アウトレット家具のチェーン店「ビッグウッド」社長のブログです。
中長期経営計画
（29期2012年3月1日～33期2017年2月28日）
１．「経営理念」
- お客様及び全従業員の喜びの創造
- 企業の再生支援を通じて社会に貢献する
私達の使命は、「中小家具店の再生支援」です。
社会に対して・・・地域社会の皆様から評価いただき喜んでいただくアウトレット家具専門店になる為に、「長期使用に耐えうる適正品質」「多くの人が買い求めやすい適正価格」「中古家具の回収によるリサイクルシステムの構築」を追及します。
お客様に対して・・・長年に渡って培ってきた国内外のメーカーからの仕入れ力を活かし、他社に負けない低価格品としてのアウトレット家具を提供する事によって、お客様の喜びを創造します。
従業員に対して・・・地域社会やお客様から喜んでいただく為には、まず社内に笑顔があふれる職場環境を作ることが必要です。
したがって、労働条件は言うに及ばず、楽しく仕事が出来るような仕事の仕組みづくり、環境づくりに努めます。
２．商品、サービスの特徴と魅力
アウトレットとは・・・B級商品（傷物、旧型品、試作品、展示現品）や換金商品（過剰在
庫の処分品、キャンセル品、倒産品）などを総称して言います。
したがって、新品であっても安いのです。
1980年代のアメリカにおいて、工場で発生したデッドストック等を処分販売する（ファクトリ
アウトレット）が語源です。
欲しい物を探すアウトレット家具店は、まさに「宝探し」の場所です。
商品カテゴリー・・・当社はアウトレット家具店として、次の商品を扱っています。
家具（国産品、輸入品）、雑貨、ペルシャ絨毯（イランより直輸入）
サービス・・・・・・無料配達、コーヒー、ジュース飲み物無料、6ヶ月無料預かり、軽
トラック無料貸し出し、等のサービスをはじめとして、下取りサー
ビスを実施する事によってお客様が家具を買い替え出来る状況を作
リ出しております。
また、下取りした中古家具をサービスとして、お客様にプレゼント
しているのですが、「緑の森林基金」に募金していただいく事によっ
て社会貢献もしております。
３．現在までの経緯
1984年（1期）愛媛県松山市東長戸町において、文具屋さんの倉庫を借りて、70坪の小さな家具店（ビッグウッド ） を創業いたしました。
1987年（3期）150坪の家具店を松山市森松町に移転オープンいたしました。
1990年（6期）一般的な中小家具店でありましたが、経営に行き詰って倒産寸前まで追い込まれました。
1990年（6期）大型店と差別化を図る為に、日本で始めて家具のアウトレット専門店に業態転換をいたしました。
1995年（11期）ペルシャ絨毯の素晴らしさを知り、ペルシャ絨毯の文化を日本に広める事をビッグウッドの使命と思い、ペルシャ絨毯課を創設いたしました。
2002年（18期）「企業の再生支援を通じて社会に貢献する」という経営理念のもと、FＣ
事業展開を開始いたしました。
2010年（26期）会社の将来を考えて、インターネット販売に参入いたしました。
2012年（28期）ビッグウッド直営店16店舗、ＦＣ店19店舗、合計35店舗
28期 売り上げ37億98百万円 経常利益7055万円
４．これまでの実績
バブル崩壊後の消費不況の影響をこうむっている家具業界にあっても、当社は創業以来安定的に成長しています。
2002年 FC部門を創設し、企業理念「企業の再生支援を通じて社会に貢献する」を掲げ中小家具店の再生支援を行い、現在FC店を19店舗まで増やしてまいりました。
2008年 組織改革に取り組み、エリア長制度を確立し店長の育成をスピーディーに出来る体制を構築いたしました。
2009年 人事考課制度を導入し、平等公平な利益分配制度を確立しました。
2010年 内部監査制度を導入し、内部監査室を創設いたしました。
2011年 ペルシャ絨毯、羽毛布団等の報奨金制度の見直ししました。
５．業界分析
（市場環境）
現在、家具の市場規模は約2兆5000億ですが、将来的には少子化で減少する可能性があります、しかし買い替えを考えている潜在顧客は約2倍の5兆円規模の大きな市場があり、その有望性は大きいと言えます。
一方、家具需要に影響を与える住宅着工件数、婚姻件数からは今後需要の増大を見込む事は難しく、個人消費が低迷し、消費者の低価格志向が強まっているのも、一般小売店からすると向かい風の環境です。
したがって、家具市場は成熟市場であり、一般家庭では家具の置き場に困るほどですが、同じ家具を何十年も使っていて、買い替えを考えているお客様が多いのも事実です。
以上の状況から、この買い替え需要の掘り起こしを実現化できるか否かが、業績拡大の分岐点になりそうです。
（競争環境）
大手の大型家具チェーン店が全国展開しており、さらにインターネット販売やカタログやテレビショッピングなどの通信販売等も増加しており、価格競争は一段と激化していくと考えられます。
一方、アウトレット家具専門店は、当社を含んで約10社程度であり、売り上げ規模及び業暦面で見るならば、当社が全国NO・1であると捉えています。
６．当社のポジショニング
当社の顧客ターゲットは、新居を構えるための新しい家具購入者ではなく、「買い替え購入者」であり、しかも低価格を最重要の価値に位置づけている方たちです。
又、商品価値のある高級家具を誰よりも安く買いたいと、考える顧客が対象になります。
人的サービス（配送、組み立て、設置等）を必要とする高齢者、女性客が対象になります。
７．ビジネスモデルと弊社のこだわり
（１）ビジネスモデル
（直営店）１．売り場面積 約 300坪
２．倉庫面積 約 100坪
３．駐車台数 約 20台
４．立体陳列 ボリューム感を出す
５．無料配達（2万円以下の商品は1000円）
６．組み立て、設置、吊り上げ無料
７．無料引取り（3万円以下の商品を購入）
８．下取りサービス（3万円以上の商品購入）
現金2000円で下取ります
９．コーヒー、ジュース無料
１０．持ち帰り商品5％割引
１１．軽トラック無料貸し出し
１２．リサイクルコーナー設置
中古家具を展示し、収益金は募金
（ペルシャ絨毯課）
１．直営店は年間一回のペルシャ絨毯展を行う（FC店は一部、絨毯展を実施）
２．直営店全店にペルシャ絨毯コーナーを設置
３．イランより直輸入する事によって、低価格を実現する
４．イランの絨毯業者と連携し、在庫軽減を行う
５．独自の集客方法でペルシャ絨毯展を成功させる
[7回]
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今日は、２０１１年度の家具小売業「売上高ランキングトップ１００社」について話したいと思います。
２０１１年（平成２３年）１月～１２月の決算数字を基にした小売業売上高トップ１００を見ると、第一位は前年比9.8％で遂に売上高を3000億円台に乗せた「ニトリ」が昨年同様その地位を不動のものとし、第2位「ナフコ」、第3位は「島忠」という順位に変動は見られない。
ベスト１０企業の顔ぶれ、順位に変化はなく、第3位の島忠が前年比１１．４％の2桁増収としているほか6社が増収とする一方で、第9位の「三井デザインテック」、10位の「村内ファニチャーアクセス」が減収となり、売上高100億円以上の企業群でも規模による優勝劣敗が進んでいる。
第11位から第30位までを見ると、第13位の「安井家具」が前年比１９％の2桁増収で売上高を100億円台とした事で、大台企業は昨年の12社から13社の増加している。
また、昨年28位の「インテリア計画」が減収の為に今年は第13位に、昨年第30位の「リビングデザインセンター」が業種変更で掲載自体がなくなり，替わって「ビッグウッド」と沖縄の「大川」の35億で、このクラスの売上に下げ止まり感が窺える。
第31位から60位を見ると、増収企業が22社（昨年7社）に対して、減収企業は8社（どう2社）で、第60位の売上高は昨年が13億9200万円「栗田家具センター」に対して今年は、13億3600万円「オンリーワン」で、こちらもその下げ幅は減少している。
昨年第42位の「平田家具」は民事再生法申請の為、第51位の「鈴木家具店」は家具取り扱いの縮小から掲載から外れる一方で、インターネット販売大手に成長した「タンスのゲン」が36位に、関西地区ではアウトレット店を多店舗展開する「下村家具」が42位に新規掲載されている。
第61位から第100位までを見ると、増収となっている企業は19社で昨年の13社を上回り、その内2桁増収は4社となっている。
逆に減収となった企業は21社、その中で2桁減収は2社となった。
尚、「インテリアオフィスワン」（昨年第96位）が第74位へ、「ベスト家具」（昨年第93位）が第75位に大きく順位を上げ、「マエザワ」が４４％の伸び率を記録して新たに96位に入ったほか、卸売業トップ100で触れたように、「関家具」が小売部門を別会社とした事で「大川デザインミュージアム」が第82位に入った。
以上が、2011年度の家具小売店の状況です。
ネット販売の「家具小売業者」の躍進が目覚ましいと思いました。
家具業界の方には、参考になると思い書かせていただきました。
２０１１年（平成２３年）１月～１２月の決算数字を基にした小売業売上高トップ１００を見ると、第一位は前年比9.8％で遂に売上高を3000億円台に乗せた「ニトリ」が昨年同様その地位を不動のものとし、第2位「ナフコ」、第3位は「島忠」という順位に変動は見られない。
ベスト１０企業の顔ぶれ、順位に変化はなく、第3位の島忠が前年比１１．４％の2桁増収としているほか6社が増収とする一方で、第9位の「三井デザインテック」、10位の「村内ファニチャーアクセス」が減収となり、売上高100億円以上の企業群でも規模による優勝劣敗が進んでいる。
第11位から第30位までを見ると、第13位の「安井家具」が前年比１９％の2桁増収で売上高を100億円台とした事で、大台企業は昨年の12社から13社の増加している。
また、昨年28位の「インテリア計画」が減収の為に今年は第13位に、昨年第30位の「リビングデザインセンター」が業種変更で掲載自体がなくなり，替わって「ビッグウッド」と沖縄の「大川」の35億で、このクラスの売上に下げ止まり感が窺える。
第31位から60位を見ると、増収企業が22社（昨年7社）に対して、減収企業は8社（どう2社）で、第60位の売上高は昨年が13億9200万円「栗田家具センター」に対して今年は、13億3600万円「オンリーワン」で、こちらもその下げ幅は減少している。
昨年第42位の「平田家具」は民事再生法申請の為、第51位の「鈴木家具店」は家具取り扱いの縮小から掲載から外れる一方で、インターネット販売大手に成長した「タンスのゲン」が36位に、関西地区ではアウトレット店を多店舗展開する「下村家具」が42位に新規掲載されている。
第61位から第100位までを見ると、増収となっている企業は19社で昨年の13社を上回り、その内2桁増収は4社となっている。
逆に減収となった企業は21社、その中で2桁減収は2社となった。
尚、「インテリアオフィスワン」（昨年第96位）が第74位へ、「ベスト家具」（昨年第93位）が第75位に大きく順位を上げ、「マエザワ」が４４％の伸び率を記録して新たに96位に入ったほか、卸売業トップ100で触れたように、「関家具」が小売部門を別会社とした事で「大川デザインミュージアム」が第82位に入った。
以上が、2011年度の家具小売店の状況です。
ネット販売の「家具小売業者」の躍進が目覚ましいと思いました。
家具業界の方には、参考になると思い書かせていただきました。
[6回]
成果をあげる人間になる為に、特別な才能は必要ない、５つの能力を磨き、習慣化することで、無駄な労力やストレスなく自然と成果をあげることができる。 （ＰＦドラッカー）
私が知っている成果をあげる人は，気質と能力，行動と方法，性格と知識と関心などあらゆることにおいて千差万別だった。
共通点は 「なすべき事をなす能力だけだった」 （ＰＦドラッカー）
「性格や短所は関係ない！」と言っています！
では、具体的に「５つの習慣」とはどうゆう事なのか？
１．時間を体系的に使う
自分は何に時間をとられているかを自覚する。
自分で使い方を決められる時間については，体系的に管理することが重要
２．期待されていることを意識する
「やりたいこと」に力を注ぐことではなく、周りが「してほしいこと」を察知して自分の仕事を組み立てる。
仕事の成果は貢献によって生まれる。
３．自分の強みから考える
弱みを減らしても劇的な成果は期待しづらいし、社内の存在意義もアピールしにくい。
メンバーよりも秀でている長所をみつけよう。
４．常に最優先の仕事をする
大きな成果が期待できる仕事は，優先度を高め，力を集中する。
「まずやるべき事は何か？」「今やらなくてよい事は何か?」を問う。
５．手順を明確にする
仕事の進め方を決めてから進める。
仕事には間違いがつきもの、だが一度「決める」という段階をを経ない限り，その検証，発見が出来ない。
以上の５つの事をマスターし、習慣にすれば誰でも成果をあげることが出来ると言われています。
「卓越するには，特別の才能が必要だ、だが、成果をあげるには，人並みの能力があれば十分なのだ」
（ＰＦドラッカー）
サラリーマン＝給料をもらう為に働き、言われたことを指示通りになすことでよしとする人
ビジネスパーソン＝自分の頭で考え，自分で自分を管理し，自らの仕事に責任を持つ人
組織のボスであろうが、新入社員であろうが、知識労働者はすべてエグゼクティブである。
自分もそうありたいなら、意思決定をしながら仕事をしなければならない。
ドラッカー氏が言うには、リーダーになる資質は、「真摯さ」だけであり、性格や能力，知識などは関係ないと言っています。
我が社の「主任、副店長、店長、センター長、エリア長、課長、部長、役員」みんなそれぞれ違うタイプの人たちです。
十人十色と言いますが、本当にバラエティーにとんでいます。
みなさん、違った「長所，短所」を持ち頑張ってくれているのですが、どのようなタイプの人でも「成果を出す」習慣を身に着ければ、必ず成功すると思います。
自分と違うタイプの人を、批判したり、けなしたりする事は意味がないということです。
逆に違った長所（強み）を活かして、それぞれ違った短所（弱み）を中和することが出来れば、大きな成果をあげることが出来るのです。
組織の強み＝「凡人が力を合わせて，非凡な成果をあげること」
アウトレット家具 ビッグウッド 杉浦眞悟
私が知っている成果をあげる人は，気質と能力，行動と方法，性格と知識と関心などあらゆることにおいて千差万別だった。
共通点は 「なすべき事をなす能力だけだった」 （ＰＦドラッカー）
「性格や短所は関係ない！」と言っています！
では、具体的に「５つの習慣」とはどうゆう事なのか？
１．時間を体系的に使う
自分は何に時間をとられているかを自覚する。
自分で使い方を決められる時間については，体系的に管理することが重要
２．期待されていることを意識する
「やりたいこと」に力を注ぐことではなく、周りが「してほしいこと」を察知して自分の仕事を組み立てる。
仕事の成果は貢献によって生まれる。
３．自分の強みから考える
弱みを減らしても劇的な成果は期待しづらいし、社内の存在意義もアピールしにくい。
メンバーよりも秀でている長所をみつけよう。
４．常に最優先の仕事をする
大きな成果が期待できる仕事は，優先度を高め，力を集中する。
「まずやるべき事は何か？」「今やらなくてよい事は何か?」を問う。
５．手順を明確にする
仕事の進め方を決めてから進める。
仕事には間違いがつきもの、だが一度「決める」という段階をを経ない限り，その検証，発見が出来ない。
以上の５つの事をマスターし、習慣にすれば誰でも成果をあげることが出来ると言われています。
「卓越するには，特別の才能が必要だ、だが、成果をあげるには，人並みの能力があれば十分なのだ」
（ＰＦドラッカー）
サラリーマン＝給料をもらう為に働き、言われたことを指示通りになすことでよしとする人
ビジネスパーソン＝自分の頭で考え，自分で自分を管理し，自らの仕事に責任を持つ人
組織のボスであろうが、新入社員であろうが、知識労働者はすべてエグゼクティブである。
自分もそうありたいなら、意思決定をしながら仕事をしなければならない。
ドラッカー氏が言うには、リーダーになる資質は、「真摯さ」だけであり、性格や能力，知識などは関係ないと言っています。
我が社の「主任、副店長、店長、センター長、エリア長、課長、部長、役員」みんなそれぞれ違うタイプの人たちです。
十人十色と言いますが、本当にバラエティーにとんでいます。
みなさん、違った「長所，短所」を持ち頑張ってくれているのですが、どのようなタイプの人でも「成果を出す」習慣を身に着ければ、必ず成功すると思います。
自分と違うタイプの人を、批判したり、けなしたりする事は意味がないということです。
逆に違った長所（強み）を活かして、それぞれ違った短所（弱み）を中和することが出来れば、大きな成果をあげることが出来るのです。
組織の強み＝「凡人が力を合わせて，非凡な成果をあげること」
アウトレット家具 ビッグウッド 杉浦眞悟
[12回]
今日は、「利益を３倍にするたった５つの方法」という題名の本について話したいと思います。
この本は、大久保恒夫氏が書かれた本です。
内容を要約いたしましたので、小売業の方は是非読んでみて下さい。
「５つの方法」
１．経営と現場が一体となってお客様の満足を実現する
２．仕事を通して現場の人々を成長させる
３．重要な事に絞り込んですぐやる
４．売れる商品の価格を下げないで売り込む
５．今までのやり方をやめて、構造的に改革する
これが「５つの方法」であると書かれていますが、今までに色々な方（経営コンサルタント）が言って来られた当たり前のような方法だと思います。
しかし、この大久保恒夫氏は、実際に会社の経営者として実績を上げておられます。
１．九州を根城にする「ドラッグイレブン」では、１５億円の赤字をたった２年で１４億円の黒字へ転換
２．関東のスーパー「成城石井」では、たった１年で３倍の利益を上げる
コンサルタントとしてですが、ユニクロでは６０億円の利益をたった２年で１０００億円の利益へ、また無印良品では、５０億円の利益を４年で１５０億円の利益へ
また、社員としてですがイトーヨーカ堂では、経営戦略担当として２５０億円の利益を９年で１０００億円まで
大久保恒夫氏は、今まで関わってきた全ての会社を「彼が行った経営改革」によって、短期間で３倍以上の利益をあげる実績を上げているのです。
全てが成功しているというのには、何らかの共通した原因（ノウハウ）があると思います。
「やらなければならない事」
１．顧客満足を常に言い続ける （お客様に喜んでもらえる売り場づくり、接客）
２．売り場に活気が出るよう指導する （元気な挨拶、挨拶の唱和、クリンリネス）
３．人材を育てる （仕事を通じて成功体験を積ませる）
４．売れ筋商品の開発 （バイヤーが世界中を回ってよい商品を探す）
５．利益率を上げる （粗利益の取れる商品を集中して売り込む）
６．スーパーバイザーが経営者の思い、戦略、戦術を伝える （パート社員に至るまで伝達徹底）
７．会議は短く、すぐに実行する （失敗しても、次の手を考える）
８．一度にたくさんの指示を出さない （３つくらいに絞って、それを全社に徹底する）
９．適材適所を考える （人の強みを活かして弱みを中和する）
１０．小売が流通構造のイニシアティブをとる （メーカー、卸、小売りが共通の目的に向けて協力する）
「してはいけない事」
１．リストラをしてはいけない （人を減らして長期的に利益が上がった例はない）
２．失敗しても、誰も責めてはいけない （誰かを責めれば、誰も挑戦しなくなる）
３．ディスカウントをしてはいけない （値段を下げて価格競争をすれば、長期的に利益は出ない）
４．結果がでない会議はしない （事前に考えて会議に臨む癖をつける）
５．死に筋商品を売る努力をしない （売れないものを売ろうとしても労力の無駄）
６．経営改革に近道を探さない （地道な基本の徹底しかない、王道を行く）
７．過去の成功、実績をあてにしない （時代は常に変化している、同じ成功はない）
８．打つ手につながらないデータは見ない （営業上の重要なデータは、「売上」「粗利」「在庫」だけ）
９．経営者は残業をしない （従業員は仕事がなくても、残業をするようになる）
以上ですが、本の内容が本当に素晴らしいものなので、要約するにはもったいないと思いました。
小売業の皆さん、是非この本を手にとって読んでみて下さい。
当たり前のことが書かれているようで、成功の要因がじわじわと理解できるような内容になっています。
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
この本は、大久保恒夫氏が書かれた本です。
内容を要約いたしましたので、小売業の方は是非読んでみて下さい。
「５つの方法」
１．経営と現場が一体となってお客様の満足を実現する
２．仕事を通して現場の人々を成長させる
３．重要な事に絞り込んですぐやる
４．売れる商品の価格を下げないで売り込む
５．今までのやり方をやめて、構造的に改革する
これが「５つの方法」であると書かれていますが、今までに色々な方（経営コンサルタント）が言って来られた当たり前のような方法だと思います。
しかし、この大久保恒夫氏は、実際に会社の経営者として実績を上げておられます。
１．九州を根城にする「ドラッグイレブン」では、１５億円の赤字をたった２年で１４億円の黒字へ転換
２．関東のスーパー「成城石井」では、たった１年で３倍の利益を上げる
コンサルタントとしてですが、ユニクロでは６０億円の利益をたった２年で１０００億円の利益へ、また無印良品では、５０億円の利益を４年で１５０億円の利益へ
また、社員としてですがイトーヨーカ堂では、経営戦略担当として２５０億円の利益を９年で１０００億円まで
大久保恒夫氏は、今まで関わってきた全ての会社を「彼が行った経営改革」によって、短期間で３倍以上の利益をあげる実績を上げているのです。
全てが成功しているというのには、何らかの共通した原因（ノウハウ）があると思います。
「やらなければならない事」
１．顧客満足を常に言い続ける （お客様に喜んでもらえる売り場づくり、接客）
２．売り場に活気が出るよう指導する （元気な挨拶、挨拶の唱和、クリンリネス）
３．人材を育てる （仕事を通じて成功体験を積ませる）
４．売れ筋商品の開発 （バイヤーが世界中を回ってよい商品を探す）
５．利益率を上げる （粗利益の取れる商品を集中して売り込む）
６．スーパーバイザーが経営者の思い、戦略、戦術を伝える （パート社員に至るまで伝達徹底）
７．会議は短く、すぐに実行する （失敗しても、次の手を考える）
８．一度にたくさんの指示を出さない （３つくらいに絞って、それを全社に徹底する）
９．適材適所を考える （人の強みを活かして弱みを中和する）
１０．小売が流通構造のイニシアティブをとる （メーカー、卸、小売りが共通の目的に向けて協力する）
「してはいけない事」
１．リストラをしてはいけない （人を減らして長期的に利益が上がった例はない）
２．失敗しても、誰も責めてはいけない （誰かを責めれば、誰も挑戦しなくなる）
３．ディスカウントをしてはいけない （値段を下げて価格競争をすれば、長期的に利益は出ない）
４．結果がでない会議はしない （事前に考えて会議に臨む癖をつける）
５．死に筋商品を売る努力をしない （売れないものを売ろうとしても労力の無駄）
６．経営改革に近道を探さない （地道な基本の徹底しかない、王道を行く）
７．過去の成功、実績をあてにしない （時代は常に変化している、同じ成功はない）
８．打つ手につながらないデータは見ない （営業上の重要なデータは、「売上」「粗利」「在庫」だけ）
９．経営者は残業をしない （従業員は仕事がなくても、残業をするようになる）
以上ですが、本の内容が本当に素晴らしいものなので、要約するにはもったいないと思いました。
小売業の皆さん、是非この本を手にとって読んでみて下さい。
当たり前のことが書かれているようで、成功の要因がじわじわと理解できるような内容になっています。
家具のアウトレット ビッグウッド 杉浦眞悟
[6回]
こんにちは、大変長い間ご無沙汰しておりました。
2月に入ってから、今期決算を目前にして中長期（五ヵ年）計画を立てておりました。
などと言い訳している自分が恥ずかしいです。
今日は、大久保恒夫さんの「すべては人なんだ」という本の前書きを紹介させていただきます。
その前に、大久保恒夫さんの紹介を致します。
昭和54年、イトーヨーカ堂入社、昭和56年イトーヨーカ堂経営政策室開発部門担当、平成2年（株）リテイルサイエンスを設立、平成10年ファーストリテイリング（ユニクロ）、平成14年良品計画の経営改革を担当する
平成15年（株）ドラッグイレブンの代表取締役を務める、平成19年（株）成城石井の代表取締役社長に就任
著書 「また一歩、お客様のニーズに近づく」、「儲かる会社が実践している！利益を3倍にするたった5つの方法」
以上が、大久保氏の経歴と著書ですが、小売業の方には良くご存知の方が多いと思われます。
はじめに
「人が人を喜ばせる仕事」
「日本の小売業の質を高めていきたい」 「日本の小売業で働いている人たちに幸せになってほしい」
「そのために役立つ人間になって、世の中に貢献したい」
私はこれまでこんな思いをもって働き続けてきました。
その中で私は幸運にも小売業の経営改革、特に大幅改善において幾つかの成功事例を積み重ねてくることができました。
それがなぜ可能だったのでしょうか？
これまで、この疑問に対していろんな方から質問を頂きました。
そして、その疑問に対して自分自身突き詰めて考えていくうちにたどり着いた結論は、「すべては人なんだ」ということでした。
「人が売り場を変え、その売り場をお客さまに喜んでいただき、結果として売上と利益が上がる。だからすべては人なんだ」ということです。
私は、小売業とは「人が人を喜ばせる仕事だ」と思っています。
お客さまに満足していただくのが小売業です。
そして、お客様は「人」です。
だからこそ、私は小売業が大好きです。
本当に楽しい仕事だし、価値の高い仕事です。
そもそも「買い物」とは何でしょうか？
もちろん、「店にある商品をお客さまに買っていただく」ということですが、でもそれは例えばメーカーの工場のように「倉庫から人が生産に必要な部品を持っていく」といった行為とは性質が全く違います。
「お客様がお店にいらっしゃって買い物をされて笑顔でお帰りになられる」
これはお店にやってきたお客様の「気持ち」が、買いたいという「気持ち」になり、その結果「良かった、また来よう」という「気持ち」になるということです。
では、誰が、お客さまにそういう「気持ち」になっていただけるような事をするのでしょうか？
それは、「売り場にいる人」しかいないんです、だから、小売業は人がすべてなんです。
売り場で働く人の気持ちが変わり、そして売り場が変わることで、お客様に喜んでいただく。
人は、、、変わります。
気持ちが変われば行動が変わります、だから、いかに小売業で働く人の気持ちを変えていけるか。
人は、、、成長します。
成長してどんどん能力が上がっていきます。
だから、いかに小売業で働く人を成長させ、モチベーションを上げていけるか、「お客様に満足していただく売り場をつくる」ということは、実はそういうことなのです。
小売業にとって、すべては人、人、人、 人なのです。
私が今までやってきた仕事の本質はここにあります、だから私は、それを本書の題名にさせてもらいました。
以上の内容ですが、小売業を営む者にとって「一番大切な理念」だと思いました。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
2月に入ってから、今期決算を目前にして中長期（五ヵ年）計画を立てておりました。
などと言い訳している自分が恥ずかしいです。
今日は、大久保恒夫さんの「すべては人なんだ」という本の前書きを紹介させていただきます。
その前に、大久保恒夫さんの紹介を致します。
昭和54年、イトーヨーカ堂入社、昭和56年イトーヨーカ堂経営政策室開発部門担当、平成2年（株）リテイルサイエンスを設立、平成10年ファーストリテイリング（ユニクロ）、平成14年良品計画の経営改革を担当する
平成15年（株）ドラッグイレブンの代表取締役を務める、平成19年（株）成城石井の代表取締役社長に就任
著書 「また一歩、お客様のニーズに近づく」、「儲かる会社が実践している！利益を3倍にするたった5つの方法」
以上が、大久保氏の経歴と著書ですが、小売業の方には良くご存知の方が多いと思われます。
はじめに
「人が人を喜ばせる仕事」
「日本の小売業の質を高めていきたい」 「日本の小売業で働いている人たちに幸せになってほしい」
「そのために役立つ人間になって、世の中に貢献したい」
私はこれまでこんな思いをもって働き続けてきました。
その中で私は幸運にも小売業の経営改革、特に大幅改善において幾つかの成功事例を積み重ねてくることができました。
それがなぜ可能だったのでしょうか？
これまで、この疑問に対していろんな方から質問を頂きました。
そして、その疑問に対して自分自身突き詰めて考えていくうちにたどり着いた結論は、「すべては人なんだ」ということでした。
「人が売り場を変え、その売り場をお客さまに喜んでいただき、結果として売上と利益が上がる。だからすべては人なんだ」ということです。
私は、小売業とは「人が人を喜ばせる仕事だ」と思っています。
お客さまに満足していただくのが小売業です。
そして、お客様は「人」です。
だからこそ、私は小売業が大好きです。
本当に楽しい仕事だし、価値の高い仕事です。
そもそも「買い物」とは何でしょうか？
もちろん、「店にある商品をお客さまに買っていただく」ということですが、でもそれは例えばメーカーの工場のように「倉庫から人が生産に必要な部品を持っていく」といった行為とは性質が全く違います。
「お客様がお店にいらっしゃって買い物をされて笑顔でお帰りになられる」
これはお店にやってきたお客様の「気持ち」が、買いたいという「気持ち」になり、その結果「良かった、また来よう」という「気持ち」になるということです。
では、誰が、お客さまにそういう「気持ち」になっていただけるような事をするのでしょうか？
それは、「売り場にいる人」しかいないんです、だから、小売業は人がすべてなんです。
売り場で働く人の気持ちが変わり、そして売り場が変わることで、お客様に喜んでいただく。
人は、、、変わります。
気持ちが変われば行動が変わります、だから、いかに小売業で働く人の気持ちを変えていけるか。
人は、、、成長します。
成長してどんどん能力が上がっていきます。
だから、いかに小売業で働く人を成長させ、モチベーションを上げていけるか、「お客様に満足していただく売り場をつくる」ということは、実はそういうことなのです。
小売業にとって、すべては人、人、人、 人なのです。
私が今までやってきた仕事の本質はここにあります、だから私は、それを本書の題名にさせてもらいました。
以上の内容ですが、小売業を営む者にとって「一番大切な理念」だと思いました。
家具のアウトレット ビッグウッド 代表取締役 杉浦眞悟
[12回]
組織が成果をあげる為の8つの条件
条件１．いち早く変化を捉える
まず初めに、「トレンドの変化」を知る必要がある。
戦略の基本はトレンドの意味を解釈する事にある。
我々はいち早く変化の兆しを捉え、その変化が現実となった時に、直ちに対応しなければならない。
「トレンドの変化」が「変革の基盤」となり、「行動の基盤」となる。
もちろん思い込みは間違いのもととなるだけである。
条件２．ミッションを定期的に見直す
次にミッションを見直す必要がある。
ミッションステートメントは、「何を、なぜ行うか、組織の存在理由は何か」をシンプルに表現するものでなければならない。
マネジメントとは目的ではなく手段である。
我々はミッションをマネジメントしなければならない。
しかもミッションはマネジメントの方法を規定しない、目的を規定するのみである。
条件３．階層を排除する
組織が転換するには、「組織図の四角い箱」から「柔軟な有機体」へと、人を解き放つ必要がある。
もはや我々は、人を組織図の中の小さな箱に閉じ込めておくことはできない。
組織における「役割と位置づけ」は、いくつかの同心円の円周上に配置したい。
そのとき配置転換も意味あるものとなる。
人はそれぞれの役割を拡大しつつ、循環的に移動していく。
知識労働者とは、「頭の中にツールを持つ人達」である。
彼らに似合わない階層的な組織図は排除しなければならない。
条件４．前提を鵜呑みにしない
いかなる例外も認めることなく、あらゆる前提、政策、手続き、慣行に異議を唱えて挑戦する必要がある。
とくに転換にあたっては、「計画的廃棄」が不可欠である。
今日有効であっても、明日にかかわりのない政策や慣行は、すべて廃棄していかなければならない。
条件５．言葉を一貫させる
リーダーのメッセージは一貫している必要がある。
メッセージによってコミュニケーションは行われる。
家具メーカーのハーマン、ミラー社を世界のリーディングカンパニーに育て上げたマックス、デプリーは、「雇用」ではなく「盟約」について語っていた。
そのような理念とそれを表す言葉こそが、組織を転換へと導くうえで必要である。
条件６．全員がリーダーシィップを共有する
リーダーは１人ではない。
ある者はエンパワーメント（権限委譲）と言い、ある者はリーダーシィップの共有と言う。
私はこれを「リーダーシィップの散布」と言いたい。
組織のあらゆる階層において、リーダーを育て、リーダーとして活躍させる必要がある。
リーダーシィップとは全員が共有すべきものである。
条件７．リーダーが確固たる存在である
リーダーは風見鶏であってはならない。
確固たる存在でなければならない。
リーダーとは組織そのもの、価値観、基本の化身たるべき者である。
リーダーとは範となる者である、約束を守る者である。
リーダーシィップとは、「如何に行うか」ではなく、「何を行うか」にかかわることである。
条件８．成果をきちんと自己評価する
組織には「５つの質問」による自己評価が不可欠である。
つねに、「ミッション」、「ゴール」、「目標」、「アクションプラン」、「成果の尺度」を明らかにしなければならない。
ゴールと尺度を手にして、ようやく我々は旅に出ることが出来る。
そうして初めて成果を評価し、転換を祝すこともできる。
我々はこれを「5つの質問」の最後の２つを問うことによって行う。
「我々にとっての成果は何か？」「我々の計画は何か？」
皆さんお気づきだと思いますが、以上の文章はPFドラッカー氏の著書の要約です。
ドラッカー協会で10年以上勉強されている「安藤氏」が書いた文章です。
ここまで要約するには、何年もかかったのではないかと感心いたしました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦眞悟
条件１．いち早く変化を捉える
まず初めに、「トレンドの変化」を知る必要がある。
戦略の基本はトレンドの意味を解釈する事にある。
我々はいち早く変化の兆しを捉え、その変化が現実となった時に、直ちに対応しなければならない。
「トレンドの変化」が「変革の基盤」となり、「行動の基盤」となる。
もちろん思い込みは間違いのもととなるだけである。
条件２．ミッションを定期的に見直す
次にミッションを見直す必要がある。
ミッションステートメントは、「何を、なぜ行うか、組織の存在理由は何か」をシンプルに表現するものでなければならない。
マネジメントとは目的ではなく手段である。
我々はミッションをマネジメントしなければならない。
しかもミッションはマネジメントの方法を規定しない、目的を規定するのみである。
条件３．階層を排除する
組織が転換するには、「組織図の四角い箱」から「柔軟な有機体」へと、人を解き放つ必要がある。
もはや我々は、人を組織図の中の小さな箱に閉じ込めておくことはできない。
組織における「役割と位置づけ」は、いくつかの同心円の円周上に配置したい。
そのとき配置転換も意味あるものとなる。
人はそれぞれの役割を拡大しつつ、循環的に移動していく。
知識労働者とは、「頭の中にツールを持つ人達」である。
彼らに似合わない階層的な組織図は排除しなければならない。
条件４．前提を鵜呑みにしない
いかなる例外も認めることなく、あらゆる前提、政策、手続き、慣行に異議を唱えて挑戦する必要がある。
とくに転換にあたっては、「計画的廃棄」が不可欠である。
今日有効であっても、明日にかかわりのない政策や慣行は、すべて廃棄していかなければならない。
条件５．言葉を一貫させる
リーダーのメッセージは一貫している必要がある。
メッセージによってコミュニケーションは行われる。
家具メーカーのハーマン、ミラー社を世界のリーディングカンパニーに育て上げたマックス、デプリーは、「雇用」ではなく「盟約」について語っていた。
そのような理念とそれを表す言葉こそが、組織を転換へと導くうえで必要である。
条件６．全員がリーダーシィップを共有する
リーダーは１人ではない。
ある者はエンパワーメント（権限委譲）と言い、ある者はリーダーシィップの共有と言う。
私はこれを「リーダーシィップの散布」と言いたい。
組織のあらゆる階層において、リーダーを育て、リーダーとして活躍させる必要がある。
リーダーシィップとは全員が共有すべきものである。
条件７．リーダーが確固たる存在である
リーダーは風見鶏であってはならない。
確固たる存在でなければならない。
リーダーとは組織そのもの、価値観、基本の化身たるべき者である。
リーダーとは範となる者である、約束を守る者である。
リーダーシィップとは、「如何に行うか」ではなく、「何を行うか」にかかわることである。
条件８．成果をきちんと自己評価する
組織には「５つの質問」による自己評価が不可欠である。
つねに、「ミッション」、「ゴール」、「目標」、「アクションプラン」、「成果の尺度」を明らかにしなければならない。
ゴールと尺度を手にして、ようやく我々は旅に出ることが出来る。
そうして初めて成果を評価し、転換を祝すこともできる。
我々はこれを「5つの質問」の最後の２つを問うことによって行う。
「我々にとっての成果は何か？」「我々の計画は何か？」
皆さんお気づきだと思いますが、以上の文章はPFドラッカー氏の著書の要約です。
ドラッカー協会で10年以上勉強されている「安藤氏」が書いた文章です。
ここまで要約するには、何年もかかったのではないかと感心いたしました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦眞悟
[8回]
今日は、「家具再生工場」のお話をさせていただきます。
実は、福岡県大川市に２８００坪の「ビッグウッド物流倉庫」があります。
２０１１年１２月、その物流倉庫の中に「家具再生工場」をつくりました。
何の為に、「家具再生工場」をつくったのか？
ビッグウッドは、家具アウトレット専門店として１９９０年、日本で初めて誕生した会社です。
実はアウトレット商品には、色々な種類があります。
メーカーさんや卸屋さんや商社さんの処分品（換金商品）、旧型品、傷物品、キャンセル品、倒産品など色々な理由で安く処分しなければならない商品です。
その中に、傷物品があるのですが、傷物品の中にＢ品とＣ品というものがあります。
誤解を招くといけないので言って置きますが、Ｂ品もＣ品もどちらも新品で、リサイクル品ではありません。
Ｂ品とは、簡単に言えば「チョイ傷品」のことで、使用するには全く差支えがない状態の傷物家具のことです。
Ｃ品とは、傷がひどく修理しなければ、使用する事ができない状態の傷物家具のことです。
また、Ｃ品の中にも「部品不足」「穴あき」「割れ」「はがれ」「脚折れ」など色々な状態の家具があります。
Ｃ品の中には、当然修理できないで廃棄しなければならない家具も存在します。
検品もしないで廃棄しているメーカーさんや卸屋さん、商社さんがたくさんあります。
要するに産業廃棄物として大量のゴミが発生している訳です。
エコの時代にこのような現実を見て、ビッグウッドは立ち上がりました。
資源の有効利用やゴミの削減に取り組まなければならない時代に、廃棄している家具をなんとかもう一度再利用できないものかと考えました。
そこで、一年前に「家具の再生工場」を設立いたしました。
今は、まだ３名で運営しておりますが、将来は大きな規模の工場にしていきたいと思っております。
一名は我が社（ビッグウッド）の優秀な社員を、責任者として任命し、後の２名は家具職人さんを採用しております。
そして、修理する為の機械を購入し、修理道具を買い揃え２０１１年１２月にスタートいたしました。
まだまだ、たくさん商品供給は出来ませんが将来は、社会の為になる「エコ工場」に成長すると信じております。
また、修理する前に傷の部分の写真を撮り、修理したあとの写真を撮り、お客様に提供していこうと考えています。
プロの家具職人さんが修理した家具ですから、どこに傷があったかわからなくなってしまう場合があります。
そのため出来上がった状態を、修理前、修理後、「ビフォー」「アフター」で、お客様に見ていただこうという試みです。
お客様には、安心して「修理した家具」を購入していただけるように考えております。
当然、お値段は「激安価格」になると思います。
今年は、「社会貢献」を経営方針の一番に考え頑張っていこうと考えております。
株式会社 家具アウトレット専門店 ビッグウッド 杉浦真悟
実は、福岡県大川市に２８００坪の「ビッグウッド物流倉庫」があります。
２０１１年１２月、その物流倉庫の中に「家具再生工場」をつくりました。
何の為に、「家具再生工場」をつくったのか？
ビッグウッドは、家具アウトレット専門店として１９９０年、日本で初めて誕生した会社です。
実はアウトレット商品には、色々な種類があります。
メーカーさんや卸屋さんや商社さんの処分品（換金商品）、旧型品、傷物品、キャンセル品、倒産品など色々な理由で安く処分しなければならない商品です。
その中に、傷物品があるのですが、傷物品の中にＢ品とＣ品というものがあります。
誤解を招くといけないので言って置きますが、Ｂ品もＣ品もどちらも新品で、リサイクル品ではありません。
Ｂ品とは、簡単に言えば「チョイ傷品」のことで、使用するには全く差支えがない状態の傷物家具のことです。
Ｃ品とは、傷がひどく修理しなければ、使用する事ができない状態の傷物家具のことです。
また、Ｃ品の中にも「部品不足」「穴あき」「割れ」「はがれ」「脚折れ」など色々な状態の家具があります。
Ｃ品の中には、当然修理できないで廃棄しなければならない家具も存在します。
検品もしないで廃棄しているメーカーさんや卸屋さん、商社さんがたくさんあります。
要するに産業廃棄物として大量のゴミが発生している訳です。
エコの時代にこのような現実を見て、ビッグウッドは立ち上がりました。
資源の有効利用やゴミの削減に取り組まなければならない時代に、廃棄している家具をなんとかもう一度再利用できないものかと考えました。
そこで、一年前に「家具の再生工場」を設立いたしました。
今は、まだ３名で運営しておりますが、将来は大きな規模の工場にしていきたいと思っております。
一名は我が社（ビッグウッド）の優秀な社員を、責任者として任命し、後の２名は家具職人さんを採用しております。
そして、修理する為の機械を購入し、修理道具を買い揃え２０１１年１２月にスタートいたしました。
まだまだ、たくさん商品供給は出来ませんが将来は、社会の為になる「エコ工場」に成長すると信じております。
また、修理する前に傷の部分の写真を撮り、修理したあとの写真を撮り、お客様に提供していこうと考えています。
プロの家具職人さんが修理した家具ですから、どこに傷があったかわからなくなってしまう場合があります。
そのため出来上がった状態を、修理前、修理後、「ビフォー」「アフター」で、お客様に見ていただこうという試みです。
お客様には、安心して「修理した家具」を購入していただけるように考えております。
当然、お値段は「激安価格」になると思います。
今年は、「社会貢献」を経営方針の一番に考え頑張っていこうと考えております。
株式会社 家具アウトレット専門店 ビッグウッド 杉浦真悟
[12回]
今日は、「店は客のためにある」という不朽の商人心訓を提唱し、「日本商人の父」と慕われた商業界創立者である倉本長治が生涯を懸けて説いた「商いのこころ」を紹介します。
日本商人の父からのメッセージ「商人の幸せとは何か」
働く人に生活の張り合い、生きる喜びを与えよう。
江戸時代中期の儒学者、思想家、荻生徂徠は「人に仕事を任せたら、信頼して余計な口を出したり指図したりせぬ方がよい、全力が出せるようにしてやれ」という趣旨の言葉を遺している。
すなわち、「生き甲斐を与えることこそ、人をよく用いる」ということではないだろうか。
では、「人の幸せ」とは何か。
生きる喜び、生活の楽しさのうちにこそ、それがあるのが正しいのではあるまいか。
商人の幸せが大いに儲かることにあると思われたのは過去の事である。
人間が豊かであると言うのが物や金の豊かさのことだと信じられた時代の考えである。
ギリシャ時代でも、現代でも、本当の豊かさというものは、心の豊かさであるべきだという主張は強い。
何億円の財産を握っても、至って心の貧しい、いつも何かに飢えているような人が多いのである。
そして人々に羨ましがられたり、憎まれたり、ねたまれたり、恨まれたりして、油断も出来ぬ生活をするのである。
だから商人も、金儲けを目的としてやらぬ方がよろしい。
儲かってもよいし、儲けなければならないが、断じてそれ自体を目的としてはならない。
もう一度言う。
商売は損をしてはいけない、損をすれば、いろいろと多くの人に迷惑をかける。
必ず儲けなければいけないものだが、金儲けを目的とするなということである。
商売本来の意義や目的は、人間の生活上、人々が欲しいという品なりサービスなりを、その人々が希望する条件で提供するところにある。
人々の満足なり喜びなりを正しく提供するのが商人の幸せなのである。
しかも、お客よりももっと優れた専門的立場で、これを行うのであるから、当然、社会の人々から尊敬されてよい。
消費者の恩人であるのだから、信頼されなければならない。
ならば、商人の幸せとは何か？
その本当の意義が分からなくとも、自分の商売が社会大衆から喜び迎えられているか否かを考えよう。
そして、消費者がなるほどと共鳴し、歓声を上げて諸君の店を支持してやまないような経営を実現しようではないか。
以上が「倉本長治の遺された言葉」ですが、私も商人として大いに感銘を受けるものであります。
我々商人にとって「本当の幸せとは何なのか？」
大いに考えさせられました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦真悟
日本商人の父からのメッセージ「商人の幸せとは何か」
働く人に生活の張り合い、生きる喜びを与えよう。
江戸時代中期の儒学者、思想家、荻生徂徠は「人に仕事を任せたら、信頼して余計な口を出したり指図したりせぬ方がよい、全力が出せるようにしてやれ」という趣旨の言葉を遺している。
すなわち、「生き甲斐を与えることこそ、人をよく用いる」ということではないだろうか。
では、「人の幸せ」とは何か。
生きる喜び、生活の楽しさのうちにこそ、それがあるのが正しいのではあるまいか。
商人の幸せが大いに儲かることにあると思われたのは過去の事である。
人間が豊かであると言うのが物や金の豊かさのことだと信じられた時代の考えである。
ギリシャ時代でも、現代でも、本当の豊かさというものは、心の豊かさであるべきだという主張は強い。
何億円の財産を握っても、至って心の貧しい、いつも何かに飢えているような人が多いのである。
そして人々に羨ましがられたり、憎まれたり、ねたまれたり、恨まれたりして、油断も出来ぬ生活をするのである。
だから商人も、金儲けを目的としてやらぬ方がよろしい。
儲かってもよいし、儲けなければならないが、断じてそれ自体を目的としてはならない。
もう一度言う。
商売は損をしてはいけない、損をすれば、いろいろと多くの人に迷惑をかける。
必ず儲けなければいけないものだが、金儲けを目的とするなということである。
商売本来の意義や目的は、人間の生活上、人々が欲しいという品なりサービスなりを、その人々が希望する条件で提供するところにある。
人々の満足なり喜びなりを正しく提供するのが商人の幸せなのである。
しかも、お客よりももっと優れた専門的立場で、これを行うのであるから、当然、社会の人々から尊敬されてよい。
消費者の恩人であるのだから、信頼されなければならない。
ならば、商人の幸せとは何か？
その本当の意義が分からなくとも、自分の商売が社会大衆から喜び迎えられているか否かを考えよう。
そして、消費者がなるほどと共鳴し、歓声を上げて諸君の店を支持してやまないような経営を実現しようではないか。
以上が「倉本長治の遺された言葉」ですが、私も商人として大いに感銘を受けるものであります。
我々商人にとって「本当の幸せとは何なのか？」
大いに考えさせられました。
家具のアウトレット 株式会社ビッグウッド 杉浦真悟
[5回]
皆さん、明けましておめでとうございます。
今日は、２０１２年度 「ビッグウッド経営方針」について書きたいと思います。
昨年は、東北大震災やタイの大洪水など大変な災害があり、本当に苦しい年でありました。
我が社ビッグウッドにとっても、激動の年度であり、改革を成し遂げる為に全社員が苦労した一年でした。
今年は、辰年ですが今までの統計で辰年には経済環境が良かったという実績があるそうです。
日本の復興を始める一年目であり、「龍のように天高く舞い上がる年」にしたいと思っております。
ところで、２０１２年度の「ビッグウッド経営方針」を書いてみます。
１．一件単価アップ
単価アップの方法には、大きく３つの方法があります。
Ａ プラスワン販売
一つ目は、最も気をつける事ですが、単品販売をなくす為にすぐに売上伝票を書かない、じっくりとお客様の要望を聞きプロとしての提案をする、要するに売り急がないという事です。
二つ目は、「丁寧な見積書」を作成して他のお店と比べてもらい、品質と価格とサービスの総合的付加価値では絶対負けないという自信をお客様に伝えるという事です。
三つ目は、プラスワン販売が簡単に行えるような「付属品のセット展示」を綺麗にするという事です。
Ｂ スライド販売
お客様の使用目的と使用期間を聞きだし、それに応じた商品の提案をしなければなりません。
また、「上、中、下の法則」で品質の良いものから説明していくべきです。
本当に品質の良い商品を、熱意を持って説明する事が、スライド販売を成功させる要諦です。
Ｃ 店内営業
店内営業とは、店内販売と違ってお客様が買うつもりのなかった商品を、自分達がお客様に薦めて買っていただく商法です。
自分達が薦める商品に対しては、絶対の自信を持ってないと薦めるべきではありません。
「お客様にあまり知識がなく、良さがわかっていないもの」「本当に価値があるもの」「お客様が使って良かったと実感できるもの」を厳選し店内営業をするべきです。
使っていただいて、「お客様に感謝される喜び」を知る為にも是非、店内営業はするべきです。
２．粗利益率の向上
一つ目は、不必要な値引きはしないという事ですが、値引きの決裁権は店長にありますから、店長次第で決まります。
店長が値引きを一部のお客様に対してする事は、他の大勢のお客様にとっては「不公平極まりない」という事になります。
そして、粗利益率の低下を招き利益が減少し、会社（全社員）の利益が少なくなりその結果、賞与や昇給に影響してしまいます。
二つ目は、粗利益の良い商品（自社コンテナ品、Ｂ品）の付加価値を理解し、お客様に説明できるように商品の価値を知っておかなければなりません。
３．予算達成
有言実行の人となると言う事です、予算とは以前にもブログに書きましたが「最低限の売り上げ目標」ですから、自分が発表した予算は必ず達成しなければなりません。
予算達成出来なかった言い訳は、無限大にありますから言い訳を言うのはやめましょう。
予算以上に利益を出す事が、皆の報酬をアップさせる唯一の方法です。
４．新規出店
年間３店舗出店は、必ず守らなければなりません、これも有言実行です。
その為には、３名の店長の育成が必要ですから「役員、部長、エリア長、店長」はいかにして新店長を作ることができるか、真剣に取り組まなければなりません。
５．ソーシャルメディアミックス
将来の広告戦略を考える上で、「ホームページ、ブログ、フェイスブック、ツイッター、グーグル+」等のネット上のコマーシャルが必要になってきます。
これらの媒体を連結させて、会社広告、商品広告、売り出し告知などを有効的に行う事が求められて来るでしょう。
今年は、ネット上での知名度アップを真剣に考えて、ソーシャルメディアミックスの基礎を作らなければなりません。
以上が、２０１２年度 ビッグウッド経営方針の内容です。
良かったら、参考にしてください！
今日は、２０１２年度 「ビッグウッド経営方針」について書きたいと思います。
昨年は、東北大震災やタイの大洪水など大変な災害があり、本当に苦しい年でありました。
我が社ビッグウッドにとっても、激動の年度であり、改革を成し遂げる為に全社員が苦労した一年でした。
今年は、辰年ですが今までの統計で辰年には経済環境が良かったという実績があるそうです。
日本の復興を始める一年目であり、「龍のように天高く舞い上がる年」にしたいと思っております。
ところで、２０１２年度の「ビッグウッド経営方針」を書いてみます。
１．一件単価アップ
単価アップの方法には、大きく３つの方法があります。
Ａ プラスワン販売
一つ目は、最も気をつける事ですが、単品販売をなくす為にすぐに売上伝票を書かない、じっくりとお客様の要望を聞きプロとしての提案をする、要するに売り急がないという事です。
二つ目は、「丁寧な見積書」を作成して他のお店と比べてもらい、品質と価格とサービスの総合的付加価値では絶対負けないという自信をお客様に伝えるという事です。
三つ目は、プラスワン販売が簡単に行えるような「付属品のセット展示」を綺麗にするという事です。
Ｂ スライド販売
お客様の使用目的と使用期間を聞きだし、それに応じた商品の提案をしなければなりません。
また、「上、中、下の法則」で品質の良いものから説明していくべきです。
本当に品質の良い商品を、熱意を持って説明する事が、スライド販売を成功させる要諦です。
Ｃ 店内営業
店内営業とは、店内販売と違ってお客様が買うつもりのなかった商品を、自分達がお客様に薦めて買っていただく商法です。
自分達が薦める商品に対しては、絶対の自信を持ってないと薦めるべきではありません。
「お客様にあまり知識がなく、良さがわかっていないもの」「本当に価値があるもの」「お客様が使って良かったと実感できるもの」を厳選し店内営業をするべきです。
使っていただいて、「お客様に感謝される喜び」を知る為にも是非、店内営業はするべきです。
２．粗利益率の向上
一つ目は、不必要な値引きはしないという事ですが、値引きの決裁権は店長にありますから、店長次第で決まります。
店長が値引きを一部のお客様に対してする事は、他の大勢のお客様にとっては「不公平極まりない」という事になります。
そして、粗利益率の低下を招き利益が減少し、会社（全社員）の利益が少なくなりその結果、賞与や昇給に影響してしまいます。
二つ目は、粗利益の良い商品（自社コンテナ品、Ｂ品）の付加価値を理解し、お客様に説明できるように商品の価値を知っておかなければなりません。
３．予算達成
有言実行の人となると言う事です、予算とは以前にもブログに書きましたが「最低限の売り上げ目標」ですから、自分が発表した予算は必ず達成しなければなりません。
予算達成出来なかった言い訳は、無限大にありますから言い訳を言うのはやめましょう。
予算以上に利益を出す事が、皆の報酬をアップさせる唯一の方法です。
４．新規出店
年間３店舗出店は、必ず守らなければなりません、これも有言実行です。
その為には、３名の店長の育成が必要ですから「役員、部長、エリア長、店長」はいかにして新店長を作ることができるか、真剣に取り組まなければなりません。
５．ソーシャルメディアミックス
将来の広告戦略を考える上で、「ホームページ、ブログ、フェイスブック、ツイッター、グーグル+」等のネット上のコマーシャルが必要になってきます。
これらの媒体を連結させて、会社広告、商品広告、売り出し告知などを有効的に行う事が求められて来るでしょう。
今年は、ネット上での知名度アップを真剣に考えて、ソーシャルメディアミックスの基礎を作らなければなりません。
以上が、２０１２年度 ビッグウッド経営方針の内容です。
良かったら、参考にしてください！
[5回]
今日は12月30日、今年も後1日となりました。
今年（２０１１年）を振り返って、反省する時期になりました。
今年は、３月に東北大震災があり、またタイでは大洪水があり、大きな自然災害のあった年となりました。
また、東電の放射能漏れのように人災による大きな被害もあり、大変な一年となりました。
又、我が社（ビッグウッド）はどうだったかと言うと、「改革の年」であったように思います。
１．報奨金制度の見直し
２．予算計画の実施
３．Ｂ品比率アップ
４．コンプライアンスの遵守
５．在庫管理（正確な棚卸による）
６．粗利益率の向上
７．仕入れ計画の作成
などの「年度方針」を行って、より良い会社にする為に改革を行いました。
何点かは、計画通り実施できたものもあるのですが、まだまだ計画通りには出来なかったと反省しております。
欲張って、たくさんの年度方針を作った事が、良くなかったのかもしれませんね。
組織と言うものは、時代に応じて、規模に応じて変化していかなければ、生き残れないと言われますが本当にその通りだと実感しております。
この会社は、創業２８年で今まで、業態転換を初め、たびたび変革を繰り返してきました。
大きくは１９９１年、普通の家具店からアウトレット家具専門店への業態転換。
１９９５年、ペルシャ絨毯の取り扱いを始め、ペルシャ絨毯展示会の開催を始めました。
２００１年、フランチャイズ本部として、フランチャイズ店舗の募集を行い現在は、FC店を２０店舗まで増やしてきました。
２００９年、エリア長制度を取り入れ、直営店エリア制を構築いたしました。
２０１１年、報奨金制度の改革を行い、人事考課制度による公平、平等な利益配分の仕組みを確立いたしました。
大きな変革を遂げながら、成長してきたビッグウッドでありますが、時代と組織規模に応じて変化してきたと思います。
変革を行う時には、既存のやり方を支持するグループと、変革を支持するグループとの間に摩擦があり苦しい経営状況を経験してきました。
しかし、今まで「変革を途中でやめる」という経験は一度もありませんでした。
現在まで、２８年間生き残っている理由は、変化し続けてきたからだと思っています。
身体が大きくなると、以前の服が合わなくなり、新しい服を買わなければなりません。
組織も同じで、既存の制度や経営方法が使えなくなるのは、致し方がない事なのです。
我々経営陣は、組織の規模に合わせて経営方法を変化させていかなければ生き残れないと言う事を肝に銘じております。
そして、企業とは成長発展していくべきものであり、停滞は現状維持ではなく衰退を意味する事を知っていなければなりません。
少しづつでも良いから、成長発展していかなければ「活力のある企業」とはいえないのです。
「ブッダの言葉」のなかに「諸行無常」という言葉がありましたが、この世のすべてのものは移ろいゆくと言う事実があり、
「諸法無我」とは、すなわち「すべてのものは、自分のものではない」という意味です。
ですから、今この瞬間を精一杯生き切る事が、我々に出来る最善の方法だと思います。
過ぎ去った一年を、反省する事は大切ですが、悔やんだり、後悔する事には意味がありません。
精一杯の仕事をしたのであれば、後悔もなく新しい年に挑戦していける勇気が湧いてくると考えます。
特に、「他人の仕事の失敗」を非難したり、追及したりしても何も良い事はありません。
それよりも、「自分や周りの人が失敗した事」を経験として活かす事は大切だと思います。
どんな人も完璧ではない、失敗をしない人など存在しないのですから、いかに失敗を活かすかという方法を身に着けて、いつかは成功すれば「立派な人間」ということになるのです。
反省は必要ですが、後悔は必要ではない！
今年を振り返ってみると、たくさんの失敗をしましたが、決して後悔はしておりません。
「成功するための勉強をした」と思っております。
皆さんも、一年を振り返って「反省」はしてみてください。
しかし、落ち込む必要はありません、来年に向かって挑戦する為の「攻略法」として活かすことをお勧めします。
今年（２０１１年）を振り返って、反省する時期になりました。
今年は、３月に東北大震災があり、またタイでは大洪水があり、大きな自然災害のあった年となりました。
また、東電の放射能漏れのように人災による大きな被害もあり、大変な一年となりました。
又、我が社（ビッグウッド）はどうだったかと言うと、「改革の年」であったように思います。
１．報奨金制度の見直し
２．予算計画の実施
３．Ｂ品比率アップ
４．コンプライアンスの遵守
５．在庫管理（正確な棚卸による）
６．粗利益率の向上
７．仕入れ計画の作成
などの「年度方針」を行って、より良い会社にする為に改革を行いました。
何点かは、計画通り実施できたものもあるのですが、まだまだ計画通りには出来なかったと反省しております。
欲張って、たくさんの年度方針を作った事が、良くなかったのかもしれませんね。
組織と言うものは、時代に応じて、規模に応じて変化していかなければ、生き残れないと言われますが本当にその通りだと実感しております。
この会社は、創業２８年で今まで、業態転換を初め、たびたび変革を繰り返してきました。
大きくは１９９１年、普通の家具店からアウトレット家具専門店への業態転換。
１９９５年、ペルシャ絨毯の取り扱いを始め、ペルシャ絨毯展示会の開催を始めました。
２００１年、フランチャイズ本部として、フランチャイズ店舗の募集を行い現在は、FC店を２０店舗まで増やしてきました。
２００９年、エリア長制度を取り入れ、直営店エリア制を構築いたしました。
２０１１年、報奨金制度の改革を行い、人事考課制度による公平、平等な利益配分の仕組みを確立いたしました。
大きな変革を遂げながら、成長してきたビッグウッドでありますが、時代と組織規模に応じて変化してきたと思います。
変革を行う時には、既存のやり方を支持するグループと、変革を支持するグループとの間に摩擦があり苦しい経営状況を経験してきました。
しかし、今まで「変革を途中でやめる」という経験は一度もありませんでした。
現在まで、２８年間生き残っている理由は、変化し続けてきたからだと思っています。
身体が大きくなると、以前の服が合わなくなり、新しい服を買わなければなりません。
組織も同じで、既存の制度や経営方法が使えなくなるのは、致し方がない事なのです。
我々経営陣は、組織の規模に合わせて経営方法を変化させていかなければ生き残れないと言う事を肝に銘じております。
そして、企業とは成長発展していくべきものであり、停滞は現状維持ではなく衰退を意味する事を知っていなければなりません。
少しづつでも良いから、成長発展していかなければ「活力のある企業」とはいえないのです。
「ブッダの言葉」のなかに「諸行無常」という言葉がありましたが、この世のすべてのものは移ろいゆくと言う事実があり、
「諸法無我」とは、すなわち「すべてのものは、自分のものではない」という意味です。
ですから、今この瞬間を精一杯生き切る事が、我々に出来る最善の方法だと思います。
過ぎ去った一年を、反省する事は大切ですが、悔やんだり、後悔する事には意味がありません。
精一杯の仕事をしたのであれば、後悔もなく新しい年に挑戦していける勇気が湧いてくると考えます。
特に、「他人の仕事の失敗」を非難したり、追及したりしても何も良い事はありません。
それよりも、「自分や周りの人が失敗した事」を経験として活かす事は大切だと思います。
どんな人も完璧ではない、失敗をしない人など存在しないのですから、いかに失敗を活かすかという方法を身に着けて、いつかは成功すれば「立派な人間」ということになるのです。
反省は必要ですが、後悔は必要ではない！
今年を振り返ってみると、たくさんの失敗をしましたが、決して後悔はしておりません。
「成功するための勉強をした」と思っております。
皆さんも、一年を振り返って「反省」はしてみてください。
しかし、落ち込む必要はありません、来年に向かって挑戦する為の「攻略法」として活かすことをお勧めします。
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