２０１０年日本の家具製造業界

今日は、２０１０年度の日本の家具製造業界について　話したいと思います。

平成２０年の「家具製造業」の事業規模を示す数値をみると、「事業所」が前年比５．７％プラスとなっておりますが、「従業員数」、「現金給与総額」の２項目は前年比マイナスが続いております。

また２００９年には、前年度比プラスとなっていた「原材料使用額」「製造品出荷額」の２項目も、前年度マイナスに転じてしまいました。

２００９年度の「家具、装備品」の出荷額の合計は、１兆８８４４億１００万円、前年度比伸率は－１０．２％となっています。

過去５年間の推移をみると、連続して前年割れが続いており、特に昨年は２桁台のマイナスを記録しております。

業種別で見ると、たんす類が一年間で２７．５減、５年前と比べるとな、なんと４４．１％減、１０年前と比べるとな、なんと７９．３％減です。

木製家具全体で見ても、２００９年度は一年間で１０．６％減となっています。

家具製造業全体では「事業所数」「従業員数」「給与総額」「製品出荷額」の４項目が５年前より減少し、「原材料使用額」だけが材料高騰を受けて５年前より増加しています。

要するに日本の家具メーカーは、非常に苦しい状況にあると言う事がわかります。

日本で製造されるの家具は、品質がよく耐久性もあるのですが、人件費が高い為、どうしても商品の価格が高くなってしまいます。

現在のように、デフレ経済で商品価格が下落し、家具の価格競争も激化している状況で、国産の家具は高価すぎてお客様に受け入れられないのが現状だと思います。

ニトリのように、人件費の安い海外で生産し低価格で販売する手法がお客様に受け入れられる状況となっています。

これからの日本の家具製造業は、日本でしか作れない家具を生産するしか生き残る道はないと思います。

オンリーワン商品こそ、日本のメーカーが目指す最後の希望となるでしょう。

日本の家具メーカーさん、「張って欲しい！」と心から応援いたします。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具アウトレットビッグウッド　杉浦眞悟

「ドンキホーテ」後編

今日は、「ドンキホーテ」後編と言う事で、安田隆夫会長さんのマーケティング論を紹介したいと思います。

ところで今、日本の企業全体が縮こまっている様にみえる。

株式市場でも多くの企業が投資家の期待を裏切り、日本の国家そのものが経済的にネガティブな状況だ。

実際、東京市場からは外国人投資家がどんどん資金を引き揚げているという。

世界的不況と金融恐慌の影響は、わが国の株式下落を引き起こし、世界で唯一頑固なデフレに苦しむ経済国家に転落した。

日本の経営者たちが、効果的な経営戦略を打ち出せずに、市場の期待度を裏切る真因は、外部ではなく内部にこそあるように見える。

その一方で、ユニクロやニトリのように、ごく一部の企業が益々隆盛を誇っている。

全体が良くない分、余計にそれが目立つわけだが、では、彼ら数少ない勝ち組と、その他大勢の負け組みの明暗を分かつものは何なのか？

それはずばり、経営者の「腹のくくり」ではないだろうか。

少なくとも今のユニクロの経営者からは、はっきりと「腹のくくり」が伝わる。

つまり、「あれもこれも」と多様な選択肢を繰り出すのではなく、「これで勝負する」という姿勢と戦略が明快なのである。

あれだけの規模になってなお、常にリスクを張って「マイチョイス」を提示し続ける意志と能力が、逆に今のような不確実時代にもろ手を挙げて受け入れられるのだ。

我々も、もっと腹をくくって経営、業態、商品，演出、売り方の「マイチョイス」を明確に打ち出し、革新し続けなければならない。

ドンキホーテ総師、安田会長の鋭い意見ですが、いかがでしょうか？

我が社ビッグウッドの「マイチョイス」は、B品であると思います。

展示商品のB品の割合を、２０％以上にしなければ「アウトレット専門店としての生き残り」は出来ないと感じています。

徹底的に、B品を仕入れる仕組みを構築し、アウトレット家具専門店としての確固たる地位を築き上げる事が、「勝ち組」に残る唯一の方法であると考えます。

「椅子とりゲームの椅子は、一つしかない！」と安田会長はおっしゃっておられますが、家具業界でアウトレット専門店として一番になる事が、生き残りの条件であれば日本一、世界一をねらっていくしかないと考えております。

皆さんは安田会長の考え方をどのように思われますか？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具アウトレット　ビッグウッド　杉浦眞悟

「ドンキホーテ」前編

今日は、「ドンキホーテ」の代表取締役会長兼ＣＥＯである安田隆夫さんが、商業界と言う雑誌の中で書かれている「熱血商人塾」の話をしたいと思います。

皆さんも良く知っている、あのドンキホーテを創業した安田会長の「安田流マーケティング論の真髄」の中に「顧客第一主義と主語の転換」と言うのがあります。

顧客第一主義の究極の姿は、「仮に自分がお客様だったら、一体どうして欲しいかを具現化することだ」と言っています。

商人なら全員が「売りたい、利益を上げたい」と常に思っている、一方「売り上げに貢献して儲けさせてやろう」
とお店に来られるお客様は一人もいない。

ならばいっそのこと、顧客の側に立って、「ドンキに来て面白かった、得をした！」と思っていただこう、と言うの
が当社の基本スタンスである。

つまり主語を転換して、徹底して買う側に立った発想をするという事だ。

ちなみに当社では、「売り場」ではなく「買い場」と呼んでいる、と言っています。

この主語転換の重要性は、お客様だけにとどまらず、例えばライバル店との戦いに関しても、相手の店の側に

立って、何をされたら最も困るか、つまり「これをされたらかなわんな！」と言う事を徹底的に突き詰める。

少なくとも主語を転換すれば、対競合戦略におけるアイデアの精度は飛躍的に高まる。

また、上司と部下の関係においても同様で、部下に主語を転換して「自分だったら上司からどう扱われればヤル気になるか」を一生懸命考えるべきである。

小売業は時代に合わせた柔軟な変化対応が不可欠だが、一方で決して変えてはならない物がある。

当社の場合、「顧客第一主義」と「主語の転換」がその2大キーワードである。

次に「顧客目線の情報発信」についてだが、一般的に商品のパッケージや店のポップには、売り手側の情報

が満載されている。

例えば「うまさ日本一」とか「抜群のキレとコク」、あるいは「出血大奉仕」などといったコピーが氾濫している。

しかし今どき、そうした情報を真に受け、購買動機に直結するような消費者はほとんどいないだろう。

ではお客様にとって、真に有用かつ購買心をそそられる販売促進策とは？

それは「顧客目線による情報発信」と話題づくりである、例えばスイーツなら、社内で「甘党委員会」を作って

「ブラインドテストをやったらこれが一位になりました！」と情報発信すれば、スイーツ好きのお客様はその商品
に飛び付くだろう。

「団魂こだわりオヤジの利き酒大会」なども面白いと思う。

そうした顧客目線のニュース提供は、メディアの専売特許に留めておくべきではなく、お客様の生活に密着した我々流通業者が積極的かつ真摯に取り組むべき重要課題だと思う。

もっとも、顧客目線と言っても、商品によっては素人ではなくプロに情報発信させる方が、より有効な場合もある。

例えばワインなら、素人ではなくソムリエを集め、「プロが選んだ今年一押しのボジョレヌーボー」などとやる方
が効果的だろう。

逆に、単なる売り手としてのプロ、すなわち我々業者が、無差別に、「これはうまいですよ！」と言った瞬間に、
その商品が売れなくなるような時代である事を、我々はくれぐれも銘記すべきである。

以上で、安田隆夫の「熱血商人塾」前編を終わります。

この4年間で、ドンキホーテの売り上げ（2328億円→4808億円）約2500億円増収で、約2倍以上にした安田会長兼ＣＥＯの「マーケティング論」いかがですか？

やはり、業績を急速に伸ばしている企業には、独自の素晴らしい考え方、理論が存在しているようです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具アウトレットビッグウッド　杉浦眞悟

「ニトリ」と「イケア」

今日は、「ニトリ」と「イケア」と言う題でお話いたします。

「ニトリ」とは日本の家具業界の売り上げナンバーワンの会社で、国内２１２店舗、海外５店舗、合計２１７店舗展開する家具、ホームファッションのチェーン店であります。

「製造物流小売業」と言う新しい業態を構築し、昨年度一年で３４店舗の出店をしております。

また、売り上げ高は平成２２年２月決算で、売り上げ２８６１億円、粗利益１５４３億円、経常利益４７４億円、純利益２３８億円と言う素晴らしい業績を成し遂げています。

驚く事に粗利益率が、な、なんと５３．９％もあり、経常利益率が、な、なんと１６．５％と言う驚異的な数字を出しています。

家具業界の一般的な粗利益率が、３８～４５％であり、経常利益率は２～７％ですから、異常に高い粗利率であり、またものすごい高収益企業であるわけです。

昨年２月、５月、８月、１０月に追加値下げを繰り返し、一般のお客様から良心的な会社であると支持されておりますが、まさか５３．９％の利益をとって販売しているとは夢にも思わないでしょう。

販売管理費が１０７８億円と言う事で、２８６１億円の売り上げ対して３７．７％を占めており、販菅費比率は普通の家具店より高いと思います。

まあ、しかし、販菅費の中には、海外からの輸入コストも含まれている訳ですから、通常の家具店より高いのは当たり前かもしれません。

それにしても、粗利益率が５３．９％と言う驚異的な数字ですから、１６．５％と言う恐るべき経常利益率をたたき出している訳です。

なぜこんなに異常に高い粗利益率を出す事が出来るのでしょうか？

一つには、ほとんどの商品がPB（プライベートブランド）である為、他店と価格の競合がないと言う事です。

そして、自社工場で製造する為、商品原価が安くなると言う事もあるでしょう。

また、全国的に知名度が上がり、ブランドとしてお客様に認知されてきているので、価格が多少高くても許される部分があるのではないでしょうか。

いずれにしても、この厳しい経済環境の中で過去最高の利益を残した「ニトリ」は、日本の家具業界の中では、ぶっちぎりのナンバーワン企業です。

次に「イケア」についてお話します。

スウェーデンを本拠地とする世界最大の家具、ホームファッション専門店で、２００９年８月期の連結売上高は、２兆６０００億円であります。

日本国内では現在、千葉県船橋市、横浜市、神戸市、大阪市、埼玉県三郷市にある５店舗ですが、な、なんとたった５店舗で、５２０億円の売り上げです。

一年間で売り上げが１．４倍になったそうです。

平均して、一店舗あたり年間１００億円以上の売り上げがあるということになります。

「ニトリ」が一店舗あたり平均、年間１０億円でありますから、「イケア」は一店舗で「ニトリ」の１０店舗分の売り上げを上げていることになります。

イケアのミカエル.オルソンＣＥＯは、「九州や名古屋を皮切りに全国に店舗網を広げる、東京近郊にも出店し、首都圏でもシェア拡大を狙う」と言っています。

「イケア」の店舗は売り場面積が、４００００㎡（１２０００坪）と大規模で、商品アイテムも半端ではないので、全国の地域一番店である家具店さんは、戦々恐々としているそうです。

また今年１０月から、インターネット通販にも参入する方針で、まず専用サイトを開設し、法人向けの家具販売を本格的に始めるそうです。

店頭と同じ価格で提供する予定で、地方の未進出地域で需要を開拓する狙いがあるらしいです。

オルソンＣＥＯは、「日本は中国と並ぶ重要な市場であり、収益拡大を急ぐ」と言われております。

「ニトリ」も「イケア」も昨年の厳しい不況の中、業績を伸ばし急速な成長を遂げています。

両者に共通する事は、低価格商品が多い、ホームファッションと家具のコラボレーション店舗である。

また、ＰＢ（プライベートブランド）商品のみを販売しているので、両者とも「５０％以上の粗利益」を取って販売しているにもかかわらず、お客様からは安いと思われている。

配達は、業者に任せて自社では行わない、接客販売をしていない、など色々な共通点がありますが、どうも「ニトリ」の社長が「イケア」を真似ている様に思われます。

どちらにしても、日本国内では、一兆数千億の家具市場しかない訳ですから、「ニトリ」と「イケア」の出店攻勢には、用心しなければなりません。

先日、名古屋の大手家具店であるタキソウが倒産（民事再生申請中）いたしましたが、これからは地域一番店と言われた大型家具店でも、事業継続が難しくなると思われます。

まして、我々中小家具店が生き残る為には、今すぐ業態転換をして差別化を徹底的に行わなければ明日はないと思います。

そして、粗利益率５０％以上取っても、お客様に喜んで買ってもらえる商品を見つけ出す事が重要だと考えます。

それは、ずばり海外のメーカーに存在するアウトレット商品です。

我々ビッグウッドグループ３０店舗は、海外のメーカーからアウトレット商品を仕入れるシステムを構築しております。

中小家具店の経営者の皆さん、力を合わせてこの難局を乗り越えませんか！

ＦＣ店募集の為、セミナーを開催する予定でおります。

是非、話を聞いていただきたいと思います。
　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具のアウトレットビッグウッド　杉浦眞悟

「ビッグウッドの特徴」

今日は「ビッグウッドの特徴」について話したいと思います。

我が社の特徴は、周辺の競合他社と比べ圧倒的な価格競争力を武器として消費者の支持を得る為に最大限の努力をする企業である。

また、生き残りをかける全国の中小家具店を、アウトレット家具専門店として業態転換させる支援を全力で行う企業である。

「商品」　

アウトレット商品を仕入れる為に最も重要な事は、仕入先に対する信用、実績が必要であり、ビッグウッドは２０年かけて築き上げてきた。

しかし、国内メーカーは現在減少傾向にある為、海外のメーカーに存在するアウトレット商品を仕入れる努力をしている。

「価格」　

逸早くアウトレット家具に参入した事により築き上げた国内と海外メーカーとの人間関係を使いながら、現金仕入れによる徹底的な仕入れコストダウンを行っている。

「サービス」
　
「お客様の喜びの創造」という経営理念を掲げ、お客様に喜んでいただけるサービスを毎日実践している。

「売り場作り」
　
平均１０００㎡の店舗と,大型家具店より狭い床面積で出店する事により、常に商品を満杯状態で活気のある売り場を演出している。

また、お客様の購買意欲を刺激する事と、的確な商品構成にする事で機会ロスを極力発生させない売り場を構築している。

「店舗作り」　

賃貸しでの出店と設備投資を抑えた倉庫や居抜き店舗でのローコスト展開を行っている。　
しかし外見は一目見て当社とわかる様に、黄色の大型看板を揚げたり、ウッド君と言うキャラクターを使うなどしてイメージ戦略に力を入れている。

「収益性」　

アウトレット家具の小売以外にも、ペルシャ絨毯や羽毛布団などの高級商品を販売し収益性を高める努力をしている。

「社会貢献」　

お客様のご不要な中古家具を下取りする事によって、買い替え需要を引き起こし市場を拡大する。

また、下取りした中古家具をリサイクルコーナーで販売する事によって、中古家具の廃棄処分にかかるコストを補い、資源を再利用する事で地球環境にやさしい業態になる。

「将来像」　

当社が係わって行く社会（お客様、従業員、取引先、株主）に対して最大限の喜びを創造し続け、社会に貢献できる企業となる。

また、生き残りをかける中小家具店を再生支援して、アウトレット専門店に業態を変化させ、収益性の高い起業に再生させる努力をする。

以上が、ビッグウッドの特徴であり、将来像であります。

　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具のアウトレットビッグウッド　杉浦眞悟


　

「損益分岐点」

今日は「損益分岐点」について話したいと思います。

「損益分岐点」とは、簡単に言えば損益がトントンになる境の売上高の事であります。

店長ともなれば、自分の店の利益をつかむ為に「損益分岐点」を計算し、この点を越えて売上高をつかむ努力をしなければなりません。

「損益分岐点」と言うのは、個々の商品の利益よりも店舗全体としての利益を問題としているのであって、店舗全体の利益を賄う売り上げを算定する手法であります。

経営の利益には、「売り上げ総利益、営業利益、経常利益、税引き前利益、当期純利益」の５つの区分があります。

５つの利益の中で、店長にとって重要な利益は、担当店舗の営業利益であります。

それでは「損益分岐点」の計算の方式を説明します。

まず、店舗全体にかかっている一年間の総経費を計算します。

その総経費を固定費と変動費に分けます。

「変動費」とは、売上高が変化するにつれて変化する費用です、例えば「商品原価、運賃、修理費、ガソリン代、交通費、旅費、人材外注費、残業代、ゴミ処理費」などを「変動費」といいます。

「固定費」とは、一定の期間についてはほとんど変わらない費用の事で、例えば「人件費、福利厚生費、家賃、保険料、水道光熱費、支払利息、減価償却費」などです。

「変動費」と言うのは、売り上の上下に比例して増減しますが、「固定費」は売り上げに関係なく、一定の経費です。

さて、次に「限界利益」を求めます、　「限界利益」＝売上高ー変動費　

限界利益率を計算しますと,「限界利益率」＝限界利益÷売上高×１００

簡単に言うと、「限界利益」とは固定費で賄う事ができる利益高のことです。

いよいよ「損益分岐点の売上高」の計算の方程式です。

　　　　　損益分岐点の売上高＝固定費÷限界利益率

要するに「限界利益率」で「固定費」を割れば損益分岐点が求められるという事です。

損益分岐点というのは企業の成長において一定の「固定費」で最も効率の高い売上の地点が、何処にあるのかを求めようとして発想されて出来たものです。

店長の皆さん、是非この「損益分岐点」の方程式を覚えて、自店が赤字になるか、黒字になるかの瀬戸際の売上数字を、忘れないようにして欲しいと思います。

　　　　　　　　　　株式会社　家具のアウトレット　ビッグウッド　杉浦眞悟

「利益配分」

今日は「利益配分」と言う事について話したいと思います。

簡単に言うと、「利益」とは売り上げから経費を差し引いて残ったお金であります。

そして「利益」とは、会社を存続させるためにどうしても必要なお金でもあります。

また、お客様に満足していただいた量「顧客満足度」＝利益額であります。

ですから「利益」をたくさん出している会社は、お客様にたくさん満足を与えている訳です。

お客様に支持されていなければ、お客様に喜んでいただいていなければ、「利益」は出ないと言う事になります。

ですから「利益」とは、「お客様からの感謝の気持ち」を形にしたものであります。

そして会社とは、「利益」を全社員に公平に分配するための組織であります。

公平に分配する為の仕組みが「人事考課制度」であり、それを構築するのが社長の最も大事な仕事であります。

「利益分配」の時期は、年に一度の昇給査定と年２回のボーナス査定であります。

まず昇給査定は、年間実績と上司の評価をあわせたもの、それを「会社貢献度」と言いますが、要するに会社にどれほど貢献したかによって査定されます。

また、ボーナス査定は前期、後期の６ヶ月で査定されますが、６ヶ月の業績を中心に査定されます。

会社によって、査定の仕方は様々で１００社100通りあると思いますが、社風と同じように会社の個性が出るものであります。

会社が大きく成長するためには、最も大事な仕組みであり、会社の規模に応じて改良、改善する必要があると思います。

中小の会社には、ちゃんとした「人事考課制度」というものがない場合が多いのですが、我が社にしてもやっと出来つつあるような状態です。

「利益配分」の為に必要な「人事考課制度」を構築する事が、大きな組織に成長する為の要になると思います。

誰が社長になろうとも、利益を公平に分配する仕組み「人事考課制度」が会社成長の原動力になるわけですから、社長に就任した人は真剣に取り組んでもらいたいと思います。

優秀な人材ほど、自分を正しく評価してくれる会社で働きたいと思っているでしょう。

ですから、公平な「利益配分」がいかに大切であるかと言う事を肝に銘じて、会社経営をするべきだと思います。

中小家具店の経営者の皆さん、厳しい経営環境ではありますが、利益＝（顧客満足度）を稼ぎ出し、社員に分配できるよう頑張りましょう！


　　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具のアウトレット　ビッグウッド　杉浦眞悟

チラシ広告

今日は「チラシ広告」についてお話します。

我々家具業界に従事する小売店は、広告媒体としてチラシを長年使ってきました。

しかし、最近チラシの効果がなくなってきたと思われている家具店さんが多いのではないでしょうか。

我が社も、独自のチラシを製作して直営店舗１６店、ＦＣ店舗１９店で撒いておりますが、悪戦苦闘しております。

アウトレット家具店のグループですから、かなり安い価格の商品を掲載し毎週新聞に折込しております。

チラシには、「イメージ広告」と「レスポンス広告」の２種類があります。

イメージ広告は、イメージを訴求するための広告で、レスポンス広告は、反応を計測できる広告のことです。

私たち中小家具店にとっては、やはり費用対効果を考慮しレスポンス広告を選択するべきだと思います。

お客様から共感を得られる効果的な広告を製作するためには、そもそも対象顧客を理解し、ストライクゾーンを探し出さなければなりません。

第一に、対象顧客にインパクト（好奇心）と共感性（顧客の利益）を持たせる事が大切です。

第二に、商品を詳しくわかりやすく伝えて、顧客に理解を深めてもらう。

第三に、会社やお店の歴史、また社長や店長のこだわりや生き様を掲載する事でお客様の記憶に残る内容にする。　　　

第四に、お客様の不安を解消するような記事、例えば自社の店舗の写真とか、グループの店舗数とか、サービスの内容を記載する。

第五に、「数量限定」、「期間限定」、「タイムサービス」等のような言葉で、お客様が今すぐ購入したくなるようなチラシにする。　

以上のような内容でチラシを製作すれば、かなりの効果があると思います。

最近、新聞を読まない方が急増していおり、当然のようにチラシを見ないお客様も急増していますが、まだまだ地域に密着した広告媒体として、チラシは効果があると思います。

中小家具店の皆さん、厳しい経済環境ではありますが、知恵を絞って効果的なチラシを、お客様に見ていただければ、売り上げも必ず増加すると思います。

皆さん、大型チェーン店に負けないよう、友に頑張りましょう！

　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具のアウトレット　ビッグウッド　杉浦眞悟

商品とサービス

今日は「商品とサービス」と言う題目でお話をしたいと思います。

現在、家具業界も大変厳しい経済状況であります。

デフレが進行して、家具の価格が値下がりしております。

何処まで下がるかのか、我々家具小売店は他店の価格を気にしながら、またネット販売業者の価格をチェックしながら、戦々恐々としております。

ビッグウッドは、アウトレット家具の専門店でありますから,他の家具店さんの価格より高いなんて事は、許される訳がありません。

ですから、他店の価格を常にチェックしてより以上安い価格設定をしなければなりません。

幸いにも、Ｂ品と言われるアウトレット商品は数量も少なく、二度と買えない価格で販売できるため、他店の価格を意識することなく自信を持ってお客様に提供できます。

今は、このＢ品を全国から、いや世界から仕入れて本当のアウトレット専門店に成長させる時期であると思っています。

そして商品の差別化だけではなく、サービスの差別化も行わなければ生き残れない時代になりました。

商品価値とサービスと言う付加価値との両方を、お客様は吟味して商品を購入する厳しい時代に突入しました。

お客様に喜んでもらえるサービスを何処まで追及して行くのか、企業体力が何処まで持つのか、本当にサバイバル競争です。

例えば、「無料配達、不要な家具の無料引取り、即日配達、軽トラック無料貸し出し、商品の無料預かり、分割払い無金利、カード払いOＫ！、ポイントサービス」など数え上げたらきりが無いほどあります。

しかし、ほとんどのサービスをお客様は当然の事と認識してきています。

お客様が、びっくりするようなサービスが求められて来ています。

ビッグウッドも、一年前から「不要家具の下取りサービス」を直営全店で実施して来ました。

家具を買い替えてくださったお客様の古い家具を、無条件、一個２０００円で買い取ると言うサービスです。

現金２０００円で買い取った古い家具を、お金を払って廃棄すると言う事ですから、経費が膨らみ利益が減るわけです。

損得で考えると、あまりにもバカバカしいサービスであります。

しかし、お客様から喜ばれたと言う意味では「大成功！」だったと思います。

年中、下取りサービスをやっている業者は少ないでしょう、まして家具業界ではおそらくビッグウッドだけだと思います。

今後、将来、我々業者が生き残るためには、損得を考えないバカバカしいサービスをやり続ける覚悟がいると考えています。

お客様に喜んでいただく事が出来なければ、生き残れない！

まさに、これが商売の原点ですね。

皆さんは、いかがお考えですか？

是非、ご意見を聞かせて欲しいと思います。

　　　　　　　　　　　　　株式会社　家具のアウトレット　ビッグウッド　杉浦眞悟

「人を育てる要諦」

今日は、パナソニックの創業者「松下幸之助翁」が書かれた「社員心得帖」と言う手帳の話をしたいと思います。

松下幸之助翁が、以前社長として活躍していた時に書かれた物だと思います。

その「社員心得帖」のなかに幹部社員に対して書かれている項目があリ、その中に「人を育てる要諦」と言う項目がありました。

感銘を受けましたので、書かせていただきます。

「企業は人なり」と言われますが、会社の経営において、よき人を育てる必要があることは、あらためて言うまでもありません。

一つの部や課においても、人材が次々に育ってこそ、その成果も上がり、発展が生み出されるわけで、人材育成は、責任者が一刻もゆるがせに出来ない大切な任務の一つです。

それではどうすれば、よき人材を育てる事が出来るのか？

　大切なことは色々あるでしょうが、私はその基本として、「まずその部なり課の方針と言う物を、はっきり示す」と言う事をあげたいと思います。

「我々の部は、社内にあってこれこれと言う分野の仕事を担当している、これこれの任務を、より正しくより効率的に果たしていくために、今後はこういう方針で、こういうことに取り組んでいきたい」

と言う事を幹部社員が社員全部にはっきり示し、訴えるのです。

そして「諸君は、こうした方針、目標を理解し、自ら大いに勉強に努めて欲しい、むずかしい事があれば相談に乗るから」と言う事を、機会あるごとに要望する。

そういう事が先ず基本だと思うのです。

会社全体についても、社長が「会社はこういう方針でやるんだ。だから皆さんは，この方針に添って腕を磨いて欲しい、自らを養って欲しい」と要望すれば、社員は必ずそれぞれに努力するものです。

会社に何も方針がない、あるいはあってもそれが強く訴えられてないと言う事だと、社員は何をどうしていったらいいのかわかりません。

ただ何とはなしに日を送るという事になって、なかなか力を高めるところまではいきません。

個人の場合でも、やはり自分自身で目標、方針をきっちり定めてこそ、その達成をめざす努力に力がこもり、力を伸ばしていく事ができるのだと思います。

一つの部課の場合、その方針、目標は、会社全体のそれに添ったものでなければならない事は言うまでもありませんが、そういう方針を責任者として部員に明確に示しているかどうか。

「うちの部員はどうも勉強が足りない」と嘆く前に、まず自らの姿勢を振り返って見る必要がありはしないでしょうか。

以上が、話の内容ですが「人を育てる」とは「部下に目標、方針を与えて達成させる」と言う事であると書かれてありました。

今も昔も、「変わらないものがある」と言うのは、本当ですね。

　　　　　　株式会社　家具のアウトレット　ビッグウッド　杉浦眞悟