アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
今日は、「チームに勝利をもたらす4つの法則」と言う内容で話をしたいと思います。
勝てるチームをつくる時に、重要な条件が4つあると考えます。
例えば、仲間と協力して「店舗の予算」を達成する際に必要となる必須条件の事です。
１．「絶対勝利」の意識を徹底させる。
これは、前にも書きましたが目標を決めた時に、達成できるか出来ないか決まっていると言う事です。
チームの勝利に対する強い願望があるか、ないかで勝敗が決まってしまうのです。
オリンピックの金メダリストと銀メダリストの差は、「技術」ではなく「意識の違い」であると言われています。
絶対に勝ちたいと願う「強い願望」が一番大切であるということです。
稲盛和夫さんは、「潜在意識に透徹するほどの願望」を持てと言われています。
２．リスクよりも停滞を恐れよ
これは安全な範囲で前進し、守りに入るようなやり方では成功は望めないと言う事です。
何でも挑戦して、小さな成功を作り出したら、それを大きく成長させるのです。
リスクを恐れず挑戦する姿勢が大切です。
３．１％の成長にも貧欲であれ
向上の努力を怠らないと言う事です。
勝ち続けたいのであれば、手にした栄誉は忘れる事だ。
向上するのは、何かを得る為ではなく、自分が成長する為である。
４．「仲間の成功」の延長に「自分の成功」があると考えよ
チーム一人ひとりがお互いの成功を願っていると言う事が大切である。
アンドリューカーネギーは、従業員が成功しない限り、自分の成功もありえないと悟っていた。
人に協力してもらった方が一人でやるより優れたものを生み出せると気づくことが、成長の大きな一歩だ。
大きい小さいに関係なく、チームが勝利する為には以上の4つの事を考えておくべきです。
組織で最も重要なのは、スタッフの質であると思います。
質とは、能力を身に着ける努力を一生懸命しようとする姿勢、すなわち真摯さです！
皆さん、真摯さを身に着けて勝利を獲得しましょう！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[9回]
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しばらくご無沙汰しておりました、済みません。
この時期は、夏季賞与の算定時期であり、経営者の「最も重要な仕事」をする期間なのです。
などと言い訳をする未熟な私を許してください。
今日は、「顧客を増やすには？」と言う題で話したいと思います。
我々家具業界の人間は、集客と言えばチラシ広告を真っ先に考えます、次にテレビ広告とか、ラジオ広告などを考えます。
しかし、どれも新規顧客の集客を目的としたものであり、既存顧客のリピート率を上げるものではありません。
実は、新規顧客が来店して商品を購入してくれても、一回きりで二度と来ないお客様は全体の７０％いるそうです。
我々店舗側は、一回気に入って商品を購入してくれれば自店の固定客になってくれるのではないかという希望的観測をしがちですが、実際は70％のお客様が二度と来店しないのです。
もし、リピート客を３０％から４０％、５０％に増やす事ができれば、顧客は必然的に増えてくると言うわけです。
例えば年間20000人来店してくれて、成約率が３０％とすると約6000人が購入したことになりますが、その内３０％ではなく５０％のお客様が再購入してくれたとすると、年間1200人の顧客が増えた事になります。
ではどうすれば、リピート率を上げることが出来るのか？
その前に「なぜ再来店、再購入してくれないのか？」という問題を考えなければなりません。
その理由は、なんと「忘れている！」と言う事だそうです。
人間の記憶力というものは、3日で８０％の内容を忘れてしまい、3週間でほとんど全ての記憶がなくなるり、3ヶ月で思い出す事ができなくなると言われています。
確かに3ヶ月前に行ったお店のことを思い出すのは大変難しい事だと思います。
ではどうしたら忘れられないお店になる事ができるのか？
それは3日以内にお礼状（メール）を出す、これをサンキューレター（メール）と言います。
そして3週間以内にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをライクレター（メール）と言います。
そして、3ヶ月後に更にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをラブレター（メール）と言います。
これは業種によって、手紙（メール）の期間が違うと思いますが、要するにアフターメンテをしっかりやらないと再来店はしてもらえない、忘れられると言う事です。
我々家具業界では、3日以内にお礼状（メール）を出し、3ヶ月以内にお手紙（メール）を出し、一年後に最後の手紙（メール）を出すのがベストではないかと考えます。
3日以内に出すお礼状（メール）は、購入していただいた事に対する感謝の気持ちを込めて書くのが良いでしょう。
3ヶ月以内に出す手紙（メール）は、自社の特徴や、他社との差別化された強み、会社の考え方や経営理念等を書いてお客様に支持してもらう内容にすべきです。
一年後に出す手紙（メール）の内容は、「一年間の保障期間が切れますが不具合はございませんでしょうか？」と言う内容が良いと思います。
顧客を増やす為に、このような努力をして倒産寸前の会社が、超優良企業になった例はとてもたくさんあります。
今年は、リピート客を増やして売り上げ、顧客単価を増やす事が我が社の「経営方針」であり、優良企業になる方法であると思います。
全社の皆さん、真剣に考えて取り組んでください！ お願いします。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
この時期は、夏季賞与の算定時期であり、経営者の「最も重要な仕事」をする期間なのです。
などと言い訳をする未熟な私を許してください。
今日は、「顧客を増やすには？」と言う題で話したいと思います。
我々家具業界の人間は、集客と言えばチラシ広告を真っ先に考えます、次にテレビ広告とか、ラジオ広告などを考えます。
しかし、どれも新規顧客の集客を目的としたものであり、既存顧客のリピート率を上げるものではありません。
実は、新規顧客が来店して商品を購入してくれても、一回きりで二度と来ないお客様は全体の７０％いるそうです。
我々店舗側は、一回気に入って商品を購入してくれれば自店の固定客になってくれるのではないかという希望的観測をしがちですが、実際は70％のお客様が二度と来店しないのです。
もし、リピート客を３０％から４０％、５０％に増やす事ができれば、顧客は必然的に増えてくると言うわけです。
例えば年間20000人来店してくれて、成約率が３０％とすると約6000人が購入したことになりますが、その内３０％ではなく５０％のお客様が再購入してくれたとすると、年間1200人の顧客が増えた事になります。
ではどうすれば、リピート率を上げることが出来るのか？
その前に「なぜ再来店、再購入してくれないのか？」という問題を考えなければなりません。
その理由は、なんと「忘れている！」と言う事だそうです。
人間の記憶力というものは、3日で８０％の内容を忘れてしまい、3週間でほとんど全ての記憶がなくなるり、3ヶ月で思い出す事ができなくなると言われています。
確かに3ヶ月前に行ったお店のことを思い出すのは大変難しい事だと思います。
ではどうしたら忘れられないお店になる事ができるのか？
それは3日以内にお礼状（メール）を出す、これをサンキューレター（メール）と言います。
そして3週間以内にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをライクレター（メール）と言います。
そして、3ヶ月後に更にもう一度、お手紙（メール）を出す、これをラブレター（メール）と言います。
これは業種によって、手紙（メール）の期間が違うと思いますが、要するにアフターメンテをしっかりやらないと再来店はしてもらえない、忘れられると言う事です。
我々家具業界では、3日以内にお礼状（メール）を出し、3ヶ月以内にお手紙（メール）を出し、一年後に最後の手紙（メール）を出すのがベストではないかと考えます。
3日以内に出すお礼状（メール）は、購入していただいた事に対する感謝の気持ちを込めて書くのが良いでしょう。
3ヶ月以内に出す手紙（メール）は、自社の特徴や、他社との差別化された強み、会社の考え方や経営理念等を書いてお客様に支持してもらう内容にすべきです。
一年後に出す手紙（メール）の内容は、「一年間の保障期間が切れますが不具合はございませんでしょうか？」と言う内容が良いと思います。
顧客を増やす為に、このような努力をして倒産寸前の会社が、超優良企業になった例はとてもたくさんあります。
今年は、リピート客を増やして売り上げ、顧客単価を増やす事が我が社の「経営方針」であり、優良企業になる方法であると思います。
全社の皆さん、真剣に考えて取り組んでください！ お願いします。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
[6回]
今日は、「店長のマネジメント」と言う題で話したいと思います。
１．お店の目的は「顧客の創造」にある
物が売れなくなったとしたら、誰のせいでもない、景気のせいでもない、政治の無策のせいでもない。
それは、我々自身がお客様を見失っているからだ。
「我々の事業は何？」を我々自身に問い直そう。
何の為に店があるのか、何の為に商品を置いているのか、何の為に接客と言う仕事があるのか？
お店の目的は、顧客からスタートしなければならない。
すなわち、顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタートしなければならない。
２．お店に来ない客こそ「未来のお得意様」
ほとんどあらゆる組織にとって、最も重要な情報は、非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。
変化が起こるのはノンカスタマーの世界である。
お客様は時代の流れの中で変化する、地域の活動に参加し、地域の人たちとのコミュニケーションを図る事によってノンカスタマーの本音をつかむ事が重要である。
それは、将来の我々にとって、とても重要な仕事なのだ。
３．お店は「知識」ナレッジで動いている
知識こそ、あらゆる種類の仕事において鍵となる資源である。
皆の知識や知恵こそ、地域の繁盛店になる最大の資源である。
お店で働く人達は地元の人たちだ、地域の事を良く知っている、つまり地域のお客様とイコールなのだ。
お客様の欲求や価値観、現状を良くつかんでいる、それをフルに、そして効果的に生かすことだ。
４．店長が果たすべき「マネジメントとは何か？
マネジメントは管理ではない、組織に成果を実現させる為の機能、機関である。
マネジメントとは、目的（成果、使命、顧客創造、社会貢献）を果たすための手段（戦略、思想、行動）である。
明日を創造する為に、昨日を捨て、すでに存在しているもの、知られているものを陳腐化し、改良、改善を繰り返し行わなければならない。
５．危機的局面で「リーダーの質」が問われる
大丈夫だ、大型店が来ようが何が来ようが、私達は私達のやり方でこの地域に貢献し続ければいい。
他店では出来ない私達の強みを発揮すればいい。
近隣のお客様、私達を愛してくれているお得意様に何を持って貢献するのか、この機会に改めて考えよう。
この機会に、最も地域に愛されるためのお店作り、売り場作りをするべきである。
６．X理論（人間とは本質的に怠け者である）とY理論（目標を与えられれば進んで働くものである）
アメとムチによるマネジメント、すなわちX理論によるマネジメントはもはや有効ではない。
先進社会では、肉体労働者にさえ通用しない、知識労働者に対しては、いかなる国でも通用しない。
マネジメントの手に、もはやムチはない、アメさえ人を動かす誘因とはなりえなくなった。
人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである、組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
７．働き甲斐が持てるお店の三つの条件
１．生産的な仕事であること
商品、サービスの最終ユーザーであるお客様と接する仕事の現場に、固定的、単調なものは何もない。
２．フィードバック情報
店長の一言は、定性的（対象が定まっている）な、いわば生きたフィードバック情報である。
店の売り上げが伸びた、客数が増えたと言った定量的（数字で表すこと）な情報も、速やかにフィードバックする事が大切だ。
３．継続学習
店長はスタッフに対し、現在の能力、強みに満足させる事なく、引き続き担当分野の知識、経験を広げるようアドバイスしていく事が重要である。
他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、かつ自らの知識と情報を他の分野に適応できるようにしなければばならない。
最後になりますが、店長が「成果をあげる」にはお店で働く人たちの力を結集しなければならないのです。
パートタイマーか正社員かに係わらず、皆それぞれの得意の仕事分野を持っています。
それぞれが持つ強みを生かし、皆で成果をあげる、成果を共有しながらさらにそれぞれが強みを拡大し、そして成長していく事が大切です。
そこに仕事のやりがいを感じ、生き甲斐を感じるのだと思います。
その事を実現する為のプロセスがマネジメントではないでしょうか？
要するに、マネジメントとは管理する事ではなく、人という資産を生かすことだと思います。
各店長さんへ
素晴らしいリーダーになる為に、ドラッカー氏のマネジメント理論を勉強される事をお勧めします。
「人生で成功するには、良き師に出会う事である」と言われるように、偉大な先人の知恵を借りる事は、自分自身の為になると思います。
１．お店の目的は「顧客の創造」にある
物が売れなくなったとしたら、誰のせいでもない、景気のせいでもない、政治の無策のせいでもない。
それは、我々自身がお客様を見失っているからだ。
「我々の事業は何？」を我々自身に問い直そう。
何の為に店があるのか、何の為に商品を置いているのか、何の為に接客と言う仕事があるのか？
お店の目的は、顧客からスタートしなければならない。
すなわち、顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタートしなければならない。
２．お店に来ない客こそ「未来のお得意様」
ほとんどあらゆる組織にとって、最も重要な情報は、非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。
変化が起こるのはノンカスタマーの世界である。
お客様は時代の流れの中で変化する、地域の活動に参加し、地域の人たちとのコミュニケーションを図る事によってノンカスタマーの本音をつかむ事が重要である。
それは、将来の我々にとって、とても重要な仕事なのだ。
３．お店は「知識」ナレッジで動いている
知識こそ、あらゆる種類の仕事において鍵となる資源である。
皆の知識や知恵こそ、地域の繁盛店になる最大の資源である。
お店で働く人達は地元の人たちだ、地域の事を良く知っている、つまり地域のお客様とイコールなのだ。
お客様の欲求や価値観、現状を良くつかんでいる、それをフルに、そして効果的に生かすことだ。
４．店長が果たすべき「マネジメントとは何か？
マネジメントは管理ではない、組織に成果を実現させる為の機能、機関である。
マネジメントとは、目的（成果、使命、顧客創造、社会貢献）を果たすための手段（戦略、思想、行動）である。
明日を創造する為に、昨日を捨て、すでに存在しているもの、知られているものを陳腐化し、改良、改善を繰り返し行わなければならない。
５．危機的局面で「リーダーの質」が問われる
大丈夫だ、大型店が来ようが何が来ようが、私達は私達のやり方でこの地域に貢献し続ければいい。
他店では出来ない私達の強みを発揮すればいい。
近隣のお客様、私達を愛してくれているお得意様に何を持って貢献するのか、この機会に改めて考えよう。
この機会に、最も地域に愛されるためのお店作り、売り場作りをするべきである。
６．X理論（人間とは本質的に怠け者である）とY理論（目標を与えられれば進んで働くものである）
アメとムチによるマネジメント、すなわちX理論によるマネジメントはもはや有効ではない。
先進社会では、肉体労働者にさえ通用しない、知識労働者に対しては、いかなる国でも通用しない。
マネジメントの手に、もはやムチはない、アメさえ人を動かす誘因とはなりえなくなった。
人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである、組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
７．働き甲斐が持てるお店の三つの条件
１．生産的な仕事であること
商品、サービスの最終ユーザーであるお客様と接する仕事の現場に、固定的、単調なものは何もない。
２．フィードバック情報
店長の一言は、定性的（対象が定まっている）な、いわば生きたフィードバック情報である。
店の売り上げが伸びた、客数が増えたと言った定量的（数字で表すこと）な情報も、速やかにフィードバックする事が大切だ。
３．継続学習
店長はスタッフに対し、現在の能力、強みに満足させる事なく、引き続き担当分野の知識、経験を広げるようアドバイスしていく事が重要である。
他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、かつ自らの知識と情報を他の分野に適応できるようにしなければばならない。
最後になりますが、店長が「成果をあげる」にはお店で働く人たちの力を結集しなければならないのです。
パートタイマーか正社員かに係わらず、皆それぞれの得意の仕事分野を持っています。
それぞれが持つ強みを生かし、皆で成果をあげる、成果を共有しながらさらにそれぞれが強みを拡大し、そして成長していく事が大切です。
そこに仕事のやりがいを感じ、生き甲斐を感じるのだと思います。
その事を実現する為のプロセスがマネジメントではないでしょうか？
要するに、マネジメントとは管理する事ではなく、人という資産を生かすことだと思います。
各店長さんへ
素晴らしいリーダーになる為に、ドラッカー氏のマネジメント理論を勉強される事をお勧めします。
「人生で成功するには、良き師に出会う事である」と言われるように、偉大な先人の知恵を借りる事は、自分自身の為になると思います。
[11回]
前回に引き続き、ドラッカーの「強みを生かす」について書きたいと思います。
１．真摯さを重視する
真摯さを欠く上司は部下を破壊する。
真摯さは、それ自体では何事も成しえない、しかしそれがなければ他のあらゆるものが台無しになる。
真摯さの欠如は、仕事上の強みへの制約となるだけでなく、人そのものを失格させる。
２．上司をマネジメントする
上司リストを作成し、本人に注文を聞き、強みを生かす。
上司に対する報告方法を考え、不意打ちにあわせない。
上司の強みを生かすことが成果をあげる鍵であり、部下自身が成果をあげる鍵でもある。
３．上司に成果をあげさせる
自らが成果をあげるには、上司に成果をあげさせなければならない。
重要な事は、可能な限り上司を効果的に働かせ成果をあげさせることが、部下たる自らの義務であり利益である事を認識する事である。
上司が昇進できなければ、部下はその上司の後ろで立ち往生するだけである。
４．報告の仕方を考える
上司は読み手か、それとも聞き手か判断する。
聞き手には分厚い報告書を提出しても無駄であり、読み手には口頭で報告しても無駄である。
上司が読み手か、聞き手か知るには、いかなる報告をすべきか本人に聞けばよい。
５．コミュニケーションの仕方を変える
上司が代わればコミュニケーションの仕方を変え、報告の仕方を変えなければならない。
上司を軽視してはならない、あなたが上司の頭や知識を問題にしたように、今度は上司があなたの頭や知識を問題とし、無知で愚鈍で想像力に欠けると見るようになる。
６．自らをマネジメントする
組織よりも人のほうが長生きするようになった、その結果、人は自らの一生をマネジメントしなければならなくなった。
最高のキャリアは、計画して手に出来る物ではない、自らの強み、仕事の仕方、価値ありとするものを知り、機会をつかめるよう用意した者だけが手にする。
７．自らの仕事の仕方を知る
どのような方法が最も成果をあげられるかを知る事は、さほど難しい事ではない。
誰でも朝と夜のどちらかが仕事をしやすいかを知っている、チームの一員としてか、一人でか、どちらの方がよい仕事が出来るかを知っている。
ある人は読む人であり、ある人は聞く人である。
８．貢献の仕方を知る
並以下の能力を向上させる為に無駄な時間を使ってはならない、強みに集中して取り組むべきである。
無能を並みの水準するには、一流を超一流するより遥かに多くのエネルギーを必要とする。
資源にしても時間にしても、有能な者をスターにする為に使わなければならない。
９．人間関係に責任を持つ
組織は信頼の上に築かれ、信頼は相互理解とコミュニケーションの上に築かれる。
対人関係の能力があるからといって、良い人間関係が持てるわけではない、貢献に集中して取り組む事によってこそ、良い人間関係が持てる。
人間関係が生産的となる、生産的であることが、良い人間関係の唯一の定義である。
１０．第二の人生を準備する
ほとんどの人によって、同じ仕事を40年も50年も続けるのは長すぎる、飽きてくる、面白くなくなる、惰性になる、耐えられなくなる。
趣味や教養では、第二の人生は送れない、必要なものは貢献である。
以上が、「強みを生かす」についてドラッカー氏が書き残した名言です。
我々人間が、組織の中で生きていく為のバイブルではないかと思います。
又、企業という組織を経営する為に、又成果をあげて社会に貢献する為にP.F.ドラッカー氏が我々に、遺言として残してくれた名言です。
この名言を理解するだけではなく、モシドラの南マネージャーのように現実に生かす事が、大切だと思います。
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
１．真摯さを重視する
真摯さを欠く上司は部下を破壊する。
真摯さは、それ自体では何事も成しえない、しかしそれがなければ他のあらゆるものが台無しになる。
真摯さの欠如は、仕事上の強みへの制約となるだけでなく、人そのものを失格させる。
２．上司をマネジメントする
上司リストを作成し、本人に注文を聞き、強みを生かす。
上司に対する報告方法を考え、不意打ちにあわせない。
上司の強みを生かすことが成果をあげる鍵であり、部下自身が成果をあげる鍵でもある。
３．上司に成果をあげさせる
自らが成果をあげるには、上司に成果をあげさせなければならない。
重要な事は、可能な限り上司を効果的に働かせ成果をあげさせることが、部下たる自らの義務であり利益である事を認識する事である。
上司が昇進できなければ、部下はその上司の後ろで立ち往生するだけである。
４．報告の仕方を考える
上司は読み手か、それとも聞き手か判断する。
聞き手には分厚い報告書を提出しても無駄であり、読み手には口頭で報告しても無駄である。
上司が読み手か、聞き手か知るには、いかなる報告をすべきか本人に聞けばよい。
５．コミュニケーションの仕方を変える
上司が代わればコミュニケーションの仕方を変え、報告の仕方を変えなければならない。
上司を軽視してはならない、あなたが上司の頭や知識を問題にしたように、今度は上司があなたの頭や知識を問題とし、無知で愚鈍で想像力に欠けると見るようになる。
６．自らをマネジメントする
組織よりも人のほうが長生きするようになった、その結果、人は自らの一生をマネジメントしなければならなくなった。
最高のキャリアは、計画して手に出来る物ではない、自らの強み、仕事の仕方、価値ありとするものを知り、機会をつかめるよう用意した者だけが手にする。
７．自らの仕事の仕方を知る
どのような方法が最も成果をあげられるかを知る事は、さほど難しい事ではない。
誰でも朝と夜のどちらかが仕事をしやすいかを知っている、チームの一員としてか、一人でか、どちらの方がよい仕事が出来るかを知っている。
ある人は読む人であり、ある人は聞く人である。
８．貢献の仕方を知る
並以下の能力を向上させる為に無駄な時間を使ってはならない、強みに集中して取り組むべきである。
無能を並みの水準するには、一流を超一流するより遥かに多くのエネルギーを必要とする。
資源にしても時間にしても、有能な者をスターにする為に使わなければならない。
９．人間関係に責任を持つ
組織は信頼の上に築かれ、信頼は相互理解とコミュニケーションの上に築かれる。
対人関係の能力があるからといって、良い人間関係が持てるわけではない、貢献に集中して取り組む事によってこそ、良い人間関係が持てる。
人間関係が生産的となる、生産的であることが、良い人間関係の唯一の定義である。
１０．第二の人生を準備する
ほとんどの人によって、同じ仕事を40年も50年も続けるのは長すぎる、飽きてくる、面白くなくなる、惰性になる、耐えられなくなる。
趣味や教養では、第二の人生は送れない、必要なものは貢献である。
以上が、「強みを生かす」についてドラッカー氏が書き残した名言です。
我々人間が、組織の中で生きていく為のバイブルではないかと思います。
又、企業という組織を経営する為に、又成果をあげて社会に貢献する為にP.F.ドラッカー氏が我々に、遺言として残してくれた名言です。
この名言を理解するだけではなく、モシドラの南マネージャーのように現実に生かす事が、大切だと思います。
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[2回]
今日は先週に引き続き、P.F.ドラッカーの「強みを生かす」のパート2を書かせていただきます。
この「強みを生かす」と言う部分は、組織をマネジメントする為に、組織が成果をあげる為に、重要な部分だと、ドラッカーは言っています。
ですから、ココはじっくり腰をすえて書いてみたいと思います！
是非、皆さんも付き合ってください！
（人事において強みを生かす）
１１．実績から知る
候補者が何をでき、何を出来ないかではなく、持っている強みは何か、その強みは仕事にあっているかである。
何かを成し遂げられるのは強みによってである、弱みによって何かを成す事はできない。
１２．一緒に働いたものに聞く
人を評価するにあたって、一人の判断だけでは無意味である、人は客観的とはなりえない。
候補者と一緒に働いたことのある何人かの人たちがどう見ているかを聞く必要がある。
１３．仕事を理解させる
仕事を理解させていないのであれば、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。
行うべき事を行わなかった自分が悪いと反省すべきである。
新しいポストの要求するものを考えさせない事が、昇進人事の最大の失敗である。
１４．人事のルールを守る
１．人事の失敗に責任を負う
２．成果をあげられない者は再度動かす
３．成果をあげられなくとも辞めさせない
４．常に正しい人事を行うよう努める
５．スカウトしてきた者には、仕事の内容が明らかなるものを与える
１５．責任をとる
人事の失敗の責任は、人事を行った者にある
人事についての決定は、経営者がどの程度有能か、いかなる価値観を持っているか、どれだけ真摯かを明らかにする。
１６．再度動かす
成果をあげられない者は容赦なく移動させなければならない、さもなくば、他の者を腐らせる。
仕事に不適格な者は、必ずやストレスによって追い詰められ、本人自身が脱出をひそかに願っているものである
１７．人事では完璧を期す
人事は、究極にして唯一の管理手段である、人事の質によって、組織が真剣にマネジメントされるかが決まる。
誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
１８．何度でもチャンスを与える
仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない、動かしてやる事が組織と人に対する責任である
新しい仕事でうまくいかなかった者は、全色に匹敵する地位と報酬に戻す事を慣行化すべきである。
１９．新参者には明確な仕事を与える
外から採った人に、新しい仕事を任せてはならない、危険が大きい
新しい仕事は、実績のある人、ベテランによって始めなければならない。
２０．強みを評価する
１．良くやった仕事は何か
２．良く出来そうな仕事は何か
３．さらに何を学ばせ、何を身に着けさせなければならないか
４．彼あるいは彼女の下で自分の子供を働かせたいと思うか、そうであるならば、なぜか？そうでないならば、
なぜか？
今日はこれくらいにしておきます！
兎に角、「強みを生かす」と言う事が組織マネジメントの肝であるわけですから、又来週も続きを書きます！
もっと短く要約したいのですが、ドラッカー氏の言葉、全てが見逃せないものなのでどうしようもないのです。
済みません！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
この「強みを生かす」と言う部分は、組織をマネジメントする為に、組織が成果をあげる為に、重要な部分だと、ドラッカーは言っています。
ですから、ココはじっくり腰をすえて書いてみたいと思います！
是非、皆さんも付き合ってください！
（人事において強みを生かす）
１１．実績から知る
候補者が何をでき、何を出来ないかではなく、持っている強みは何か、その強みは仕事にあっているかである。
何かを成し遂げられるのは強みによってである、弱みによって何かを成す事はできない。
１２．一緒に働いたものに聞く
人を評価するにあたって、一人の判断だけでは無意味である、人は客観的とはなりえない。
候補者と一緒に働いたことのある何人かの人たちがどう見ているかを聞く必要がある。
１３．仕事を理解させる
仕事を理解させていないのであれば、人事の失敗を本人のせいにしてはならない。
行うべき事を行わなかった自分が悪いと反省すべきである。
新しいポストの要求するものを考えさせない事が、昇進人事の最大の失敗である。
１４．人事のルールを守る
１．人事の失敗に責任を負う
２．成果をあげられない者は再度動かす
３．成果をあげられなくとも辞めさせない
４．常に正しい人事を行うよう努める
５．スカウトしてきた者には、仕事の内容が明らかなるものを与える
１５．責任をとる
人事の失敗の責任は、人事を行った者にある
人事についての決定は、経営者がどの程度有能か、いかなる価値観を持っているか、どれだけ真摯かを明らかにする。
１６．再度動かす
成果をあげられない者は容赦なく移動させなければならない、さもなくば、他の者を腐らせる。
仕事に不適格な者は、必ずやストレスによって追い詰められ、本人自身が脱出をひそかに願っているものである
１７．人事では完璧を期す
人事は、究極にして唯一の管理手段である、人事の質によって、組織が真剣にマネジメントされるかが決まる。
誰を採用し、誰を解雇し、誰を移動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。
１８．何度でもチャンスを与える
仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない、動かしてやる事が組織と人に対する責任である
新しい仕事でうまくいかなかった者は、全色に匹敵する地位と報酬に戻す事を慣行化すべきである。
１９．新参者には明確な仕事を与える
外から採った人に、新しい仕事を任せてはならない、危険が大きい
新しい仕事は、実績のある人、ベテランによって始めなければならない。
２０．強みを評価する
１．良くやった仕事は何か
２．良く出来そうな仕事は何か
３．さらに何を学ばせ、何を身に着けさせなければならないか
４．彼あるいは彼女の下で自分の子供を働かせたいと思うか、そうであるならば、なぜか？そうでないならば、
なぜか？
今日はこれくらいにしておきます！
兎に角、「強みを生かす」と言う事が組織マネジメントの肝であるわけですから、又来週も続きを書きます！
もっと短く要約したいのですが、ドラッカー氏の言葉、全てが見逃せないものなのでどうしようもないのです。
済みません！
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[6回]
今日は、P.F.ドラッカーの「強みを生かす」について話したいと思います。
ドラッカーはこう言ってます、
重要な事は強みを中心に人事を行い、その強みの発揮を求める、弱みの上に何かを築く事はできない。
強みを発揮させ、弱みを意味のないもにさせることである。
この原則には一つだけ例外がある！
真摯さはそれ自体では何も生まないが、それがなければ他のあらゆるものを破壊する。
真摯さに関わる欠陥は、人を失格させる唯一の弱みである。
全体の水準を上げようとするよりも、リーダーたる者の水準を上げたほうがよい。
リーダーのレベルが上がれば、全体のレベルは上がる。
１．強みが機会である
一人ひとりの強みを生かす事は、組織に特有の機能である。
人は悲しいほどに弱い、問題を起こす、人とは費用であり脅威である。
組織の役目は、人の強みを成果に結びつけ、人の弱みを中和する事にある。
２．強みを確認する
強みにかかわる最大の問題は人事である。
人事において重要な事は、弱みを最小限に抑える事ではなく、強みを最大限に発揮させる事である。
自らの成長の為に最も優先するべきは、卓越性の追及である、能力は仕事の質を変えるだけでなく、人間そのものを変える。
３．山高くして谷深し
大きな強みを持つ者は、ほとんど常に大きな弱みを持つ「山が高ければ、谷は深い」あらゆる分野で強みを持つ者はいない。
できる事ではなく、出来ない事に気を取られ、弱味を避けようとする者は弱い人である。
４．卓越性を高める
人に成果をあげさせるには、自分とうまくやっていけるかを考えてはならない。
いかなる貢献をなしうるかを問わなければならない。
何を非常に良くなしうるかを考え、一つの重要な分野において卓越性を求めなければならない。
５．仕事を大きくする
強みによる人事を行うには、強みを引き出せる挑戦的な仕事にしておかなければならない。
強みを生かす者は、仕事と自己実現を両立させる、自らの知識が組織の機会となるように働く。
貢献に集中して取り組む事によって、自らの価値を組織の成果に変える。
６．弱みを意味なくする
人は組織のお陰で、強みだけを生かし弱みを意味のないものにする事ができる。
弱みを仕事や成果とは関係のない個人的な欠点にしてしまう組織を作らなければならない。
７．多様性を追求する
組織は公平と公正を必要とする、さもなくば、優れた者は去り、あるいは意欲を失う。
組織は多様性を必要とする、さもなくば、変革の能力を欠き、正しい決定を行う上で必要となる異なる見解をもつ能力を失う。
一流のチームを作るものは直接の同僚や部下とは親しくしない。
好き嫌いではなく何を出来るかで人を選ぶと言う事は、調和ではなく成果を求めると言う事である。
８．人事の手順を守る
仕事の内容を考え、候補者を複数用意し、実績から強味を知り、一緒に働いた者に聞き、仕事を理解させる。
人事に全力を尽くさないトップは、業績を損なうリスクを冒すだけでなく、組織そのものへの敬意を損なう。
９．仕事を考える
昇進や異動の決定において成すべき最初の手順は、与えるべき仕事の内容を徹底的に分析する事である
職務規定は変わらなくとも、仕事は変わっていく。
異なる種類の仕事は異なる種類の人材を必要とする。
１０．候補者は複数用意する
経験や資格は条件に過ぎない、必要条件ではあっても十分条件ではない。
人事において大事な事は適材適所であり、適切な人事を行うには三人から五人の候補者を検討しなければならない。
業績を上げるには優れた能力が必要であるが、まず仕事を問題にしなければならない、その後、その仕事について強みを持つ者を探し、卓越性を求めて人事を行わなければならない。
Ｐ．Ｆ．ドラッカー氏の本の内容は、我々マネジメントを行う組織人にとっては、非常に重要で驚かされる内容であります。
真理を追究されたドラッカー氏の言葉には、力があり、読む者に真摯に受け止めさせる崇高さがあります。
何事も極めた人と言うのは、強い意志と使命感を持っているのでしょう。
感服いたします！
今日はココまでにします、続きは又来週！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
ドラッカーはこう言ってます、
重要な事は強みを中心に人事を行い、その強みの発揮を求める、弱みの上に何かを築く事はできない。
強みを発揮させ、弱みを意味のないもにさせることである。
この原則には一つだけ例外がある！
真摯さはそれ自体では何も生まないが、それがなければ他のあらゆるものを破壊する。
真摯さに関わる欠陥は、人を失格させる唯一の弱みである。
全体の水準を上げようとするよりも、リーダーたる者の水準を上げたほうがよい。
リーダーのレベルが上がれば、全体のレベルは上がる。
１．強みが機会である
一人ひとりの強みを生かす事は、組織に特有の機能である。
人は悲しいほどに弱い、問題を起こす、人とは費用であり脅威である。
組織の役目は、人の強みを成果に結びつけ、人の弱みを中和する事にある。
２．強みを確認する
強みにかかわる最大の問題は人事である。
人事において重要な事は、弱みを最小限に抑える事ではなく、強みを最大限に発揮させる事である。
自らの成長の為に最も優先するべきは、卓越性の追及である、能力は仕事の質を変えるだけでなく、人間そのものを変える。
３．山高くして谷深し
大きな強みを持つ者は、ほとんど常に大きな弱みを持つ「山が高ければ、谷は深い」あらゆる分野で強みを持つ者はいない。
できる事ではなく、出来ない事に気を取られ、弱味を避けようとする者は弱い人である。
４．卓越性を高める
人に成果をあげさせるには、自分とうまくやっていけるかを考えてはならない。
いかなる貢献をなしうるかを問わなければならない。
何を非常に良くなしうるかを考え、一つの重要な分野において卓越性を求めなければならない。
５．仕事を大きくする
強みによる人事を行うには、強みを引き出せる挑戦的な仕事にしておかなければならない。
強みを生かす者は、仕事と自己実現を両立させる、自らの知識が組織の機会となるように働く。
貢献に集中して取り組む事によって、自らの価値を組織の成果に変える。
６．弱みを意味なくする
人は組織のお陰で、強みだけを生かし弱みを意味のないものにする事ができる。
弱みを仕事や成果とは関係のない個人的な欠点にしてしまう組織を作らなければならない。
７．多様性を追求する
組織は公平と公正を必要とする、さもなくば、優れた者は去り、あるいは意欲を失う。
組織は多様性を必要とする、さもなくば、変革の能力を欠き、正しい決定を行う上で必要となる異なる見解をもつ能力を失う。
一流のチームを作るものは直接の同僚や部下とは親しくしない。
好き嫌いではなく何を出来るかで人を選ぶと言う事は、調和ではなく成果を求めると言う事である。
８．人事の手順を守る
仕事の内容を考え、候補者を複数用意し、実績から強味を知り、一緒に働いた者に聞き、仕事を理解させる。
人事に全力を尽くさないトップは、業績を損なうリスクを冒すだけでなく、組織そのものへの敬意を損なう。
９．仕事を考える
昇進や異動の決定において成すべき最初の手順は、与えるべき仕事の内容を徹底的に分析する事である
職務規定は変わらなくとも、仕事は変わっていく。
異なる種類の仕事は異なる種類の人材を必要とする。
１０．候補者は複数用意する
経験や資格は条件に過ぎない、必要条件ではあっても十分条件ではない。
人事において大事な事は適材適所であり、適切な人事を行うには三人から五人の候補者を検討しなければならない。
業績を上げるには優れた能力が必要であるが、まず仕事を問題にしなければならない、その後、その仕事について強みを持つ者を探し、卓越性を求めて人事を行わなければならない。
Ｐ．Ｆ．ドラッカー氏の本の内容は、我々マネジメントを行う組織人にとっては、非常に重要で驚かされる内容であります。
真理を追究されたドラッカー氏の言葉には、力があり、読む者に真摯に受け止めさせる崇高さがあります。
何事も極めた人と言うのは、強い意志と使命感を持っているのでしょう。
感服いたします！
今日はココまでにします、続きは又来週！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
今日は、「ＩT革命」について話したいと思います。
Ｉ はインフォーメイション（情報）のＩで、T はテクノロジー（技術）のTです。
1970年頃から進められてきた「ＩＴ革命」とは、「情報化社会」を象徴する言葉です。
情報が物質やエネルギーと同等あるいはそれ以上の重要な資源となり、その価値を中心に社会、経済が発展していく社会の事を「情報化社会」と言います。
1980年代以降、急速に発展したコンピューター、情報通信技術は社会や生活のあり方に劇的な変化をもたらし、21世紀になり定額のブロードバンド回線やデータ通信端末、公衆無線LAN、携帯電話などの普及により常時インターネットに接続できる環境が整って来ています。
18世紀の産業革命にも匹敵するものとして、情報技術による革命「情報革命」とも呼ばれています。
この言葉（ＩＴ革命）は、2000年の流行語大賞を受賞しているのですが、翌年のＩＴバブル崩壊による失望感から現在はあまり使われなくなっています。
しかし、ＩＴ革命は急速に発展し、経済環境や我々の生活環境を大きく変化させようとしています。
情報革命が起こった社会は、工業社会から情報社会に移行するとされており、2010年に入った現在においてもグローバル（世界規模）で進行中にあるとの見方が一般的です。
グローバルに進行する ＩT革命（情報革命）は経済や産業を筆頭に世界の結びつきをより強くしています。
ＩTの進歩はものすごいスピードで、我々の生活環境を変化させていますが、そのスピードについていけない人達（私を含め）がいるのも事実です。
パソコンやインターネットなどの ＩT（情報技術）を使いこなせる者と、使いこなせない者の間に生じる、待遇や貧富の格差、またそれによって生じる問題の事を「デジタルデバイド」と言うそうです。
若者や高学歴者、高所得者などが情報技術を活用してますます高収入や雇用を手にする一方、コンピューターを使いこなせない高齢者や貧困の為情報機器を手に入れることが出来ない人達は、より一層困難な状況に追い込まれています。
以前と比べて最も大きな変化は「情報の伝達方法」「伝達スピード」であると考えます。
アイパッド、アイフォン、スマートフォン等の情報端末機の急速な進化によって、グーグルなどが世界中の情報を一瞬にして顧客に提供するサービスをしています。
又、コミュニケーションの方法も大きく変わろうとしています。
ブログ、ツイッター、フェイスブック等によってコミュニケーション（人間関係）を構築し、世界中の人と知り合いになれる時代になってきました。
我々小売業に従事する者にとって、このような変化はチャンスでもありピンチでもあると思います。
我々家具業界の宣伝告知の方法は、チラシ、テレビ宣伝、ラジオ、ホームページでありますが、将来的に見ると的外れな告知方法になると思われます。
なぜかと言うと、チラシを折り込む新聞紙が激減しており、またテレビやラジオを利用する人も激減していくそうです。
ホームページを見る人は、今後増えていくと思いますが、自社の会社名を検索してもらわないと見てもらえないのが現実です。
毎週売り出し（セール）情報を、チラシによって告知している家具店がいかに多い事か、誰でも知っています。
将来のことを考えると、従来の家具業界の者にとって 「ＩT革命」は明らかにピンチになると思います。
しかし、新たな広告方法を考え実行できれば、チャンスになる可能性もあります。
この「ＩT革命」を利用できるか、淘汰されるか、生き残りを懸けた真剣勝負が始まっています。
会社を存続させる為に、なんとしても勝ち残らなければならないのです。
ビッグウッドの全社員の皆さん、たくさんのアイデアを寄せてください。
株式会社家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
Ｉ はインフォーメイション（情報）のＩで、T はテクノロジー（技術）のTです。
1970年頃から進められてきた「ＩＴ革命」とは、「情報化社会」を象徴する言葉です。
情報が物質やエネルギーと同等あるいはそれ以上の重要な資源となり、その価値を中心に社会、経済が発展していく社会の事を「情報化社会」と言います。
1980年代以降、急速に発展したコンピューター、情報通信技術は社会や生活のあり方に劇的な変化をもたらし、21世紀になり定額のブロードバンド回線やデータ通信端末、公衆無線LAN、携帯電話などの普及により常時インターネットに接続できる環境が整って来ています。
18世紀の産業革命にも匹敵するものとして、情報技術による革命「情報革命」とも呼ばれています。
この言葉（ＩＴ革命）は、2000年の流行語大賞を受賞しているのですが、翌年のＩＴバブル崩壊による失望感から現在はあまり使われなくなっています。
しかし、ＩＴ革命は急速に発展し、経済環境や我々の生活環境を大きく変化させようとしています。
情報革命が起こった社会は、工業社会から情報社会に移行するとされており、2010年に入った現在においてもグローバル（世界規模）で進行中にあるとの見方が一般的です。
グローバルに進行する ＩT革命（情報革命）は経済や産業を筆頭に世界の結びつきをより強くしています。
ＩTの進歩はものすごいスピードで、我々の生活環境を変化させていますが、そのスピードについていけない人達（私を含め）がいるのも事実です。
パソコンやインターネットなどの ＩT（情報技術）を使いこなせる者と、使いこなせない者の間に生じる、待遇や貧富の格差、またそれによって生じる問題の事を「デジタルデバイド」と言うそうです。
若者や高学歴者、高所得者などが情報技術を活用してますます高収入や雇用を手にする一方、コンピューターを使いこなせない高齢者や貧困の為情報機器を手に入れることが出来ない人達は、より一層困難な状況に追い込まれています。
以前と比べて最も大きな変化は「情報の伝達方法」「伝達スピード」であると考えます。
アイパッド、アイフォン、スマートフォン等の情報端末機の急速な進化によって、グーグルなどが世界中の情報を一瞬にして顧客に提供するサービスをしています。
又、コミュニケーションの方法も大きく変わろうとしています。
ブログ、ツイッター、フェイスブック等によってコミュニケーション（人間関係）を構築し、世界中の人と知り合いになれる時代になってきました。
我々小売業に従事する者にとって、このような変化はチャンスでもありピンチでもあると思います。
我々家具業界の宣伝告知の方法は、チラシ、テレビ宣伝、ラジオ、ホームページでありますが、将来的に見ると的外れな告知方法になると思われます。
なぜかと言うと、チラシを折り込む新聞紙が激減しており、またテレビやラジオを利用する人も激減していくそうです。
ホームページを見る人は、今後増えていくと思いますが、自社の会社名を検索してもらわないと見てもらえないのが現実です。
毎週売り出し（セール）情報を、チラシによって告知している家具店がいかに多い事か、誰でも知っています。
将来のことを考えると、従来の家具業界の者にとって 「ＩT革命」は明らかにピンチになると思います。
しかし、新たな広告方法を考え実行できれば、チャンスになる可能性もあります。
この「ＩT革命」を利用できるか、淘汰されるか、生き残りを懸けた真剣勝負が始まっています。
会社を存続させる為に、なんとしても勝ち残らなければならないのです。
ビッグウッドの全社員の皆さん、たくさんのアイデアを寄せてください。
株式会社家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[5回]
更新が遅くなって済みませんでした。
ところで、最近私のブログを読んでくれる方が増えて来ています。
有り難い事だと感謝しております。
今日は、前回の続きとして、ピーター.F.ドラッカーの「貢献」について書きたいと思います。
１１．理解される
貢献に責任を持つ為には、自らの情報ニーズを理解してもらわなければならない。
知識はそれだけでは断片に過ぎず、不毛である。
知識ある者は理解される責任がある。
組織において、コミュニケーションは手段ではなく、組織のあり方そのものである。
１２．良い人間関係を持つ
対人関係の能力があるから、良い人間関係が保てるわけではない。
貢献に集中して取り組む事によって、「コミュニケーション、チームワーク、自己啓発、人材育成」という人間関係に必要な4つの基礎能力を見につける事が出来る。
顔を上げることによって、無意識に他の人が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知る事ができる。
１３．貢献をコミュニケーションのベースとする
上司が部下に対して何か言おうと努力するほど、部下が聞き違う危険は大きくなる。
部下は、上司が言う事ではなく、自分が聞きたいことを聞き取る。
コミュニケーションを成立させるのは受け手である、受け手が期待しているものを知らなくて、コミュニケーションを行う事はできない。
１４．貢献をチームのベースとする
成すべき貢献を考える事によって、横のコミュニケーションが可能となり、チームワークが可能となる。
知識組織において、成果をあげる仕事は、多様な知識と技能を持つ人たちからなるチームによって行われる。
トップが何を考えているかがわからなくなった時、組織は転落する。
成果をあげる秘訣は、ともに働く人たちを理解しその強み、仕事のやり方、価値観を活かす事である。
１５．貢献を自己啓発のベースとする
自己啓発は、貢献に集中して取り組むかどうかに掛かっている。
人は自らに課す要求に応じて成長する、自らに少ししか求めなければ成長しない、多く求めるならば、何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。
人は、誇れる物を成し遂げる事によって誇りを持つ事ができる、人は何か成し遂げた時、自己実現する。
仕事が重要な時、自らを重要と感じる。
１６．貢献を人材開発のベースとする
貢献に集中して取り組むならば、部下、同僚、上司に関係なく、他の人の自己啓発を触発する事になる。
平凡な仕事に対しては、褒める事はもちろん、許す事もあってはならない。
自らの目標を低く設定する者や、仕事ぶりが基準に達しない者をポストにとどめておいてはならない。
部下に対して組織全体への貢献を要求する、そうする事によって成長の機会と手段を与える。
１７．会議の目的を知る
会議の成果をあげるには、目的を明らかにしなければならない。
会議の生産性を挙げるには自制を必要とする、目的を決め、守らなければならない。
別の問題を持ち出してはならない、総括して閉会する。
会議には成果をあげる会議と、成果をあげない会議のどちらかしかない事を知らなければならない。
１８．会議を生産的なものにする
成果をあげるには、会議から何を得るべきかを知り、何を目的とすべきかを知らなければならない。
何故この会議を開くのか、決定する為か、情報を与える為か、確認する為かを問う必要がある。
会議の結論は、必ず実行する。
以上で「貢献」に関する話は終了しますが、ピーター.F.ドラッカーの「マネジメント理論」は本当に奥が深く、考えさせられます。
今まで誰も真剣に考えなかった「マネジメント」という事にたいして、深く考え、どのような種類の組織にでも当てはまる理論を構築された功績は素晴らしく、歴史に残る人物だと思います。
我々、会社組織に従事する者は、会社に対する貢献を第一に考え仕事をしなければなりません。
まさに組織マネジメントのプロにならなければ、成果をあげられる組織にする事は出来ないと思います。
ドラッカーの本を読んで、大いなる「気づき」を発見しましょう！
株式会社 家具のアウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
ところで、最近私のブログを読んでくれる方が増えて来ています。
有り難い事だと感謝しております。
今日は、前回の続きとして、ピーター.F.ドラッカーの「貢献」について書きたいと思います。
１１．理解される
貢献に責任を持つ為には、自らの情報ニーズを理解してもらわなければならない。
知識はそれだけでは断片に過ぎず、不毛である。
知識ある者は理解される責任がある。
組織において、コミュニケーションは手段ではなく、組織のあり方そのものである。
１２．良い人間関係を持つ
対人関係の能力があるから、良い人間関係が保てるわけではない。
貢献に集中して取り組む事によって、「コミュニケーション、チームワーク、自己啓発、人材育成」という人間関係に必要な4つの基礎能力を見につける事が出来る。
顔を上げることによって、無意識に他の人が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知る事ができる。
１３．貢献をコミュニケーションのベースとする
上司が部下に対して何か言おうと努力するほど、部下が聞き違う危険は大きくなる。
部下は、上司が言う事ではなく、自分が聞きたいことを聞き取る。
コミュニケーションを成立させるのは受け手である、受け手が期待しているものを知らなくて、コミュニケーションを行う事はできない。
１４．貢献をチームのベースとする
成すべき貢献を考える事によって、横のコミュニケーションが可能となり、チームワークが可能となる。
知識組織において、成果をあげる仕事は、多様な知識と技能を持つ人たちからなるチームによって行われる。
トップが何を考えているかがわからなくなった時、組織は転落する。
成果をあげる秘訣は、ともに働く人たちを理解しその強み、仕事のやり方、価値観を活かす事である。
１５．貢献を自己啓発のベースとする
自己啓発は、貢献に集中して取り組むかどうかに掛かっている。
人は自らに課す要求に応じて成長する、自らに少ししか求めなければ成長しない、多く求めるならば、何も達成しない者と同じ努力で巨人に成長する。
人は、誇れる物を成し遂げる事によって誇りを持つ事ができる、人は何か成し遂げた時、自己実現する。
仕事が重要な時、自らを重要と感じる。
１６．貢献を人材開発のベースとする
貢献に集中して取り組むならば、部下、同僚、上司に関係なく、他の人の自己啓発を触発する事になる。
平凡な仕事に対しては、褒める事はもちろん、許す事もあってはならない。
自らの目標を低く設定する者や、仕事ぶりが基準に達しない者をポストにとどめておいてはならない。
部下に対して組織全体への貢献を要求する、そうする事によって成長の機会と手段を与える。
１７．会議の目的を知る
会議の成果をあげるには、目的を明らかにしなければならない。
会議の生産性を挙げるには自制を必要とする、目的を決め、守らなければならない。
別の問題を持ち出してはならない、総括して閉会する。
会議には成果をあげる会議と、成果をあげない会議のどちらかしかない事を知らなければならない。
１８．会議を生産的なものにする
成果をあげるには、会議から何を得るべきかを知り、何を目的とすべきかを知らなければならない。
何故この会議を開くのか、決定する為か、情報を与える為か、確認する為かを問う必要がある。
会議の結論は、必ず実行する。
以上で「貢献」に関する話は終了しますが、ピーター.F.ドラッカーの「マネジメント理論」は本当に奥が深く、考えさせられます。
今まで誰も真剣に考えなかった「マネジメント」という事にたいして、深く考え、どのような種類の組織にでも当てはまる理論を構築された功績は素晴らしく、歴史に残る人物だと思います。
我々、会社組織に従事する者は、会社に対する貢献を第一に考え仕事をしなければなりません。
まさに組織マネジメントのプロにならなければ、成果をあげられる組織にする事は出来ないと思います。
ドラッカーの本を読んで、大いなる「気づき」を発見しましょう！
株式会社 家具のアウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
[5回]
今日は、「P、F、ドラッカー」の著作の中から「貢献」について話したいと思います。
成果をあげるには「貢献」に集中して取り組まなければならない。
成果をあげるには、自らに多くを要求しなければならない。
どれほど要求するかによって、成長の度合いは決まる。
少ししか要求しなければ少ししか成長しない、多くを要求すれば巨人にまで成長する。
成果をあげるには、上司、部下、他部門の人達に 「自らはいかなる貢献を、いつ、いかにして、いかなる形で行うべきか？」 を聞かなければならない。
１．貢献に集中する
成功の鍵は責任である、自らが責任を持つ事である、大事なのは地位ではなく責任である。
ほとんどの人が、成果ではなく努力に焦点を合わせる、組織が自分にしてくれる事を気にする、自らが持つ権限を気にする、その結果、本当の成果をあげられない。
２．全体の成果に貢献する
成すべき貢献は何かを自らに問わなければならない、第一に、状況は何を求めているか？、第二に、自らの強み、仕事の仕方、価値観からして自らの成すべき最大の貢献は何か？、第三に、いかなる成果が必要か？
組織全体に対して成しうる貢献を列挙し、これまでの貢献と比較する。
３．成果、価値、人材に貢献する
組織は三つの領域での貢献を必要とする、すなわち、成果、価値、人材育成である。
これら全てにおいて貢献が成されなければ、組織は腐り、いずれ死ぬ。
この三つの領域における貢献を、あらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。
４．成果を測定する
実現すべき成果は、企業においては業績であり、病院においては患者の治癒である。
明確かつ焦点の決まった共通の使命だけが組織を一体化し、成果をあげさせる。
使命そのものは永久のものでもよいが、成果の目標は具体的でなければならない。
５．プロフェッショナルの倫理を貫徹する
プロフェッショナルの責任とは、「知りながら害をなすな！」である。
プロたる者は、知りながら害をなすことはないと信じられなければならない、これを信じられなければ何も信じられない。
組織は価値による方向性を持たなければならない、さもなければ混乱し、麻痺し、破壊される。
６．人材を育成する
自らを存続させれない組織は失敗である、明日のマネジメントを担うべき人材を今日準備しておかなければならない。
ビジョン、能力、業績において、今日の水準を維持しているだけの組織は、適応能力を失ったというべきである
この世において唯一確実な物が変化である、自らを変革できない組織は、明日の変化の中で生き残る事はない。
人の育成にあたって最も有効な方法は先生役をしてもらう事である、教える事ほど学べる事はない。
７．生身の人間の限界を超える
人は要求のレベルに応じて成長する。
組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。
経営者のほとんどは、あらゆる資源のうち人が最も活用されておらず、その能力も開発されていない事を知っている。
だが、現実には人のマネジメントに関するアプローチの多くが、人を資源ではなく、問題、雑事、費用として取り扱っている。
８．人として大きくなる
自己啓発とは、能力を習得するだけでなく、人として大きくなる事である。
責任を重視する事によって、より大きな自分が見えるようになる。
うぬぼれやプライドではなく、誇りと自信である、一度身につけてしまえば失う事のないものである。
経営の哲学たるべき自己目標管理は、スローガン、手法、方針に終わってはならない、原則としなければならない。
９．昇進後は変化する
最も良く見られる人事の失敗は、地位の要求にこたえて、自ら変化することができない事に原因がある。
昇進前と同じ仕事のやりかたを続けていたのでは、ほとんど失敗する。
前のポストでは正しかった仕事のやり方が、新しいポストでは間違った仕事のやり方になっている。
新しいポストが要求しているものを徹底して考えるべきである。
１０．理解される
知識あるものは理解される責任がある、素人に対して理解するよう要求したり、専門家仲間に通じれば十分であるとする事は野蛮な傲慢さである。
自らの持つ知識のうち理解される為の努力が必要なものは何か考え、自らの知識を誰にでもわかるようにしておく。
今日はこれくらいにしておきます、あまり長い文章になると読んでいただけないでしょうから。
それにしても、P、F、ドラッカー氏の言葉には、深く考えさせられるものがありますね！
続きは、又来週書きますのでお楽しみに！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
成果をあげるには「貢献」に集中して取り組まなければならない。
成果をあげるには、自らに多くを要求しなければならない。
どれほど要求するかによって、成長の度合いは決まる。
少ししか要求しなければ少ししか成長しない、多くを要求すれば巨人にまで成長する。
成果をあげるには、上司、部下、他部門の人達に 「自らはいかなる貢献を、いつ、いかにして、いかなる形で行うべきか？」 を聞かなければならない。
１．貢献に集中する
成功の鍵は責任である、自らが責任を持つ事である、大事なのは地位ではなく責任である。
ほとんどの人が、成果ではなく努力に焦点を合わせる、組織が自分にしてくれる事を気にする、自らが持つ権限を気にする、その結果、本当の成果をあげられない。
２．全体の成果に貢献する
成すべき貢献は何かを自らに問わなければならない、第一に、状況は何を求めているか？、第二に、自らの強み、仕事の仕方、価値観からして自らの成すべき最大の貢献は何か？、第三に、いかなる成果が必要か？
組織全体に対して成しうる貢献を列挙し、これまでの貢献と比較する。
３．成果、価値、人材に貢献する
組織は三つの領域での貢献を必要とする、すなわち、成果、価値、人材育成である。
これら全てにおいて貢献が成されなければ、組織は腐り、いずれ死ぬ。
この三つの領域における貢献を、あらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。
４．成果を測定する
実現すべき成果は、企業においては業績であり、病院においては患者の治癒である。
明確かつ焦点の決まった共通の使命だけが組織を一体化し、成果をあげさせる。
使命そのものは永久のものでもよいが、成果の目標は具体的でなければならない。
５．プロフェッショナルの倫理を貫徹する
プロフェッショナルの責任とは、「知りながら害をなすな！」である。
プロたる者は、知りながら害をなすことはないと信じられなければならない、これを信じられなければ何も信じられない。
組織は価値による方向性を持たなければならない、さもなければ混乱し、麻痺し、破壊される。
６．人材を育成する
自らを存続させれない組織は失敗である、明日のマネジメントを担うべき人材を今日準備しておかなければならない。
ビジョン、能力、業績において、今日の水準を維持しているだけの組織は、適応能力を失ったというべきである
この世において唯一確実な物が変化である、自らを変革できない組織は、明日の変化の中で生き残る事はない。
人の育成にあたって最も有効な方法は先生役をしてもらう事である、教える事ほど学べる事はない。
７．生身の人間の限界を超える
人は要求のレベルに応じて成長する。
組織は個としての生身の人間の限界を乗り越える手段である。
経営者のほとんどは、あらゆる資源のうち人が最も活用されておらず、その能力も開発されていない事を知っている。
だが、現実には人のマネジメントに関するアプローチの多くが、人を資源ではなく、問題、雑事、費用として取り扱っている。
８．人として大きくなる
自己啓発とは、能力を習得するだけでなく、人として大きくなる事である。
責任を重視する事によって、より大きな自分が見えるようになる。
うぬぼれやプライドではなく、誇りと自信である、一度身につけてしまえば失う事のないものである。
経営の哲学たるべき自己目標管理は、スローガン、手法、方針に終わってはならない、原則としなければならない。
９．昇進後は変化する
最も良く見られる人事の失敗は、地位の要求にこたえて、自ら変化することができない事に原因がある。
昇進前と同じ仕事のやりかたを続けていたのでは、ほとんど失敗する。
前のポストでは正しかった仕事のやり方が、新しいポストでは間違った仕事のやり方になっている。
新しいポストが要求しているものを徹底して考えるべきである。
１０．理解される
知識あるものは理解される責任がある、素人に対して理解するよう要求したり、専門家仲間に通じれば十分であるとする事は野蛮な傲慢さである。
自らの持つ知識のうち理解される為の努力が必要なものは何か考え、自らの知識を誰にでもわかるようにしておく。
今日はこれくらいにしておきます、あまり長い文章になると読んでいただけないでしょうから。
それにしても、P、F、ドラッカー氏の言葉には、深く考えさせられるものがありますね！
続きは、又来週書きますのでお楽しみに！
株式会社 家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
今日は「客単価アップアイデア7」と言う内容で話したいと思います。
「商業界」と言う雑誌に掲載されていた記事を、私なりに考え家具業界に置き換えて書いてみます。
客単価をアップさせる為に大切なのは、「手段」と「目標」を混同しないようにする事です。
目標とは、本来数値で評価出来るものではなく、「どうなりたいか」と言う事です。
つまり「客単価をあげること」は手段であり、「売り上げを上げること」が目標となります。
客単価を上げるには、「より多くかっていただく」か、「より高い商品を買っていただく」かのどちらかです。
1.買いやすい環境づくり （分かりやすい陳列）
お客様に「今、何を売りたいのか」を明確に伝える事が大切です （季節商品）
目立つ場所に少々価格が高くても、店が売りたい商品を展示します。 （例えば自社コンテナ品）
そして入り口やレジ周りには、価格が安く購入頻度の高い商品を置く事です。（インテリア小物）
立体陳列によって、同じ種類の商品を選びやすくします。（ソファー、ベット、TVボード等）
2.松、竹、梅の法則
価格帯が2つだと安い方が売れますが、価格帯を3つにすると真ん中の価格帯の商品が売れるので、客単価は上がります。
ですから、ソファーでもベットでも安い物から、中級品、高級品と順番に展示する事が大切です。
しかし、商品を説明する時は高級品から、中級品、安価品とする方が客単価が上がると思います。
3.クロスセリング （プラスワン販売）
クロスセリングとは、追加で商品をお勧めする手法です。
例えば、ソファーにセンターテーブル、センターラッグ ベットにパット、シーツ、枕、布団と言う風に付属する商品を提案して、追加販売をします。
4.再来店を促す
お客様に「また来たい」と思ってもらう事も、客単価アップには重要な事です。
来月のイベント情報をお伝えするとか、5％割引券をお渡しして「是非、今度使ってくださいね！」などと再来店を促します。
5.商品にマッチしたＰOＰ
価格帯の低い商品や目玉商品は 「価格」 を訴求します。
定番商品は 「価値」 を訴求します。
高級品は 「ステータス」 を訴求します。
「この商品はこういった価値があるから、この価格なのです！」と言う事を出来る限りシンプルにお伝えします。
6.セット販売 （お買い得感を伝える）
店の工夫次第で、大きく客単価アップを狙える手法がセット販売です。
「まとめて買うと、お得です！」と言うセールスメッセージで、お客様の購買意欲を促進できます。
店にある多種多様な商品を魅力的に組み合わせて販売する事で、客単価アップが期待できます
7.お客様との信頼を築く （丁寧な接客）
常連客というのは、本来店自体にではなく店のスタッフ、つまり人に付くものです。
仲良くなって信頼関係を築いたお客様であれば、店側のあらゆる提案がしやすくなります。
まずは、お客様の顔を覚えて、そして自分の顔と名前を覚えてもらう事が大切です。
人間関係を深くする為には、相手の話をたくさん聴いて相手を理解する事です。
ですから、「接客時間」を長くしなければならないのです。
以上ですが、小売業であればどの業種にも当てはまる法則だと思います。
客単価で苦しんであるお店は、この法則を利用して、「スライド販売」、「プラスワン販売」を覚えてください！
しかし、私が一番大切だと思う事は、「お客様を好きになって、お客様の気持ちになって、本当にお客様に喜んでもらえる商品を販売する！」であります。
顧客満足がなければ、客単価は絶対にアップしません！
ですから、客単価の悪い店舗は、まずお客様に喜んでもらえる接客を心掛けることが必要です！
株式会社 家具アウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
「商業界」と言う雑誌に掲載されていた記事を、私なりに考え家具業界に置き換えて書いてみます。
客単価をアップさせる為に大切なのは、「手段」と「目標」を混同しないようにする事です。
目標とは、本来数値で評価出来るものではなく、「どうなりたいか」と言う事です。
つまり「客単価をあげること」は手段であり、「売り上げを上げること」が目標となります。
客単価を上げるには、「より多くかっていただく」か、「より高い商品を買っていただく」かのどちらかです。
1.買いやすい環境づくり （分かりやすい陳列）
お客様に「今、何を売りたいのか」を明確に伝える事が大切です （季節商品）
目立つ場所に少々価格が高くても、店が売りたい商品を展示します。 （例えば自社コンテナ品）
そして入り口やレジ周りには、価格が安く購入頻度の高い商品を置く事です。（インテリア小物）
立体陳列によって、同じ種類の商品を選びやすくします。（ソファー、ベット、TVボード等）
2.松、竹、梅の法則
価格帯が2つだと安い方が売れますが、価格帯を3つにすると真ん中の価格帯の商品が売れるので、客単価は上がります。
ですから、ソファーでもベットでも安い物から、中級品、高級品と順番に展示する事が大切です。
しかし、商品を説明する時は高級品から、中級品、安価品とする方が客単価が上がると思います。
3.クロスセリング （プラスワン販売）
クロスセリングとは、追加で商品をお勧めする手法です。
例えば、ソファーにセンターテーブル、センターラッグ ベットにパット、シーツ、枕、布団と言う風に付属する商品を提案して、追加販売をします。
4.再来店を促す
お客様に「また来たい」と思ってもらう事も、客単価アップには重要な事です。
来月のイベント情報をお伝えするとか、5％割引券をお渡しして「是非、今度使ってくださいね！」などと再来店を促します。
5.商品にマッチしたＰOＰ
価格帯の低い商品や目玉商品は 「価格」 を訴求します。
定番商品は 「価値」 を訴求します。
高級品は 「ステータス」 を訴求します。
「この商品はこういった価値があるから、この価格なのです！」と言う事を出来る限りシンプルにお伝えします。
6.セット販売 （お買い得感を伝える）
店の工夫次第で、大きく客単価アップを狙える手法がセット販売です。
「まとめて買うと、お得です！」と言うセールスメッセージで、お客様の購買意欲を促進できます。
店にある多種多様な商品を魅力的に組み合わせて販売する事で、客単価アップが期待できます
7.お客様との信頼を築く （丁寧な接客）
常連客というのは、本来店自体にではなく店のスタッフ、つまり人に付くものです。
仲良くなって信頼関係を築いたお客様であれば、店側のあらゆる提案がしやすくなります。
まずは、お客様の顔を覚えて、そして自分の顔と名前を覚えてもらう事が大切です。
人間関係を深くする為には、相手の話をたくさん聴いて相手を理解する事です。
ですから、「接客時間」を長くしなければならないのです。
以上ですが、小売業であればどの業種にも当てはまる法則だと思います。
客単価で苦しんであるお店は、この法則を利用して、「スライド販売」、「プラスワン販売」を覚えてください！
しかし、私が一番大切だと思う事は、「お客様を好きになって、お客様の気持ちになって、本当にお客様に喜んでもらえる商品を販売する！」であります。
顧客満足がなければ、客単価は絶対にアップしません！
ですから、客単価の悪い店舗は、まずお客様に喜んでもらえる接客を心掛けることが必要です！
株式会社 家具アウトレットビッグウッド 杉浦眞悟
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