱっくり開いた、欠乏感のブラックホール、すなわち渇愛を消滅させると同時に、苦しみは消滅する。
１２．死と向き合う
いかなる所有物であっても、君が死ぬ時には、持って行けない。
死ぬ時に唯一この手に残るのは、君がこの人生で行動してきた身体の業と、話してきた言葉の業と、心の中で考えてきた思考の業、たったそれだけ。
ゆえに、思考、言葉、身体を整えて、未来に備えて善業を積むように。
善業は、未来の君にとっての、唯一つの財産となる。
いったん生まれたもの、存在するもの、つくられたもの、それらはすべて壊れゆく定めにあり、この世に永遠のものなど何一つなく。
死に行く私が、君に先生として残す最後の遺言
すべてのものは一瞬一瞬、刻一刻と壊れて、少しずつ消滅してゆく
だから、君はほんの一瞬も無駄にすることなく、ダラダラすることなく、精進するように。
以上のような内容でありました。
実は、ブッダはシャカ族の王子として生まれ、29歳まではあらゆる快楽を味わい「欲望を満たす快楽」の中に「幸福」を見出そうとしましたが、出来ませんでした。
そこで29歳の時シャカ国を捨て、出家修行を始めました。
35歳までの6年間ありとあらゆる「苦行」を実践し、来る日も来る日も「苦しみ」が生じる仕組みを研究しました
彼の最初の29年が「快感」ばかり与え続けると心がどのようにすさんでゆくのかの実験研究だったととらえるなら、その後6年にわたった「苦行」の時期は「不快感」ばかり与えつづける実験への切り替えであることになるでしょう。
心と身体を裏から操っている法則性を悟って解脱した、ゴータマ、シッダールタは「目覚めた人」となり悟りを開いたと言われています。
35歳から80歳で亡くなるまで、45年の間、ブッダはインド中を徒歩で回りながら、弟子を指導したり悩む人々の相談に乗ったりして過ごしたそうです。
うまく要約する事ができず、大変「長文」になってしまい、申し訳ありませんでした。
[5回]
今日は、小池龍之介さんの「ブッダの言葉」という本について話したいと思います。
なぜ、今「ブッダの言葉」という本が、ベストセラーになり20万部以上も売れたのか？
現代に生きる我々が、なぜ2500年も前に生きたブッダの言葉に感銘を受けるのか？
宗教的な難しい本であれば、おそらくベストセラーにはならなかったと思います。
小池龍之介さんは、「超訳」と言っていますが、ブッダとその弟子達の問答を、とてもわかりやすく解説しており、今の言葉に置き換え、すんなり理解できるように翻訳しております。
ブッダとは、仏様の事ですが本名をゴータマ、シッダールタといい、シャカ族の王子として生まれたことから、釈迦とも釈尊とも呼ばれたそうです。
「けっして私に依存することなく、君自身の感覚をよりどころにするように」と弟子達に説き続けたそうです。
「崇拝する相手でも依存の対象ではなく、単に二千五百年前に生きて死んだ、一人の教師としての言葉です。」と前置きをして、書かれているあたりが、たくさんの人に受け入れられた理由ではないかと思います。
「十二章」の文章から構成されており、エッセイ風でとても読みやすく、今の時代でも十分通用する内容であると思います。
１．怒らない
この世のどんな人でも、必ずどこかで誰かの怒りを買っている。
誰かに悪口を言われるのが当たリ前、昔も今もこの先も未来永劫、それは当たり前なのだから、悪口なんて涼しく聞き流すのが良い。
２．比べない
君がものごとに成功したのちにも、思い上がりの罠にかからないなら、優れた人から君は、「心がきれい」と慕われるだろう。
他人から罵られても批判されても、尊敬されても、どちらにしても同じ心でいるように。
他人からの評価により生じる快,不快など、脳内で生み出される幻にすぎない。
３．求めない
君の手に与えられたものがたとえどんなにわずかでも、君がそこに幸せを見つけるなら、「足るを知る」充足感で心は綺麗に澄んでいく。
褒めてもらえないとか、
愛されてないとか、
約束を守って貰えないとか、
君が「ない」に対して嘆かないなら、「ある」にこだわらず、「ない」に嘆かず、君の心は無敵とばかりにやわらかくなる。
４．業を変える
君と言う存在は、過去に「何を考えたか」によって、その考えたり感じたりして内容が、一つ一つ心に蓄積されミックスされた結果のつぎはぎとして、今ここに立っている。
人間は、心で思ったとおりのものへとすこしずつ変化してゆく、全ては心が思うことから生まれ、全てが心が思うことによって創られる。
ゆえにネガティブな心によって嫌な話をしたり、ネガティブな心によって嫌な行動をしたりするならば、必ずや苦しみが自分についてくるだろう。
優しくポジティブな心で話したり行動したりするなら、必ず安らぎが自分についてくるだろう。
５．友を選ぶ
君が人生を歩むにあたって、自分より性格の良い友、あるいは、せめて自分と同じくらいには良い友と親しくするといい。
性格の悪い友といるくらいなら、いっそただ独りぼっちで歩むのが清々しい。
君の言う事なす事に何か欠点がないかと、いつもしつこく見張ってあら探しをし、互いにぶつかるのを待ち望んでいるような人は、友ではないと幻滅しておくとよい。
６．幸せを知る
持ち物に執着しない、成果に執着しない、食べ物に執着しない、寝る場所に執着しない、わが子に執着しない、パートナーに執着しない、お金儲けに執着しない、「満足する喜びを知る事」が幸せであります。
尊敬する心の整った人を尊敬し、偉そうになる事もなく誰に対しても丁寧であること。これが最高の幸福。
心が安らいでいて平静であれば、いかなるところで、いかなる事が起ころうとも、心がくじけることもなく、心がへこむ事もなく、負けるという事がない。
それゆえに、どこにいても心が幸福でいられる、これこそが最高の幸福。
まだ「６つの章」があるのですが、今日はこれくらいで終わりにします。
又来週、続きを書いてみます、お楽しみに！
なぜ、今「ブッダの言葉」という本が、ベストセラーになり20万部以上も売れたのか？
現代に生きる我々が、なぜ2500年も前に生きたブッダの言葉に感銘を受けるのか？
宗教的な難しい本であれば、おそらくベストセラーにはならなかったと思います。
小池龍之介さんは、「超訳」と言っていますが、ブッダとその弟子達の問答を、とてもわかりやすく解説しており、今の言葉に置き換え、すんなり理解できるように翻訳しております。
ブッダとは、仏様の事ですが本名をゴータマ、シッダールタといい、シャカ族の王子として生まれたことから、釈迦とも釈尊とも呼ばれたそうです。
「けっして私に依存することなく、君自身の感覚をよりどころにするように」と弟子達に説き続けたそうです。
「崇拝する相手でも依存の対象ではなく、単に二千五百年前に生きて死んだ、一人の教師としての言葉です。」と前置きをして、書かれているあたりが、たくさんの人に受け入れられた理由ではないかと思います。
「十二章」の文章から構成されており、エッセイ風でとても読みやすく、今の時代でも十分通用する内容であると思います。
１．怒らない
この世のどんな人でも、必ずどこかで誰かの怒りを買っている。
誰かに悪口を言われるのが当たリ前、昔も今もこの先も未来永劫、それは当たり前なのだから、悪口なんて涼しく聞き流すのが良い。
２．比べない
君がものごとに成功したのちにも、思い上がりの罠にかからないなら、優れた人から君は、「心がきれい」と慕われるだろう。
他人から罵られても批判されても、尊敬されても、どちらにしても同じ心でいるように。
他人からの評価により生じる快,不快など、脳内で生み出される幻にすぎない。
３．求めない
君の手に与えられたものがたとえどんなにわずかでも、君がそこに幸せを見つけるなら、「足るを知る」充足感で心は綺麗に澄んでいく。
褒めてもらえないとか、
愛されてないとか、
約束を守って貰えないとか、
君が「ない」に対して嘆かないなら、「ある」にこだわらず、「ない」に嘆かず、君の心は無敵とばかりにやわらかくなる。
４．業を変える
君と言う存在は、過去に「何を考えたか」によって、その考えたり感じたりして内容が、一つ一つ心に蓄積されミックスされた結果のつぎはぎとして、今ここに立っている。
人間は、心で思ったとおりのものへとすこしずつ変化してゆく、全ては心が思うことから生まれ、全てが心が思うことによって創られる。
ゆえにネガティブな心によって嫌な話をしたり、ネガティブな心によって嫌な行動をしたりするならば、必ずや苦しみが自分についてくるだろう。
優しくポジティブな心で話したり行動したりするなら、必ず安らぎが自分についてくるだろう。
５．友を選ぶ
君が人生を歩むにあたって、自分より性格の良い友、あるいは、せめて自分と同じくらいには良い友と親しくするといい。
性格の悪い友といるくらいなら、いっそただ独りぼっちで歩むのが清々しい。
君の言う事なす事に何か欠点がないかと、いつもしつこく見張ってあら探しをし、互いにぶつかるのを待ち望んでいるような人は、友ではないと幻滅しておくとよい。
６．幸せを知る
持ち物に執着しない、成果に執着しない、食べ物に執着しない、寝る場所に執着しない、わが子に執着しない、パートナーに執着しない、お金儲けに執着しない、「満足する喜びを知る事」が幸せであります。
尊敬する心の整った人を尊敬し、偉そうになる事もなく誰に対しても丁寧であること。これが最高の幸福。
心が安らいでいて平静であれば、いかなるところで、いかなる事が起ころうとも、心がくじけることもなく、心がへこむ事もなく、負けるという事がない。
それゆえに、どこにいても心が幸福でいられる、これこそが最高の幸福。
まだ「６つの章」があるのですが、今日はこれくらいで終わりにします。
又来週、続きを書いてみます、お楽しみに！
[7回]
今年も、12月になり冬季賞与の時期が参りました。
今年は、3月11日に「東北大震災」があり、大変な一年になったと思います。
我が社ビッグウッドにおきましても、3月に「福岡東店」をオープンしてから間も無く「東北大震災」が起こりオープンセールが予想を覆して、残念な結果に終わってしまいました。
4月になって、広島県福山市に「ビッグウッド福山店」をオープンいたしましたが、やはりオープンセールはうまくいきませんでした。
毎年の事なのですが、12月、1月、2月の3ヶ月の売上及び利益が非常に悪くて、何とかしなければいけないと思っています。
3月、4月、5月で挽回する予定でしたが、東北大震災の影響もあり挽回出来ませんでした。
本来なら、夏季賞与は出す事が出来なかったのですが、なんとか工面してやりくりしました。
社員のみんなには、申し訳ないような賞与だったと思います。
しかし、皆の利益を預かる「経営陣」としては、精一杯の金額だったと思います。
それでも、7月には「ビッグウッド家具祭り」を企画実行して、全35店舗の売り上げが6億円を突破するという記録を達成いたしました。
また、ペルシャ絨毯展も皆の頑張りで成功した店舗が多々あり、そこそこの利益は確保できたと思います。
ところで、我が社（ビッグウッド）の賞与の原資の算定方法でありますが、労働分配率で算出しております。
売上から商品原価（仕入）を引いた「粗利益」に対して「人件費総額」の割合を「労働分配率」と言います。
「人件費」の内訳は、（給与、残業代、雑給、通勤手当、社宅家賃、法定福利費、福利厚生費、人材外注費、賞与、報奨金、退職金積立金）などであります。
ちなみに「法定福利費」の内訳は、、社会保険料、労働保険料であります。
また、「福利厚生費」の内訳は、健康診断費、祝い金、見舞金、食事会費、などであります。
実はこの「法定福利費」は、社員負担と同じ額を会社は負担しております。
年々負担額が増額されて来ており、本年度ではなんと支給額の14%を社員さんが負担し、同じ様に14%を会社が負担しております。
日本の財政悪化の原因の一つに、社会保険費用の増大があると言われておりますが、正に会社経営にとって、この「社会保険料」と言うものは、今後ますます大きな問題となるでしょう。
労働分配率は、業種によって異なりますが、我々小売業の平均は４０％前後であります。
ビッグウッドの労働分配率は、（４３％～４４，5％）が妥当であると考えております。
そこで、賞与原資の算定式を公開いたします。
売上－商品原価＝粗利益
粗利益×労働分配率＝人件費総額
人件費総額－（賞与、報奨金を省いた人件費）＝賞与、報奨金総額
賞与、報奨金総額－報奨金＝賞与原資
皆さん、理解していただけたでしょうか！
ほとんどの会社が、この方法で賞与支給額を算定しております。
正社員さんの数を減らして、派遣社員さんやパートさん、アルバイトさんを増やしている理由は、労働分配率を下げるのが目的です。
また、正社員さんの賞与原資を増やす為に、契約社員さんを増やしているのが現状ではないでしょうか。
もうすぐクリスマスですが、１２月２３日から３日間（クリスマスプレゼントセール）を実施いたします。
是非、アウトレット家具専門店ビッグウッドへ、ご来店ください。
宜しくお願いいたします。
今年は、3月11日に「東北大震災」があり、大変な一年になったと思います。
我が社ビッグウッドにおきましても、3月に「福岡東店」をオープンしてから間も無く「東北大震災」が起こりオープンセールが予想を覆して、残念な結果に終わってしまいました。
4月になって、広島県福山市に「ビッグウッド福山店」をオープンいたしましたが、やはりオープンセールはうまくいきませんでした。
毎年の事なのですが、12月、1月、2月の3ヶ月の売上及び利益が非常に悪くて、何とかしなければいけないと思っています。
3月、4月、5月で挽回する予定でしたが、東北大震災の影響もあり挽回出来ませんでした。
本来なら、夏季賞与は出す事が出来なかったのですが、なんとか工面してやりくりしました。
社員のみんなには、申し訳ないような賞与だったと思います。
しかし、皆の利益を預かる「経営陣」としては、精一杯の金額だったと思います。
それでも、7月には「ビッグウッド家具祭り」を企画実行して、全35店舗の売り上げが6億円を突破するという記録を達成いたしました。
また、ペルシャ絨毯展も皆の頑張りで成功した店舗が多々あり、そこそこの利益は確保できたと思います。
ところで、我が社（ビッグウッド）の賞与の原資の算定方法でありますが、労働分配率で算出しております。
売上から商品原価（仕入）を引いた「粗利益」に対して「人件費総額」の割合を「労働分配率」と言います。
「人件費」の内訳は、（給与、残業代、雑給、通勤手当、社宅家賃、法定福利費、福利厚生費、人材外注費、賞与、報奨金、退職金積立金）などであります。
ちなみに「法定福利費」の内訳は、、社会保険料、労働保険料であります。
また、「福利厚生費」の内訳は、健康診断費、祝い金、見舞金、食事会費、などであります。
実はこの「法定福利費」は、社員負担と同じ額を会社は負担しております。
年々負担額が増額されて来ており、本年度ではなんと支給額の14%を社員さんが負担し、同じ様に14%を会社が負担しております。
日本の財政悪化の原因の一つに、社会保険費用の増大があると言われておりますが、正に会社経営にとって、この「社会保険料」と言うものは、今後ますます大きな問題となるでしょう。
労働分配率は、業種によって異なりますが、我々小売業の平均は４０％前後であります。
ビッグウッドの労働分配率は、（４３％～４４，5％）が妥当であると考えております。
そこで、賞与原資の算定式を公開いたします。
売上－商品原価＝粗利益
粗利益×労働分配率＝人件費総額
人件費総額－（賞与、報奨金を省いた人件費）＝賞与、報奨金総額
賞与、報奨金総額－報奨金＝賞与原資
皆さん、理解していただけたでしょうか！
ほとんどの会社が、この方法で賞与支給額を算定しております。
正社員さんの数を減らして、派遣社員さんやパートさん、アルバイトさんを増やしている理由は、労働分配率を下げるのが目的です。
また、正社員さんの賞与原資を増やす為に、契約社員さんを増やしているのが現状ではないでしょうか。
もうすぐクリスマスですが、１２月２３日から３日間（クリスマスプレゼントセール）を実施いたします。
是非、アウトレット家具専門店ビッグウッドへ、ご来店ください。
宜しくお願いいたします。
[6回]
